Gestione el tiempo colectivo de su equipo

La mayoría de los profesionales abordan la gestión del tiempo de manera incorrecta. Se considera que las personas que se retrasan en el trabajo son un fracaso personal, del mismo modo que las personas que abandonan sus planes de dieta o ejercicio carecen de autocontrol o disciplina. En respuesta, innumerables expertos en gestión del tiempo se centran en los hábitos individuales, al igual que lo hacen los entrenadores de autoayuda. Ofrecen consejos sobre cosas como llevar mejores listas de tareas pendientes, no revisar el correo electrónico sin cesar y no posponer las cosas. Por supuesto, todos podríamos gestionar mejor nuestro tiempo. Pero en el lugar de trabajo moderno, con su énfasis en la conectividad y la colaboración, el verdadero problema no es la forma en que las personas gestionan su tiempo. Es la forma en que gestionamos nuestro tiempo colectivo, la forma en que trabajamos juntos para hacer el trabajo. Aquí es donde reside la verdadera oportunidad de aumentar la productividad.

Hace casi una década empecé a trabajar con un equipo del Boston Consulting Group para implementar lo que puede parecer una innovación modesta: persuadir a cada miembro de que designara y pasara una noche entre semana fuera de la oficina y completamente desconectado del trabajo. La intervención tenía como objetivo mejorar la calidad de vida en una industria conocida por sus largas jornadas y una cultura de 24 horas al día, 7 días a la semana. Los primeros resultados fueron positivos; la iniciativa se amplió a cuatro equipos de consultores y, luego, a 10. Los resultados, que describí en un artículo de HBR de 2009, «Hacer que el tiempo libre sea predecible y obligatorio», y en un libro de 2012, Dormir con su smartphone, fueron profundas. Los consultores de los equipos con tiempo libre obligatorio tenían una mayor satisfacción laboral y un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal, y sentían que estaban aprendiendo más en el trabajo. No sorprende, entonces, que BCG haya seguido ampliando el programa: a partir de esta primavera, se ha implementado en miles de equipos de 77 oficinas de 40 países.

Durante los cinco años transcurridos desde que informé por primera vez sobre este trabajo, he introducido intervenciones similares basadas en el tiempo en varias empresas, y he llegado a apreciar el verdadero poder de esas intervenciones. Ponen la propiedad de la forma de trabajar de un equipo en manos de los miembros del equipo, quienes tienen el poder y los incentivos para optimizar su tiempo colectivo. Como resultado, los equipos colaboran mejor. Simplifican su trabajo. Cumplen con los plazos. Son más productivos y eficientes. Los equipos que se fijan el objetivo de un tiempo libre estructurado y, lo que es más importante, se reúnen con regularidad para analizar cómo trabajarán juntos y garantizar que todos los miembros lo aprovechen, mantienen un diálogo más abierto, participan en más experimentos e innovaciones y, en última instancia, funcionan mejor.

Creando días de «productividad mejorada»

Una de las ideas que impulsan este trabajo es darse cuenta de que muchos equipos se apegan a procesos comprobados y verdaderos que, aunque conocidos, suelen ser ineficientes. Incluso las empresas que crean productos innovadores rara vez innovan en lo que respecta a los procesos. Me di cuenta de ello cuando estudié tres equipos de ingenieros de software que trabajaban para la misma empresa en diferentes contextos culturales. Los equipos tenían las mismas tareas y producían la misma cantidad de trabajo, pero utilizaban métodos muy diferentes. Uno, en Shenzen, tenía un organigrama central y de radios: el director de proyecto mantenía el control y asignaba el trabajo. Otro, en Bangalore, era autogestionado y especializado, y asignaba el trabajo según la experiencia técnica. El tercero, en Budapest, tenía el sentido más fuerte de ser un equipo; sus miembros eran los más versátiles e intercambiables.

Aunque, como he dicho, los productos finales eran los mismos, los distintos enfoques de los equipos arrojaron resultados diferentes. Por ejemplo, el equipo central trabajaba menos horas que los demás, mientras que el equipo más versátil tenía una flexibilidad y un control mucho mayores sobre su agenda. Los equipos desconocían por completo que sus homólogos del resto del mundo gestionaban su trabajo de manera diferente. Mi investigación me dio un recordatorio vívido de que cada tarea se puede abordar de diversas maneras y que cualquier equipo puede encontrar formas mucho más eficientes de hacer las cosas. Este es el verdadero poder de la gestión del tiempo en equipo: los equipos desarrollan la capacidad de mejorar continuamente la forma en que coordinan su trabajo y, con frecuencia, eso se traduce en nuevas eficiencias.

Las intervenciones basadas en el tiempo que utilizo para catalizar la gestión del tiempo en equipo abordan tres problemas distintos (aunque a veces se superponen) que surgen con frecuencia:

• Algunos empleados desean tener más control sobre su horario de trabajo, como resultado de un trabajo que se extiende a diferentes zonas horarias, una cultura de 24 horas al día, 7 días a la semana que evolucionó para cumplir plazos rígidos o las exigentes expectativas de los clientes, o la mentalidad de siempre activa que se debe en parte a que la tecnología permite a las personas conectarse con el trabajo en cualquier momento. El objetivo del tiempo libre estructurado en este caso implica aumentar la previsibilidad, por lo general, crear un horario en el que los trabajadores sepan que van a estar fuera del horario laboral o establecer un horario laboral más uniforme.

• Los equipos que suelen trabajar muchas horas o que lo hacen durante las horas punta no suelen ser reconocidos por sus esfuerzos adicionales, lo que puede provocar una alta rotación. Los miembros de estos equipos suelen valorar mucho un tiempo libre extra a cambio de su arduo trabajo. En este caso, el objetivo del tiempo libre estructurado es designar los períodos de tiempo libre durante la semana laboral normal.

• Algunos equipos están plagados de interrupciones, las distracciones incesantes comunes en la cultura de los cubículos, con el correo electrónico constante, el exceso de reuniones, etc. Los miembros de estos equipos desean centrarse en el tiempo para eliminar el estrés de las tareas pendientes o la necesidad de llevarse el trabajo a casa. El objetivo del tiempo libre estructurado en este caso es un tiempo tranquilo e ininterrumpido, incluido el tiempo libre de reuniones.

Considere la situación en una empresa farmacéutica mundial mediana que estudié. Los empleados de allí, por lo general, mantenían predecibles de 9 a 5 o de 9 a 6 horas en la oficina, pero estaban muy estresados. Muchos se quejaron de la incapacidad de hacer su trabajo en la oficina, lo que los llevó a llevarse el trabajo a casa por la noche o los fines de semana.

Cuando investigué, descubrí que la empresa estaba inundada de reuniones. Una cultura demasiado colaborativa en la división que estaba estudiando significaba que demasiados empleados participaban en todas las decisiones. Las reuniones estaban repletas de gente innecesaria; los empleados tenían reservas dobles; la agenda de Outlook de todos estaba abarrotada. El único momento en que la gente podía hacer su trabajo real era fuera del horario normal de oficina.

El equipo que estudiaba en la organización se unió a la meta de tiempo libre de un día a la semana sin reuniones, durante el cual los miembros trabajaran desde casa. También se prohibieron las teleconferencias y otras reuniones virtuales durante el día designado. Estos cambios eliminaron las interrupciones en la oficina y las discusiones improvisadas, y también ahorraron tiempo de traslado. Los miembros del equipo lo llamaron Día de la Productividad Mejorada (EPD).

La prueba está en la productividad

Cada vez más empresas utilizan programas estructurados de tiempo libre para cambiar la forma en que trabajan los equipos y están obteniendo beneficios significativos. Algunos

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El programa funcionó excepcionalmente bien, no solo porque los miembros del equipo podían utilizar su EPD para hacer su verdadero trabajo, sino también porque servía como mecanismo de forzamiento. Para agilizar las agendas de los miembros, el equipo tuvo que replantearse por completo su necesidad de reuniones, junto con su duración, asistencia requerida y órdenes del día. Como resultado, las reuniones se hicieron más pequeñas, más cortas, más centradas y menos frecuentes. Así es como un empleado describió el cambio: «Esta iniciativa no consiste solo en reuniones o en trabajar desde casa, aunque normalmente soy más productivo en casa que en la oficina. Es un cambio de forma de pensar, es pensar en cómo funcionamos como equipo». A medida que el programa se extendió a otros equipos, los directivos informaron de que el cambio de agenda y la reformulación de las reuniones ayudaron a los empleados a concentrarse más y a realizar un trabajo de mayor calidad.

Construir un movimiento popular

En una importante empresa minorista internacional que estudié, un equipo de contabilidad con sede en los Estados Unidos normalmente trabajaba muchas horas al final de cada mes para cumplir con los plazos de presentación de informes financieros. Preocupado por la moral, el director quería encontrar una forma de aliviar la presión. El resultado fue un programa llamado Control of Our Lives, o COOL, que permitía a los trabajadores programar una tarde fuera del trabajo durante cada período de dos semanas.

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Desde que se inició el programa, los puntajes de compromiso de los empleados han aumentado considerablemente. Igual de importante es que el equipo ha reducido el tiempo dedicado a recopilar los informes de fin de mes de cuatro días a dos días y medio. «Mi equipo es ahora más productivo, comprometido y colaborativo que nunca», afirma el director del equipo, e informa que otros directivos han notado el cambio. Explica: «Un movimiento popular ha creado la expectación necesaria para conseguir la aceptación de los líderes y ampliar el programa». Otros equipos de EE. UU., así como equipos de Brasil e India, se han entusiasmado con la idea de organizar tardes frías.

Para ayudar a los trabajadores a gestionar su tiempo, debemos dejar de decirle a las personas que cambien por sí mismas y empezar a darles las herramientas para que actúen juntas y cambien su forma de trabajar. Los pequeños pasos pueden marcar una gran diferencia. Al unirse en torno a un modesto objetivo de tiempo libre, los equipos pueden desarrollar una nueva capacidad: gestionar su tiempo en equipo. Como resultado, las personas pueden gestionar mejor sus vidas fuera del trabajo y, al mismo tiempo, lograr más en el trabajo. Dicho de otra manera, la gestión del tiempo en equipo puede mitigar el problema del exceso de trabajo y el exceso de estrés de los empleados y, al mismo tiempo, hacer que la organización haga mejor su trabajo principal. Para los directivos, es una gran ventaja para todos.