Gestione la innovación centrada en el cliente de forma sistemática

No importa cuánto se esfuercen las empresas, sus enfoques de innovación a menudo no hacen crecer los ingresos de la manera sostenida y rentable que esperan los inversores. Para muchas empresas, hay una enorme diferencia entre lo que figuran en sus planes de negocio y las expectativas de crecimiento del mercado (como se refleja en las cotizaciones de las acciones, las capitalizaciones bursátiles y las ratios P/E de las empresas). Esta brecha de crecimiento, como la llamamos, se debe al hecho de que las empresas están invirtiendo dinero en sus laboratorios de I+D insulares en lugar de esforzarse por entender lo que quiere el cliente y, luego, utilizar ese conocimiento para impulsar la innovación. La mayoría de las veces, el enfoque tradicional entusiasma a los equipos de I+D, pero no a los clientes ni a los inversores. Como resultado, incluso las empresas que más gastan en I+D siguen hambrientas de innovación entre los clientes y de crecimiento de la capitalización bursátil.

Tras haber trabajado colectivamente con altos ejecutivos de cientos de empresas de todo el mundo y de todo tipo de industrias (desde la fabricación pesada hasta la investigación abstracta, desde la venta minorista hasta los servicios financieros), hemos desarrollado un proceso para que la innovación arroje resultados que cumplan o superen las expectativas del mercado. A este proceso lo llamamos innovación centrada en los clientes. La CCI no se basa solo en el crecimiento de primera línea, sino en un crecimiento sostenido y rentable de los ingresos, lo que a su vez aumenta la capitalización bursátil.

En el centro de CCI hay un riguroso proceso de I+D para los clientes que ayuda a las empresas a mejorar continuamente su comprensión de quiénes son sus clientes y qué necesitan. La I+D de clientes se centra en desarrollar mejores formas de comunicar las propuestas de valor y ofrecer experiencias completas y satisfactorias a los clientes reales. Dado que gran parte del aprendizaje sobre los clientes y la experimentación con diferentes segmentaciones, propuestas de valor y mecanismos de entrega implican a quienes tratan habitualmente con los clientes, es esencial que los empleados de primera línea estén en el centro del proceso de CCI. En pocas palabras, la I+D de los clientes impulsa el esfuerzo de innovación desde la sede y el laboratorio de I+D tradicional hacia las personas más cercanas al cliente.

Es esencial que los empleados de primera línea estén en el centro del proceso de I+D de los clientes.

Las empresas que utilizan el disciplinado proceso de I+D para clientes que describimos, como Best Buy, el Royal Bank of Canada y Seven-Eleven Japan, acumulan tres beneficios estratégicos relacionados. En primer lugar, adquieren conocimientos que a menudo son opacos para la competencia, lo que les permite bloquear eficazmente las amenazas disruptivas. Cuanto más centrado en los clientes, más tiempo tardarán sus competidores en descubrir su juego y más veces ganará. En segundo lugar, los empleados más cercanos al cliente se comprometen intensamente a través de su función central en CCI; como resultado, la lealtad de los empleados aumenta, la rotación disminuye y el cliente se queda encantado. En tercer lugar, el proceso de aprender profundamente sobre las necesidades de los clientes y, luego, abordarlas conduce al tipo de innovación que cierra la brecha de crecimiento.

Cuanto más centrado en los clientes, más tiempo tardarán sus competidores en descubrir su juego.

La CCI no necesita una enorme inversión monetaria; más bien, puede que simplemente requiera una reorientación de los fondos de la I+D de productos tradicional a la I+D de los clientes. También exige una inversión de tiempo y paciencia. Aprender a hacer bien la CCI no es algo que suceda de la noche a la mañana. Si su empresa quiere una solución rápida o fácil, puede que le haga el favor a un competidor más hambriento y quizás más paciente. De hecho, si su competidor está dispuesto a esforzarse más que usted en CCI, es probable que fracase. La CCI también exige un esfuerzo sostenido y centrado y, quizás lo más difícil de todo, la voluntad de superar las mentalidades existentes. (Consulte la barra lateral «Cómo acabar con la innovación».) Pero si se esfuerza, sus nuevas ofertas se traducirán en un círculo virtuoso de aprendizaje, rentabilidad sostenida y crecimiento de su capitalización bursátil.

Cómo acabar con la innovación

La innovación centrada en el cliente no es solo una estrategia, es una mentalidad basada en la creencia de que una victoria para los clientes y los empleados es una victoria para

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Consolidar su ventaja en materia de innovación

Las empresas no pueden innovar y crecer con éxito a menos que inviertan sistemáticamente en I+D de los clientes. Para ello, deben adoptar un enfoque ofensivo y defensivo. La estrategia ofensiva consta de tres fases: establecer una relación profunda con los clientes principales, ampliar el número de clientes más allá del núcleo y, por último, extenderse a nuevos ámbitos de clientes. La estrategia defensiva se centra en buscar continuamente posibles disrupciones en la competencia, como las denomina Clayton Christensen.

Repasemos las fases del proceso de I+D de nuestros clientes, utilizando el ejemplo de Tumi, uno de los principales vendedores mundiales de equipaje y accesorios de alta gama. Tumi ha practicado los elementos clave de la I+D de los clientes desde 1985 y es conocida por su profundo conocimiento de sus clientes y su capacidad para ofrecer propuestas de valor superiores.

Fase 1: Establecer y desarrollar el núcleo.

El primer paso para llevar a cabo la I+D de los clientes es identificar los principales segmentos de clientes y desarrollar propuestas de valor beneficiosas para ambas partes que superen las expectativas de los compradores. La propuesta de valor representa la experiencia completa del cliente, incluidos los productos, los servicios y cualquier interacción con la empresa. Tras identificar este núcleo, el equipo de I+D de clientes identifica sistemáticamente los subsegmentos, lo que agudiza la alineación entre los deseos de los clientes y las ofertas de la empresa y genera beneficios adicionales. Al mismo tiempo, la empresa necesita desarrollar las capacidades (la infraestructura organizativa, el conocimiento de los clientes, la tecnología, las comunicaciones y las operaciones de ventas sobre el terreno y el apoyo logístico) para crear, comunicar y, posteriormente, ofrecer las nuevas propuestas de valor a los segmentos objetivo.

A mediados de la década de 1980, Tumi se dirigió inicialmente al viajero aéreo frecuente de negocios masculino (el llamado guerrero de la carretera) y se esforzó por entender a fondo las necesidades de este segmento. La empresa se centró en una serie de encuentros, que denominamos cadena de consumo del consumidor, que los amantes de la carretera tuvieron con la empresa. El objetivo de Tumi era descubrir qué atributos del producto importaban y cuáles no en este segmento. (Para obtener más información sobre la cadena de consumo, consulte Ian C. MacMillan y Rita Gunther McGrath, «Descubra el potencial oculto de sus productos», HBR, mayo-junio de 1996).

La I+D de los clientes se consideraba tan importante en ese momento que toda la actividad la dirigían el CEO, Laurence Franklin, y su mejor equipo de la sede. Se esperaba que todos los directores y ejecutivos de Tumi identificaran las necesidades de los clientes y aportaran soluciones, por muy mundanas que fueran. Empezaron por analizar los requisitos de equipaje del viajero de carretera, cómo evaluaba las alternativas y cómo seleccionaba y compraba un producto de Tumi. Al obtener comentarios directamente de los consumidores y de los puntos de venta, el equipo hizo un seguimiento del uso del equipaje por parte del viajero de la carretera, la frecuencia de las quejas, devoluciones y reparaciones y el ritmo de eliminación de los productos.

Basándose en las reacciones de los clientes ante la oferta total, Franklin y sus altos directivos evaluaron las necesidades de los clientes. Resultó que la facilidad de embalaje y desembalaje, así como la movilidad, eran mucho más importantes que la durabilidad, el estilo o el tamaño. En consecuencia, Tumi buscó satisfacer al viajero de la carretera diseñando el equipaje con cremalleras fáciles de abrir, bolsillos abatibles con cremallera y una serie de otras características que hacían que empacar y desempacar la maleta fuera lo más fácil posible. La empresa también ideó formas ingeniosas para que el cliente pudiera transferir fácilmente los trajes directamente del armario a la bolsa o poner pilas de ropa una encima de la otra como si estuvieran en los cajones.

Luego, el equipo de I+D de clientes analizó aún más de cerca este grupo principal de clientes y subsegmentó a los hombres que viajaban por carretera según el tipo de viajes que realizaban, ya fueran viajes de una o dos noches o viajes prolongados a varios lugares. Tumi diseñó las bolsas expandibles que mejor se adaptan a cada tipo de viaje, y equiparon el equipaje con ruedas de alta calidad probadas en cuanto a durabilidad y rendimiento.

Fase 2: Ampliar.

En la siguiente fase, las empresas amplían el negocio más allá del segmento principal de dos maneras.

Fase 2a: Ampliar las capacidades.

Los clientes utilizan o utilizan los productos y servicios dentro de una variedad de «cápsulas de vida» distintas. Por ejemplo, la vida de los guerreros de la carretera no consiste solo en viajar de un avión a un hotel, de un avión a su casa; estas personas tienen cápsulas en el trabajo, cápsulas en casa, cápsulas de vacaciones, etc. Incluso dentro de cada cápsula, las necesidades del cliente evolucionan, por lo que un viajero de negocios puede tener necesidades diferentes a medida que envejece o asciende en los escalafones corporativos. El objetivo es ampliar las capacidades de los productos para abordar estas necesidades diferentes y cambiantes.

¿Tiene una brecha de crecimiento?

Los directores ejecutivos suelen sentirse acosados por la presión constante de los analistas del lado de la venta y del lado de la compra para cumplir los objetivos de beneficios

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En 1991, el equipo de I+D para clientes de Tumi se centró en ampliar las capacidades de la empresa a nuevos productos para sus segmentos principales actuales. Muchos viajeros de la carretera no solo necesitaban equipaje para su ropa, sino que también llevaban ordenadores portátiles caros y que se dañaban fácilmente. Con esta información, Tumi lanzó una exitosa línea de productos de uso de oficina, que incluía una línea de maletines blandos y ampliables y fundas portafolios que ahora representan más del 25% del negocio de la empresa.

Estrategia del cliente (Rampersand) D

Una estrategia exitosa de I+D para los clientes exige que las empresas jueguen tanto a la ofensiva como a la defensiva. La estrategia ofensiva consiste en establecer una relación

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Fase 2b: ampliar los segmentos.

Las empresas pueden ampliar la base de clientes descubriendo posibles segmentos de clientes «halo», cuyas necesidades son similares a las de los clientes actuales. En este caso, el objetivo es entender los matices y las diferencias de sus necesidades, modificar la propuesta de valor para dirigirse a estos grupos y, a continuación, personalizar los productos para ellos en función de las capacidades actuales de la empresa. Estos segmentos de halo sirven para ampliar la actividad principal de la empresa.

En 1999, Tumi amplió su segmento principal de clientes al segmento de halos, en rápido crecimiento, formado por mujeres que viajaban en avión por negocios, que tenían diferentes necesidades de empacar ropa, zapatos, maquillaje y accesorios, así como de llevar maletines y carteras. Este segmento también necesitaba equipaje más ligero. Una vez que el equipo de I+D del cliente identificó las necesidades específicas de este grupo, los ingenieros de I+D de productos reconfiguraron los diseños del equipaje para adaptarlos a esos requisitos. Una oferta consistía en una bolsa de mano pequeña con ruedas con compartimentos para zapatos y bolsas transparentes para artículos de tocador y accesorios. Otro era un maletín tipo mochila que liberaba las manos de la mujer y le permitía llevar de forma segura un ordenador portátil y su parafernalia relacionada. Un tercer producto era un gancho para colgar un maletín en el equipaje con ruedas. El segmento femenino de guerreras de la carretera representa ahora al menos el 20% del negocio de Tumi.

Fase 3: Estiramiento.

Una vez que una empresa ha ampliado su negocio, puede empezar a buscar oportunidades para crecer, de nuevo en dos direcciones.

Fase 3a: Capacidades de estiramiento.

Para satisfacer las necesidades de los segmentos existentes o de los nuevos subsegmentos, una empresa identifica las nuevas capacidades que desarrollar, así como las nuevas ofertas y mecanismos de entrega. El equipo de I+D para clientes de Tumi, por ejemplo, descubrió que el subsegmento de los viajeros internacionales tenía una plétora cada vez mayor de dispositivos de TI y telecomunicaciones, conectores, cargadores y similares. Los viajeros de este subsegmento necesitaban su equipo para operar independientemente de su ubicación en todo el mundo. Tumi descubrió que podía abordar estas necesidades ofreciendo opciones de productos de conectividad. Los directivos de Tumi investigaron otros sectores y recorrieron ferias de electrónica de consumo y encontraron socios tecnológicos que le ayudaran a diseñar y empaquetar productos de conectividad innovadores. Esto dio lugar a una serie de ofertas, incluidas carteras de PDA y kits de conectores internacionales que funcionaban en cualquier parte. La iniciativa añadió un 2% a las ventas de Tumi durante el primer año.

Fase 3b: Estirar segmentos.

En esta fase, la empresa identifica segmentos completamente nuevos que no están relacionados con el núcleo, en los que puede desplegar las capacidades actuales. En el año 2000, Tumi comenzó a atraer a un nuevo segmento de clientes, los viajeros jóvenes. Estos clientes «relajados pero conectados» tenían muchas de las mismas necesidades que los amantes de la carretera, pero se centraban más en el estilo. También llevaban su entretenimiento electrónico (iPods, ordenadores de juegos y reproductores de CD portátiles) además de sus ordenadores portátiles. Al darse cuenta de que sus capacidades actuales podían aprovecharse para dedicarse a este nuevo segmento, Tumi lanzó una línea de bolsos y maletas de día «cableados pero relajados» con un estilo más atrevido y colores agresivos. La colección T-Tech representa ahora el 8% de las ventas.

Mantenga la actitud defensiva.

Durante todas estas fases, las empresas deben prestar mucha atención a las amenazas de disrupción de la competencia. En este caso, el equipo de I+D de clientes busca agresivamente indicios tempranos de cambios en las necesidades de los clientes o de una creciente insatisfacción con las propuestas de valor del mercado, especialmente en los segmentos desatendidos. Los cambios en las expectativas de los clientes pueden precipitar la necesidad de nuevas propuestas de valor y capacidades. La misión de I+D de clientes es saber más sobre los clientes actuales de la empresa que nadie en el planeta y garantizar que la empresa esté preparada estratégica y operativamente para evitar cualquier movimiento de la competencia. Por ejemplo, cuando Netflix lanzó un negocio de alquiler de películas por correo, lo que eliminó de manera efectiva la necesidad de pagar comisiones por devolución tardía, Blockbuster tuvo que responder a la defensiva eliminando sus propios cargos por demora. Sabiendo que a los clientes no les gustaban las comisiones por mora, Blockbuster debería haberlas eliminado (mejorando así su propuesta de valor) antes de que Netflix tomara la decisión.

En modo defensivo, la empresa también busca cambios en la tecnología. Puede que una empresa aún no pueda satisfacer ciertas necesidades de los clientes porque no existe una solución técnicamente viable, pero puede que esté surgiendo una alternativa tan disruptiva. Invertir en nuevas tecnologías o asociarse con otras empresas mediante acuerdos de licencia, empresas conjuntas, alianzas estratégicas o adquisiciones puede ahorrar un tiempo crucial para responder a las amenazas.

Tumi se enfrenta a ambos tipos de amenazas. Por ejemplo, un competidor podría desarrollar o adquirir materiales que sean significativamente más resistentes a las rozaduras y al desgaste que los que utiliza Tumi actualmente. Un avance tecnológico de este tipo podría tener grandes implicaciones para el segmento femenino, ya que el equipaje atractivo y nuevo es un factor importante para las mujeres. La empresa también es consciente de que las mujeres necesitan una selección de estilos y colores más amplia de la que ofrecen tradicionalmente y que estos cambian continuamente. En consecuencia, Tumi desarrolló su línea Signature de equipaje con ruedas coloridas con bolsos y carteras a juego.

Para abordar los amenazas disruptivos, el equipo de I+D para clientes de Tumi trabaja en estrecha colaboración con el departamento de I+D de tecnología para supervisar los cambios e identificar y proteger el acceso a las capacidades que pueden mantener a raya las amenazas. Por ejemplo, Tumi sigue al tanto de las novedades en fibras superfuertes, como la seda de araña artificial, y sigue las tendencias de la moda entre las mujeres que compran equipaje de alta costura.

Tumi ha podido acceder a muchas soluciones tecnológicamente sofisticadas sin tener que desarrollarlas internamente mediante el abastecimiento de otras empresas. Sus fibras de nailon balístico provienen de DuPont; sus tubos de mango extensible hechos de aluminio anodizado para aviones provienen de Boeing; sus ruedas las fabrican fabricantes de patinaje en línea como Rollerblade; su acolchado está hecho de neopreno que se utiliza en los trajes de buceo, etc. Estas asociaciones permiten a Tumi hacer evolucionar rápidamente sus productos sin gastar enormes cantidades en I+D de productos. Según lo que aprenda, Tumi también puede reinventar y patentar continuamente nuevos tipos de equipaje sin intentar construir algo desde cero cada año.

El imperativo de campo

Como la mayoría de las empresas que comienzan la trayectoria de la I+D con los clientes, Tumi organizó gran parte de su innovación inicial en la sede con un puñado de líderes visionarios. Sin embargo, para mantener la innovación, se hizo necesario llevar la innovación a sus tiendas minoristas y su canal en línea. Hoy en día, Tumi utiliza habitualmente un panel en línea de varios miles de clientes para obtener respuestas rápidas sobre las nuevas iniciativas de I+D.

Nuestra experiencia demuestra que la única manera de mantener la I+D de los clientes es poner al volante a los empleados que están orientados al cliente. La ventaja es doble: las empresas amplían exponencialmente sus conocimientos sobre sus clientes y los empleados se comprometen a medida que aportan su visión y energía. Quieren «ganar con el cliente» (que para nosotros es precisamente la definición de estar centrado en los clientes) y se enorgullecen mucho de hacerlo.

La tienda de conveniencia Seven-Eleven Japan ha sido líder durante años en este sentido. En abril de 2004, en la tienda Seven-Eleven, frente a la sede de la empresa en Tokio, observamos a un trabajador a tiempo parcial que, sin ayuda de nadie, desarrolló una experiencia de cliente que dio como resultado lo que podría haber sido el mejor día de rebajas de comida del año. Tenía un conocimiento exhaustivo de los sistemas y la oferta de productos de Seven-Eleven, conocía perfectamente los segmentos de clientes de su tienda y sus necesidades respectivas, y estaba capacitado para dirigir su departamento. Cuando un día el tiempo cambió repentinamente de frío a caluroso, tomó la decisión temprano por la mañana de cambiar la oferta de comida para los trabajadores de la construcción locales que frecuentaban la tienda. Hizo la hipótesis de que los trabajadores estarían bastante calientes cuando trabajaban por la mañana y preferirían comer fideos fríos para almorzar. Estimó el número de almuerzos de fideos fríos que podría vender y las ganancias, incluidas las pérdidas por los almuerzos no vendidos.

Hizo su pedido a través de la red de satélites del centro de distribución y, a continuación, organizó los productos y las pantallas para promocionar comidas y bebidas frías y refrescantes. Al ponerse en contacto con el cajero para estimar el número de trabajadores de la construcción que realmente habían elegido su propuesta de valor, quedó encantado de descubrir que, al final de la hora de comer, todo se había agotado con un beneficio magnífico. Al proporcionar una infraestructura integrada y una cultura dedicada a educar, capacitar e involucrar a las personas más cercanas al cliente, Seven-Eleven Japan ha sido durante años un ejemplo de I+D de clientes y uno de los minoristas de conveniencia más exitosos del mundo.

Un ejemplo occidental es Best Buy, que coloca a unos 70 000 empleados de la tienda en «entornos de aprendizaje para los clientes» prácticos: sus tiendas minoristas. Como parte de su estrategia de I+D para clientes, Best Buy se propuso probar las propuestas de valor propuestas para varios segmentos de clientes específicos, midiendo el impacto incremental de cada propuesta de valor en la rentabilidad y la satisfacción de los clientes a lo largo del tiempo. El laboratorio inicial de Best Buy consistía en cuatro tiendas existentes en el noreste de los EE. UU. El equipo del laboratorio estaba formado por un gerente de distrito, un equipo de apoyo distrital, los directores generales de las tiendas y el personal de cada tienda.

Best Buy formó a los empleados en la gestión de la rentabilidad de los clientes, la identificación de segmentos, la comunicación y la ejecución. Por ejemplo, los empleados experimentaron con la gama de productos, los expositores en los extremos y una variedad de letreros. Los resultados de los laboratorios del noreste fueron lo suficientemente alentadores como para que Best Buy ampliara la prueba a las tiendas de la costa oeste. En la actualidad, más de 200 de las 750 tiendas estadounidenses de Best Buy se han transformado en lo que la empresa denomina tiendas centradas en el cliente. La empresa ha informado de que estas tiendas transformadas han generado un crecimiento de ventas interanual de casi el doble que el resto de la cadena.

El conocimiento detallado de los clientes que las empresas acumulan a través de sus laboratorios de aprendizaje de campo confiere una ventaja significativa sobre la competencia. Este recurso de conocimiento es muy opaco y difícil de imitar para la competencia, ya que prolonga a veces de manera muy sustancial los años de excelentes rentabilidades financieras.

Más allá de la I+D de los clientes

Centrarse en el cliente no es solo un eslogan. Es un requisito previo para un crecimiento rentable y sostenible. Pero es la rara organización que entiende lo que significa estar centrado en el cliente, y la verdadera innovación centrada en el cliente incluye dos esfuerzos adicionales que enmarcan y van más allá de las iniciativas de I+D de los clientes que hemos descrito aquí.

Uno de los primeros pasos más importantes que debe dar una empresa, incluso antes de embarcarse en la I+D de los clientes, es medir y gestionar la rentabilidad de los clientes. Pocas empresas han intentado discernir qué clientes son rentables y cuáles no mediante la asignación total de todo el capital y los gastos invertidos a los clientes individuales. Aún menos hacen este tipo de análisis con regularidad y convierten el ROIC (rentabilidad del capital invertido) de los clientes en una métrica central del rendimiento empresarial. Pero hacerlo ayuda a las empresas a hacerse una idea sólida de quiénes son realmente sus clientes en primer lugar y dónde y por qué obtienen beneficios o no. Tomemos el ejemplo de una empresa de productos químicos especializados que, en lugar de evaluar los beneficios por producto, optó por analizar la rentabilidad por producto y por nivel de cliente. La empresa descubrió, al igual que otras en muchos sectores, que el 20% más rico de los clientes (en términos de rentabilidad) generaba aproximadamente el 150% de los beneficios de la empresa, mientras que el 20% más pobre generalmente perdía al menos el 100%. La información de este análisis ayudó a la empresa a segmentar a sus clientes de forma mucho más eficaz y a garantizar que las propuestas de valor que desarrollaba fueran beneficiosas para el cliente y la empresa.

Una vez que la empresa haya realizado su profundo trabajo de segmentación, desarrollo de capacidades y propuesta de valor, debería institucionalizar la orientación al cliente. Esto se consigue convirtiendo los segmentos de clientes en las unidades de negocio básicas de la empresa, es decir, organizándolos por segmento de clientes y no por producto, zona geográfica o función. Dell, Best Buy, Royal Bank of Canada y un puñado de firmas más han creado unidades de segmentos de clientes dirigidas por personas que son responsables y rinden cuentas del desempeño financiero y la satisfacción de los clientes de esos segmentos. Estos líderes desarrollan estrategias para sus segmentos y asignan los recursos con el objetivo de aumentar la «cuota de cartera» y lograr una alta rentabilidad para los clientes sobre el capital invertido en la I+D de los clientes.• • •

Al analizar detenidamente la rentabilidad de los clientes, segmentar a los clientes según sus necesidades y deseos, crear y ofrecer una experiencia de cliente superior, organizarse en torno al cliente y poner al mando a las personas que están orientadas al cliente, las empresas logran un sistema de innovación holístico centrado en los clientes que las sitúa a la vanguardia del resto. Hemos descubierto que la CCI tiene el potencial de aumentar los beneficios no solo en el comercio minorista, sino en prácticamente todas las empresas que tienen acceso directo a la venta a un gran número de clientes, desde los servicios financieros hasta los hoteles, desde los bienes de consumo hasta las empresas de fabricación. Incluso lo hemos visto funcionar cuando un canal de distribución oculta el acceso directo; firmas como Procter & Gamble utilizan la I+D de los clientes para crear propuestas de valor que beneficien tanto a sus consumidores finales como a los clientes de los supermercados. (Para obtener más información sobre la creación de una empresa verdaderamente centrada en los clientes, consulte Clientes ángeles y clientes demoníacos, de Larry Selden y Geoffrey Colvin.)

Al ofrecer propuestas de valor cada vez más tentadoras, las empresas evitan la trampa de tener que competir en precios.

Las firmas que practican la CCI aumentan el número de nuevas inversiones con grandes diferenciales de rentabilidad que superan los costes de capital durante el mayor tiempo posible. Las inversiones de nuevos clientes, los mayores diferenciales de rentabilidad de los clientes y la mayor duración de los diferenciales aumentan el valor de la empresa. La CCI permite a las empresas ofrecer propuestas de valor cada vez más tentadoras, lo que les ayuda a evitar la trampa de tener que competir en precios. La rentabilidad superior permite al innovador centrado en los clientes reinvertir continuamente en la base de conocimientos de los clientes. El resultado: un ciclo de aprendizaje verdaderamente virtuoso y una fuente inagotable de ventaja competitiva.