Gestione las inversiones de capital como una cadena de suministro

Estamos en la cúspide de una ola de inversiones de capital como nunca hemos visto. La IA y la IA generativa han desencadenado una carrera armamentística, en la que todas las grandes empresas tecnológicas invierten enormes cantidades de capital para construir los centros de datos y la infraestructura necesarios. Goldman Sachs proyecta que la cantidad invertida para satisfacer la demanda de centros de datos superará probablemente el billón de dólares en 2030. Bank of America ha afirmado que el recableado de las cadenas de suministro mundiales, que conllevará un crecimiento masivo de las fábricas y el rediseño de las redes logísticas, supondrá otro billón de dólares. Y según la Agencia Internacional de la Energía, las inversiones en energías limpias y tecnologías asociadas necesarias para alcanzar los objetivos de emisiones netas cero añadirán aún más a la cuenta, pasando de los 2 billones de dólares actuales a unos 5 billones estimados para 2030.

Se mire como se mire, es mucho dinero. Y basándonos en el historial de inversiones de capital de las últimas décadas, existe un riesgo significativo de que este dinero no genere necesariamente el valor que se supone que debe generar o sea suficiente para completar los proyectos. Incluso las empresas con un sólido historial de ejecución diaria eficaz tienen dificultades con estos proyectos masivos y complejos, porque su experiencia en la ejecución no necesariamente se transfiere directamente al tamaño y la escala de los grandes proyectos de capital con muchos más niveles de gestión.

Con tanto dinero en juego, las empresas deben asegurarse de minimizar el riesgo inherente a los proyectos de capital para entregarlos a tiempo, dentro del presupuesto y de forma que cumplan sus objetivos. Pero, ¿cómo?

Tres pilares del éxito de los proyectos de capital

Según nuestra experiencia, las empresas pueden tener mucho más éxito si adoptan un enfoque de los proyectos de capital muy diferente de cómo los han ejecutado tradicionalmente. Tres pilares sustentan este enfoque alternativo:

1. Gestionar cada proyecto de capital como una “cadena de suministro” integrada con actividades interdependientes.
2. Crear flexibilidad retrasando las decisiones importantes que pueden ser difíciles y costosas de revertir
3. Centrarse en las métricas de entrada en lugar de las de salida a lo largo de la vida del proyecto

El Hub Aéreo de Amazon en el Aeropuerto Internacional de Cincinnati/Norte de Kentucky, que uno de nosotros (Clark) ayudó a establecer, es un buen ejemplo de una inversión de capital con éxito que utilizó este enfoque alternativo. Esta instalación de 1.500 millones de dólares, siete edificios y 800.000 pies cuadrados, que lleva cuatro años construyéndose, sirve de eje central para la red de carga de Amazon Air en EE.UU. que entrega paquetes de clientes por todo el país. Se concibió como una instalación robotizada, pero requería un sistema de robótica que no existía. Así que, además de los retos típicos de construir una instalación tan grande y costosa, Amazon tuvo que inventar al mismo tiempo una solución robótica totalmente nueva desde cero. Y como se trataba de una instalación gubernamental, el proyecto tenía muchas capas de líderes independientes, con distintos niveles de responsabilidad, que debían ser incluidos en el proceso, lo que añadía complejidad al proyecto.

Amazon dirigió una de las mayores inversiones de capital de la historia empresarial para desarrollar su propia infraestructura de cumplimiento y entrega de pedidos por aire, camión y furgonetas, cuyo éxito es difícil de negar. Y puede servir de modelo para otras organizaciones que están a punto de gastar cientos de miles de millones de dólares en sus propios proyectos de capital.

Adaptar una perspectiva de cadena de suministro

Tradicionalmente, las organizaciones ven un proyecto de capital como un único behemoth, desglosado en una serie de componentes constituyentes que en última instancia deben unirse al final para que el proyecto tenga éxito. Se podría llamar caritativamente a esto el enfoque de “planificar y rezar”.

En lugar de ello, las organizaciones deberían pensar en un proyecto de capital como una cadena de suministro integrada, de extremo a extremo, en la que la “demanda” (es decir, lo que el proyecto debe ofrecer) informa a la oferta (todo lo que la organización debe orquestar aguas arriba para satisfacer la demanda). En Amazon, por ejemplo, muchos equipos diferentes trabajaron para construir nuevas capacidades sobre la marcha (la oferta) para satisfacer la demanda (el centro aéreo, una proeza de ingeniería sin parangón en los tiempos modernos).

Con esta perspectiva, la organización puede segmentar el proyecto en flujos específicos de actividades. Los líderes descentralizados (en términos de cadena de suministro, piense en los jefes de aprovisionamiento, planificación, logística y cumplimiento) son propietarios de diferentes flujos que, en total, se enrollan en el proyecto más amplio dirigido por la persona que orquesta estos equipos (es decir, el director de operaciones).

Gestionar los “proyectos dentro de un proyecto” individuales y sus aportaciones relacionadas de este modo, con líderes que tienen libertad para operar y ejecutar y atribuirse el mérito de su parte del proyecto, ayuda a la empresa a saber mes a mes si va por delante o por detrás. Es similar a la diferencia entre múltiples cuentas de resultados a nivel de unidad frente a una gran cuenta de resultados consolidada de la división. Esto impulsa una mejor toma de decisiones y reduce los riesgos de no alcanzar el objetivo o la meta más amplia establecida. También hace que los “fallos” sean muy visibles en el momento en que la empresa puede hacer algo al respecto.

Cuando empieza a concebir su proyecto como una cadena de suministro, también hace posible el pensamiento “sense and pivot”, es decir, la capacidad de crear flexibilidad y resistencia para asegurarse de que está preparado para cualquier reto u oportunidad que se le presente. De este modo, su proyecto podrá seguir funcionando a pesar de las conmociones que pueda sufrir, del mismo modo que “sense and pivot” permite a una cadena de suministro evitar que se agoten las existencias, ofrecer los surtidos adecuados, proteger la imagen de marca y prever las perturbaciones.

Un elemento a tener en cuenta en la “cadena de suministro” de un proyecto de capital es el tiempo y la atención de los dirigentes. Es fácil centrarse en el simulacro de incendio del día, por lo que los líderes de Amazon priorizaron intencionadamente los “grandes cambios”, es decir, las partes del proyecto de mayor riesgo y recompensa. En el proyecto del centro aéreo, la robótica que necesitaban era totalmente nueva, por lo que los líderes dedicaron una cantidad desproporcionada de tiempo y atención a este aspecto del proyecto.

En otras palabras, los líderes deben preguntarse: ¿Cuál es la parte más complicada e importante de este proyecto? ¿Qué es lo número uno que tenemos que hacer bien? A continuación, centre la atención en ese trabajo.

Retrasar la toma de decisiones

Una gran razón por la que los proyectos de inversión de capital no llegan a buen puerto: Las personas que los gestionan suelen tomar decisiones tempranas que encierran a la organización en un conjunto específico de acciones que pueden ser difíciles y costosas de revertir. A esto lo llamamos la “puerta de un solo sentido”.

Por ejemplo, una empresa puede decidir que necesita una nueva planta de fabricación en un lugar determinado para construir un producto muy específico. Esa decisión hace que se gaste dinero en diseñar, construir y equipar dicha instalación. Pero por el camino, las condiciones del mercado y de la empresa cambian, y resulta que la planta debe producir un artículo diferente, lo que da lugar a una reingeniería muy difícil y costosa de la instalación, y a una inversión de capital ahora por encima del presupuesto.

Una opción mejor es el enfoque de “dos puertas”, en el que las decisiones que son dolorosas de revertir se retrasan lo máximo posible. Las puertas de doble sentido crean flexibilidad y opcionalidad, permitiendo a una organización evitar encerrarse en un curso de acción específico y “big bang”. En su lugar, la organización puede realizar una serie de inversiones más pequeñas y específicas a medida que las necesidades se hacen más claras, aumentando así la confianza y la certidumbre de su gasto de capital. Cuanto más pueda retrasar una organización sus decisiones, más probabilidades tendrá de acertar.

Por ejemplo, una empresa puede determinar que necesita un nuevo centro de distribución en una zona determinada, pero no está segura de cuándo lo necesitará ni de qué tipos de productos manejará el centro. Para mantener la flexibilidad, la empresa podría comprar primero el terreno. Cuando el momento para el centro esté claro, la empresa podría empezar a construir la propia estructura. El equipamiento real de la estructura sólo se produce después de que la empresa tenga clara la demanda específica de los clientes que atenderá el centro.

La idea es retrasar todo lo posible la toma de decisiones sobre las cosas que suelen cambiar en favor de las que no cambian. Los clientes, por ejemplo, no migran geográficamente con tanta frecuencia, por lo que se puede tomar fácilmente una decisión sobre dónde ubicar la instalación. Pero lo que los clientes quieren o esperan puede cambiar y cambia -a menudo con rapidez- y eso puede tener importantes ramificaciones en el papel que una instalación deberá desempeñar.

Cuando Amazon desarrolló la visión de su infraestructura de red de distribución, la empresa sabía que necesitaría mucho terreno en determinados lugares para construir nuevas instalaciones. Pero no sabía qué tipo de instalaciones -por ejemplo, para el procesamiento de devoluciones, la clasificación o la entrega en el mismo día- tendría que construir dónde en los próximos cinco años aproximadamente.

Así que la empresa tomó primero las decisiones de doble sentido: identificar las franjas de terreno deseadas y acordar con los propietarios las opciones de compra. La empresa sabía que siempre podría dar marcha atrás en estas decisiones si resultaba que no necesitaba los terrenos. Entonces, sólo cuando el negocio evolucionara y se comprendieran mejor sus necesidades, Amazon podría tomar las decisiones esencialmente no reversibles de una sola dirección -que implican la mayor parte del coste del proyecto de capital- que determinaban exactamente qué construiría la empresa y dónde.

Centrarse en las entradas frente a las salidas

Cuando se trata de presupuestar las inversiones de capital, las organizaciones se centran tradicionalmente en unas pocas métricas de salida muy grandes para seguir el progreso de un proyecto. Forma parte de su cuadro de mandos y de su argumento comercial.

Pero ese es un enfoque arriesgado, y una de las principales razones por las que los grandes proyectos de capital son propensos a salirse del presupuesto o a quedarse cortos en cuanto al valor aportado, o ambas cosas.

Al centrarse sólo en los resultados, una organización tiene poca visión de los variados y más granulares insumos que impulsan el resultado. Y si algunas de esas entradas se desajustan, la organización no lo sabe y se lleva una gran sorpresa cuando el resultado no coincide con lo esperado.

En su lugar, una organización podría emular el enfoque de Amazon para construir su infraestructura de distribución, que es coherente con la visión de la empresa de los proyectos de capital como una cadena de suministro: Tomar cada una de las principales métricas de salida para cada flujo dentro del proyecto, deconstruirlo en sus numerosos bloques de construcción de métricas de entrada y gestionar su gasto en función de ellas. Por ejemplo, en lugar de realizar el seguimiento de una métrica de salida como el “coste de entrega”, una organización debe aislar y gestionar los componentes que impulsan el coste de entrega, es decir, las métricas de entrada, como la longitud de las rutas de envío, el coste de la mano de obra, la utilización de los conductores, las entregas por ruta o la densidad de la ruta, el tiempo de tallo de la ruta de salida, el tiempo de tallo de la ruta de retorno de entrada y el tiempo medio de servicio por entrega.

La razón es sencilla. Cada una de las métricas de entrada es mucho menor, desde el punto de vista financiero, que la métrica de salida. Así, si una organización se pasa del presupuesto en medio punto porcentual en una métrica de entrada de un millón de dólares, el impacto global es mucho menor que si se pasa en medio punto porcentual en la métrica de salida de 3.000 millones de dólares.

La organización no sólo puede entender por qué se ha pasado tanto del presupuesto, sino que aún está a tiempo de hacer cambios antes de que se hundan los costes. La gestión de las entradas ayuda a identificar dónde hay problemas y qué líderes podrían necesitar ayuda para ejecutar sus áreas antes en la “cadena de suministro” del proyecto - y, por lo tanto, ayuda a aislar a una empresa del riesgo de fallar en la métrica de salida más grande.

Tres principios rectores

Toda organización o comunidad creciente y progresista se enfrentará en algún momento a la necesidad de realizar gastos de capital. Es la única manera de seguir creando la capacidad y las aptitudes necesarias para apoyar la expansión en curso y la prosperidad continuada. Sin embargo, el preocupante historial de los proyectos de capital cuando se trata de cumplir las expectativas de presupuesto y valor -especialmente tantos públicos de alto perfil- debería hacer que las organizaciones se replantearan cómo ejecutar dichos proyectos para evitar los escollos que otros han experimentado.

Amazon es claramente un caso atípico en este sentido. A lo largo de los años, la empresa invirtió en proyectos de capital extremadamente grandes orientados a construir la enorme infraestructura logística que la empresa necesitaba para alcanzar sus ambiciosos objetivos de crecimiento. Durante ese tiempo, la tasa de éxito de Amazon a la hora de llevar a cabo esos proyectos a tiempo, dentro del presupuesto y de forma que cumplieran o superaran los requisitos empresariales de la empresa fue significativamente superior a la que han experimentado otras organizaciones. Y hoy en día, esa infraestructura es la columna vertebral de una empresa de un billón de dólares con algo menos de la mitad de la cuota de mercado del comercio electrónico en EE.UU., que no muestra signos de desaceleración.

La razón principal fue el enfoque único que Amazon adoptó para ejecutar estos proyectos, que permitió a la empresa ganar más confianza y certidumbre en la forma de gastar su dinero; ser más flexible para adaptar los proyectos a las condiciones cambiantes del mercado y de la empresa; y asegurarse de que la empresa acababa teniendo precisamente lo que necesitaba.

¿Qué lecciones podemos aprender de estas experiencias? Con los gobiernos y las empresas a punto de invertir billones de dólares en proyectos de capital en los próximos 10 años, es un buen momento para tomar en serio las enseñanzas y la experiencia de Amazon, teniendo en cuenta tres principios rectores clave.

Desglose el proyecto en función de los resultados.

Recuerde que los proyectos de capital son más grandes, más complicados e implican más capas de personas, tareas y presupuestos que el proyecto corporativo estándar. El objetivo: crear un activo a un coste justo que ofrezca rendimientos significativos a lo largo de su vida útil.

Para conseguirlo, necesita una forma diferente de trabajar. Al centrarse en los resultados, estará en mejores condiciones de garantizar resultados positivos para el proyecto. Y, al pensar en los proyectos de capital desde una nueva perspectiva, creará una nueva experiencia organizativa que ampliará las capacidades críticas.

Comunique, comunique, comunique.

Su proyecto sólo es tan fuerte como el apoyo que tenga de quienes lo dirigen, así como de los afectados por los resultados. Es imperativo comunicar a menudo en qué punto se encuentra el proyecto, especialmente en los puntos de decisión críticos, para asegurarse de que un proyecto a largo plazo sigue avanzando en la dirección prevista y satisface las necesidades más importantes. La comunicación frecuente también ayuda a crear entusiasmo y apoyo entre los stakeholder internos y externos a lo largo de toda la vida del proyecto.

Centrarse en exceso en las áreas más arriesgadas.

Pregúntese “¿Cuál es la cosa número uno que podría salir mal?” y centre su atención en esa pieza crítica. Si ya ha gestionado las expectativas de sus stakeholders en torno a las posibilidades de fracaso, estará partiendo de un lugar de transparencia y cooperación, en lugar de acabar en su sorpresa y decepción.

Hoy en día, las cadenas de suministro y las funciones operativas entregan billones de dólares cada semana con pocos fallos. La razón es que las técnicas que utilizan las empresas para gestionar y operar las cadenas de suministro se han perfeccionado, refinado y mejorado continuamente durante mucho tiempo. La aplicación de estas técnicas a la nueva raza de proyectos de capital puede aumentar significativamente las perspectivas de éxito de estos proyectos - y generar el rendimiento de la inversión que las empresas están buscando.

Los autores desean agradecer a Marc Palazzolo sus aportaciones a este artículo.