Hacer que su estrategia sea más relevante

Desde que la idea de una «estrategia empresarial» (un plan a largo plazo de crecimiento y rentabilidad) se desarrolló por primera vez a principios de la década de 1960, empresas de todo el mundo han utilizado esta herramienta para elegir una posición competitiva y acercarse a ella.

Sin embargo, parece que muchos líderes empresariales están perdiendo la confianza en la estrategia, o al menos en el enfoque de su propia empresa. Esto es evidente en nuestra continua Estrategia y encuesta, que pide a los ejecutivos de todo el mundo que comenten los resultados de sus iniciativas estratégicas. Con más de 2350 respuestas hasta ahora, los hallazgos sugieren un alto grado de desilusión:

• La mayoría de los encuestados (el 53%) no creen que la estrategia de su empresa vaya a llevar al éxito.
• Dos tercios (el 67%) afirman que las capacidades de su empresa no respaldan plenamente la estrategia de la empresa ni la forma en que crea valor en el mercado.
• Solo uno de cada cinco (el 21%) ejecutivos piensa que su empresa tiene «derecho a ganar» en todos los mercados en los que compite.

¿Qué pasa en estas empresas? Se podría decir que los ejecutivos están reaccionando ante las turbulencias: el mundo cambia tan rápido que cualquier esfuerzo por seguir una estrategia será inútil. Y, en cierto sentido, las empresas solo pueden obtener beneficios con la rapidez, adaptándose inmediatamente a las presiones externas y actuando con rapidez para aprovechar las nuevas oportunidades.

Sin embargo, hay algunas empresas que han prosperado durante décadas y, en esencia, siguen la misma estrategia. Entre las empresas de consumo, Alberto Culver, cuyo éxito de crecimiento a largo plazo llevó a Unilever a adquirir la empresa a principios de este año, y me viene a la mente Coca-Cola. En los servicios financieros, la agencia de corretaje Eduardo Jones un buen ejemplo. Estos y otros casos de éxito sugieren que el problema no está en la estrategia en sí misma como base para la toma de decisiones.

Una explicación más probable es que, en muchas empresas, la estrategia se ha ido difundiendo con el tiempo. Los líderes han permitido que se afiancen una serie de iniciativas estratégicas a lo largo de los años, cada una de las cuales se desarrolló con las mejores intenciones. Se pusieron en marcha algunas estrategias para mantener una base de clientes establecida o para mantener un negocio rentable desde hace mucho tiempo. Otras se crearon en una parte de la empresa a medida que se expandía a nuevos mercados. Algunas pueden representar la dirección pasada de una empresa adquirida. A medida que se fueron consolidando a lo largo de los años, cada una de las estrategias estableció un legado en la empresa, junto con seguidores, seguidores e inversiones funcionales.

La incoherencia resultante es evidente en los resultados de la encuesta. Casi dos tercios de los ejecutivos que han respondido hasta ahora afirman que su mayor frustración es «tener demasiadas prioridades contradictorias». Una mayoría aún mayor (el 82%) afirma que sus iniciativas de crecimiento conducen a perder al menos parte del tiempo. La experiencia sugiere que, si acaso, estos resultados subestiman el problema. Por ejemplo, ¿cuántas de las siguientes prácticas de planificación estratégica ha seguido usted mismo?

1. Dirigir varios proyectos de estrategia cuyos resultados se contradicen o socavan entre sí;
2. Crear estrategias para funciones independientes, como TI o ventas, sin demostrar claramente su relación con las prioridades generales de la empresa;
3. Perseguir el crecimiento como su máxima prioridad y, por lo tanto, asumir costosos compromisos con nuevos productos o proyectos que resulten más riesgosos de lo esperado y que desvíen la concentración y la inversión de la actividad principal;
4. Establecer una estrategia basada principalmente en las decisiones presupuestarias anuales, sin invertir en las capacidades que necesita para competir;
5. Hacer una evaluación comparativa de la competencia para tomar decisiones de inversión estratégicas, lo que, en última instancia, lleva a una falta de diferenciación (si todos siguieran los puntos de referencia, todos competirían de la misma manera); o
6. Establecer una estrategia ambiciosa de «objetivos ambiciosos», sin cambiar las prácticas o el enfoque de ejecución de la empresa y, por lo tanto, no ofrecer una forma viable de lograrlo.

No es de extrañar que tantos líderes empresariales no piensen que la estrategia de su empresa vaya a llevar al éxito y, por lo tanto, acaben sin una dirección general.

El valor de una buena estrategia

En su carrera por el crecimiento y sus continuos esfuerzos por reducir costes, muchos líderes olvidan al verdadero facilitador de la rentabilidad, la creación de valor y la ventaja competitiva: la identidad corporativa distintiva de la empresa. Esta identidad, definida por lo que hace la empresa y no solo por lo que vende, se ha ido desarrollando con el tiempo; se basa en las capacidades diferenciadoras de la empresa (lo que hace mejor que nadie) y en su «forma de jugar» (la forma en que aporta valor a los clientes que elige). Una empresa con una forma de jugar distintiva y las capacidades a la altura tiene una ventaja natural a la hora de atraer clientes, empleados e inversores.

Por lo tanto, su propia estrategia debe reflejar claramente la identidad de su empresa. Debe tener en cuenta su empresa tal como es hoy en día: ¿Qué es lo que hace particularmente bien? ¿Cómo crea valor en los mercados en los que opera actualmente? Su estrategia debe entonces centrarse en la dirección general que elija. ¿Cómo espera crear valor en el futuro? ¿Qué cambios necesita hacer, en general como empresa, para lograrlo?

No se trata únicamente de un enfoque de «vuelta al mercado» o orientado al exterior. Tampoco se centra únicamente internamente en sus capacidades principales. Son las dos cosas. Solo cuando identifica lo que se le da bien (las pocas capacidades más importantes que funcionan juntas en un sistema que es muy difícil de copiar para otros) y cómo esta grandeza se adapta a las necesidades del mercado, tiene una estrategia de creación de valor.

Cuanto más disciplinado sea al analizar estas cuestiones críticas teniendo en cuenta la estrategia de toda la empresa, más relevante y sólida será su estrategia. Sí, el mundo es turbulento. Y sí, el crecimiento siempre será importante. Pero responder a la volatilidad del mercado y a la necesidad de crecer con múltiples iniciativas estratégicas no relacionadas lo dejará donde la mayoría de los ejecutivos afirman estar hoy en día: perseguir demasiadas estrategias y carecer de la fuerza necesaria para ganar en el mercado. La única manera confiable de ganarse el derecho a ganar es responder a la pregunta: «¿Quiénes vamos a ser?» — y defina la empresa según lo que hace mejor para ofrecer valor a los clientes que cualquier otro actor.