Hacer que los equipos virtuales funcionen: diez principios básicos

Considere esto ahora conocido desde el campo:

«He dirigido un equipo virtual durante los últimos 18 meses para el desarrollo y el lanzamiento de [un sitio web.] Estoy en Toronto, Canadá. El sitio web se diseñó en Zagreb, Croacia. El software se desarrolló en San Juan (Terranova), Zagreb (Croacia), Delhi (India) y Los Ángeles (EE. UU.) La mayor parte de la comunicación era por correo electrónico, con conversaciones periódicas por Skype. Tuve una reunión cara a cara con el jefe del equipo de desarrollo tecnológico el pasado mes de diciembre».

¿Podría ser usted? Los equipos virtuales se han convertido en una realidad en la vida empresarial, entonces, ¿qué se necesita para que funcionen de forma eficaz? El 10 de junio de 2013, inicié un debate en torno a esta cuestión en LinkedIn. El resultado fue una avalancha de experiencia y consejos para que los equipos virtuales funcionaran. (Defino los «equipos virtuales» como grupos de trabajo que (1) tienen algunos miembros principales que interactúan principalmente por medios electrónicos y (2) se dedican a tareas interdependientes, es decir, son realmente equipos y no solo grupos de trabajadores independientes). He resumido los resultados y los he combinado con mi propio trabajo, que se centra en la forma en que los nuevos líderes deben evaluar y alinear sus equipos en sus primeros 90 días. Porque ahí es cuando es más importante sentar las bases para un rendimiento superior en los equipos, virtuales o de otro tipo. Estos son los diez principios básicos para que esto suceda:

1. Reúna al equipo físicamente desde el principio. Puede parecer paradójico decirlo en un post sobre equipos virtuales, pero la comunicación cara a cara sigue siendo mejor que la virtual cuando se trata de construir relaciones y fomentar la confianza, una base esencial para un trabajo en equipo eficaz. Si no puede hacerlo, no es el fin del mundo (concéntrese en hacer un poco de trabajo en equipo virtual). Pero si puede unir al equipo, utilice el tiempo para ayudar a los miembros del equipo a conocerse mejor, personal y profesionalmente, así como para crear una visión compartida y un conjunto de principios rectores sobre el funcionamiento del equipo. Programe la reunión presencial con antelación y vuelva a conectarse con regularidad (semestral o anual) si es posible.

2. Clarifique las tareas y los procesos, no solo los objetivos y las funciones. Todos los nuevos líderes tienen que alinear su equipo en función de los objetivos, funciones y responsabilidades en los primeros 90 días. Sin embargo, con los equipos virtuales, la coordinación es intrínsecamente un desafío mayor porque las personas no están ubicadas en el mismo lugar. Por eso es importante centrar más la atención en los detalles del diseño de las tareas y en los procesos que se utilizarán para completarlas. Simplifique el trabajo en la mayor medida posible, lo ideal es que las tareas se asignen a subgrupos de dos o tres miembros del equipo. Y asegúrese de que hay claridad en el proceso de trabajo, con detalles sobre quién hace qué y cuándo. Luego, haga periódicamente «revisiones posteriores a la acción» para evaluar cómo van las cosas e identificar los ajustes del proceso y las necesidades de formación.

3. Comprométase con una carta de comunicación. La comunicación en los equipos virtuales suele ser menos frecuente y siempre es menos rica que la interacción cara a cara, que proporciona más señales contextuales e información sobre los estados emocionales, como la participación o la falta de ella. La única manera de evitar los errores es ser extremadamente claro y disciplinado en cuanto a la forma en que el equipo se comunica. Cree una carta que establezca normas de comportamiento a la hora de participar en reuniones virtuales, como limitar el ruido de fondo y las conversaciones paralelas, hablar con claridad y a un ritmo razonable, escuchar con atención y no dominar la conversación, etc. La carta también debería incluir directrices sobre los modos de comunicación utilizar en qué circunstancias, por ejemplo, cuándo responder por correo electrónico, coger el teléfono o tomarse el tiempo para crear y compartir un documento.

4. Aproveche las mejores tecnologías de comunicación. Los avances en las tecnologías colaborativas, que van desde espacios de trabajo compartidos hasta videoconferencias multipunto, sin duda están facilitando la formación de equipos virtuales. Sin embargo, seleccionar las «mejores» tecnologías no significa necesariamente optar por las más nuevas o cargadas de funciones. Es esencial no sacrificar la fiabilidad en un intento por estar a la vanguardia. Si el equipo tiene que esforzarse por conectarse o pierde tiempo haciendo que los elementos de la suite de colaboración funcionen, socava todo el esfuerzo. Así que pónganse del lado de la robustez. También esté dispuesto a sacrificar algunas funciones para que todos usen los mismos sistemas. De lo contrario, se arriesga a crear miembros de equipo de segunda clase y a socavar la eficacia.

5. Forme un equipo con ritmo. Cuando algunos o todos los miembros de un equipo trabajan por separado, es muy fácil desconectarse del ritmo normal de la vida laboral. Un antídoto es ser disciplinado a la hora de crear y hacer cumplir los ritmos en el trabajo en equipo virtual. Esto significa, por ejemplo, tener reuniones periódicas, idealmente el mismo día y a la misma hora cada semana. También significa establecer y compartir la agenda de las reuniones con antelación, tener acuerdos claros sobre los protocolos de comunicación y empezar y terminar a tiempo. Si tiene miembros del equipo que trabajan en diferentes zonas horarias, no imponga toda la carga de la zona horaria a algunos miembros del equipo, sino que establezca una rotación regular de las horas de reunión para repartir la carga de manera equitativa.

6. Estoy de acuerdo en un idioma compartido. Los equipos virtuales también suelen ser equipos interculturales, y esto aumenta los desafíos de comunicación, especialmente cuando los miembros piensan que hablan el mismo idioma, pero en realidad no lo hacen. El dramaturgo George Bernard Shaw describió a los estadounidenses y a los británicos como «dos naciones divididas por un idioma común». Su broma capta el desafío de mantener la comprensión compartida entre las culturas. Cuando el ámbito del trabajo en equipo es técnico, los lenguajes de la ciencia y la ingeniería suelen ofrecer una base sólida para una comunicación eficaz. Sin embargo, cuando los equipos trabajan en tareas que implican más ambigüedad, por ejemplo, generar ideas o resolver problemas, la posibilidad de interpretaciones divergentes es un peligro real (consulte, por ejemplo, esto Guía de traducción angloholandesa). Tómese su tiempo para negociar explícitamente un acuerdo sobre las interpretaciones compartidas de palabras y frases importantes, por ejemplo, cuando decimos «sí», queremos decir… y cuando decimos «no» queremos decir… y publique esto en el espacio de trabajo compartido.

7. Cree un «enfriador de agua virtual». La imagen de los compañeros de trabajo reunidos alrededor de un enfriador de agua es una metáfora de las interacciones informales que comparten información y refuerzan los lazos sociales. A falta de esfuerzos explícitos para crear un «enfriador de agua virtual», las reuniones de equipo tienden a centrarse mucho en las tareas; esto significa que la información importante puede no compartirse y la cohesión del equipo puede debilitarse. Una forma sencilla de evitarlo: empezar cada reunión con una entrada y hacer que cada miembro dedique un par de minutos a hablar de lo que está haciendo, lo que va bien y lo que es difícil. Los ejercicios regulares de formación de equipos virtuales son otra forma de dar un poco más de diversión al proceso. Además, las plataformas de colaboración empresarial combinan cada vez más los espacios de trabajo compartidos con funciones de redes sociales eso puede ayudar a los miembros del equipo a sentirse más conectados.

8. Aclarar y hacer un seguimiento de los compromisos. En un artículo clásico de HBR « Tiempo de gestión, Quién tiene el mono?» William Oncken y Donald L. Wass utilizan la metáfora de quién tiene el mono a la espalda para exhortar a los líderes a hacer recaer la responsabilidad en sus equipos. Sin embargo, cuando los equipos trabajan de forma remota, es intrínsecamente más difícil hacerlo, porque no hay una manera fácil de observar el compromiso y la productividad. Como se ha mencionado anteriormente, esto se puede solucionar en parte diseñando cuidadosamente las tareas y celebrando reuniones de estado periódicas. Más allá de eso, ayuda ser explícito a la hora de lograr que los miembros del equipo se comprometan a definir los hitos intermedios y hacer un seguimiento de su progreso. Una herramienta útil: un «panel de entregas» que todos los miembros del equipo puedan ver en cualquier centro de colaboración que utilicen. Sin embargo, si crea esto, tenga cuidado de no acabar practicando la microgestión virtual. Hay una línea muy fina entre el seguimiento adecuado de los compromisos y una supervisión autoritaria (y desmotivadora).

9. Fomentar el liderazgo compartido. Definir los resultados y hacer un seguimiento de los compromisos proporciona un «impulso» para mantener a los miembros del equipo concentrados y productivos; el liderazgo compartido proporciona una «atracción» crucial. Encuentre formas de implicar a otras personas en la dirección del equipo. Los ejemplos incluyen: asignar la responsabilidad de proyectos especiales, como identificar y compartir las mejores prácticas; hacer que los miembros entrenen a otros en sus áreas de especialización; o asignarlos como mentores para ayudar a incorporar a nuevos miembros del equipo; o pedirles que realicen un ejercicio virtual de formación de equipos. Al compartir el liderazgo, no solo aumentará la participación, sino que también se quitará parte de la carga de encima.

10. No olvide las 1:1 s. Las interacciones individuales de los líderes, la gestión del rendimiento y el entrenamiento con los miembros de su equipo son una parte fundamental para que cualquier equipo funcione. Haga de estas interacciones una parte regular del ritmo del equipo virtual, utilizándolas no solo para comprobar el estado y dar comentarios, sino también para mantener a los miembros conectados con la visión y destacar su parte de «la historia» de lo que están haciendo juntos.

Por último, si va a heredar un equipo, tómese su tiempo para entender cómo lo dirigió su predecesor. Es esencial que los líderes recién nombrados lo hagan, tanto si sus equipos son virtuales como si no. Porque, como Confucio dicho, debe «estudiar el pasado si quiere definir el futuro». Es aún más importante hacer los deberes cuando se hereda un equipo virtual, porque las estructuras y los procesos que se utilizan para gestionar la comunicación y coordinar el trabajo tienen un impacto desmesurado en el rendimiento del equipo. Puede utilizar estos diez principios como lista de control para diagnosticar la forma en que el líder anterior dirigía el equipo y ayudar a identificar y priorizar lo que tiene que hacer en los primeros 90 días.