Aprovechar al máximo lo mejor

En la era posindustrial, el éxito de una empresa reside más en sus capacidades intelectuales y de sistemas que en sus activos físicos. La capacidad de gestionar el intelecto humano (y de convertirlo en productos y servicios útiles) se está convirtiendo rápidamente en la habilidad ejecutiva fundamental de la época. Como resultado, ha habido una oleada de interés por el capital intelectual, la creatividad, la innovación y la organización del aprendizaje, pero sorprendentemente se ha prestado poca atención a la gestión del intelecto profesional.

Este descuido sorprende especialmente porque el intelecto profesional crea la mayor parte del valor en la nueva economía. Sus beneficios se hacen visibles de inmediato en los grandes sectores de servicios, como el software, la sanidad, los servicios financieros, las comunicaciones y la consultoría. Pero también en las industrias manufactureras, los profesionales generan la preponderancia del valor, a través de actividades como la investigación y el desarrollo, el diseño de procesos, el diseño de productos, la logística, el marketing o la gestión de sistemas. A pesar de la creciente importancia del intelecto profesional, pocos directivos tienen respuestas sistemáticas incluso a estas preguntas básicas: ¿Qué es el intelecto profesional? ¿Cómo podemos desarrollarlo? ¿Cómo podemos aprovecharlo?

¿Qué es el intelecto profesional?

El verdadero profesional cuenta con un conjunto de conocimientos, una disciplina que debe actualizarse constantemente. El intelecto profesional de una organización funciona en cuatro niveles, que se presentan aquí en orden creciente:

Conocimiento cognitivo (o saber qué) es el dominio básico de una disciplina que los profesionales obtienen a través de una amplia formación y certificación. Este conocimiento es esencial, pero por lo general está lejos de ser suficiente para el éxito comercial.

Habilidades avanzadas (conocimientos técnicos) traduce el «aprendizaje de libros» en una ejecución efectiva. La habilidad de aplicar las reglas de una disciplina a problemas complejos del mundo real es el nivel de habilidad profesional que crea valor más extendido.

Comprensión de los sistemas (saber por qué) es un conocimiento profundo de la red de relaciones de causa y efecto que subyace a una disciplina. Permite a los profesionales ir más allá de la ejecución de tareas para resolver problemas más grandes y complejos y crear un valor extraordinario. Los profesionales que saben por qué pueden anticipar interacciones sutiles y consecuencias imprevistas. La máxima expresión de la comprensión de los sistemas es una intuición altamente cualificada, por ejemplo, la perspicacia de un director de investigación experimentado que sabe instintivamente qué proyectos financiar y cuándo hacerlo exactamente.

Creatividad automotivada (preocuparse por qué) consiste en voluntad, motivación y adaptabilidad para el éxito. Los grupos muy motivados y creativos suelen superar a los grupos con mayores recursos físicos o financieros. Sin una creatividad automotivada, los líderes intelectuales pueden perder su ventaja de conocimiento por la autocomplacencia. Es posible que no se adapten de manera agresiva a las condiciones externas cambiantes y, en particular, a las innovaciones que dejan obsoletas sus habilidades anteriores, del mismo modo que las técnicas del diseño molecular están sustituyendo al cribado químico en los productos farmacéuticos actuales. Por eso el más alto nivel de intelecto es ahora tan vital. Las organizaciones que fomentan que sus personas se preocupen por qué pueden prosperar simultáneamente ante los rápidos cambios actuales y renovar sus conocimientos cognitivos, sus habilidades avanzadas y su comprensión de los sistemas para poder competir en la próxima ola de avances.

Está claro que el intelecto reside en el cerebro de los profesionales. Los tres primeros niveles también pueden existir en los sistemas, bases de datos o tecnologías operativas de la organización, mientras que el cuarto se encuentra a menudo en su cultura. El valor del intelecto aumenta notablemente a medida que uno asciende en la escala intelectual, del conocimiento cognitivo a la creatividad automotivada. Sin embargo, la mayoría de las empresas centran prácticamente toda su atención formativa en desarrollar habilidades básicas (más que avanzadas) y poca o ninguna en las habilidades creativas o de sistemas.

El valor del intelecto aumenta notablemente a medida que se avanza en la escala, del conocimiento cognitivo a la creatividad automotivada.

La mayor parte de la actividad de un profesional típico se dirige a la perfección, no a la creatividad. Los clientes desean principalmente que los conocimientos profesionales se entreguen de forma fiable y con las habilidades más avanzadas disponibles. Aunque de vez en cuando se requiere creatividad, la mayor parte del trabajo que realizan las unidades de contabilidad, los hospitales, las empresas de software o los proveedores de servicios financieros requiere el uso repetido de habilidades altamente desarrolladas en problemas relativamente similares, aunque complejos. La gente rara vez quiere que los cirujanos, los contadores, los pilotos, el personal de mantenimiento o los operadores de centrales nucleares sean muy creativos. Está claro que los directivos deben preparar a sus profesionales para las pocas emergencias u otras circunstancias especiales que requieran creatividad, pero deben centrar la mayor parte de su atención en ofrecer una producción intelectual coherente y de alta calidad.

Como los profesionales tienen conocimientos especializados y se han formado como una élite, suelen considerar que su juicio en otros ámbitos también es sacrosanto. Los profesionales suelen dudar en subordinarse a los demás o en apoyar los objetivos de la organización que no sean del todo congruentes con su punto de vista especial. Por eso la mayoría de las firmas profesionales funcionan como asociaciones y no como jerarquías, y por eso les resulta difícil adoptar una estrategia unificada.

Los miembros de todas las profesiones tienden a acudir a sus compañeros para determinar los códigos de comportamiento y los estándares de desempeño aceptables. A menudo se niegan a aceptar las evaluaciones de personas ajenas a su disciplina. Muchos médicos, por ejemplo, se resisten a los intentos de las HMO y las compañías de seguros de decirles cómo ejercer la medicina. Esa postura es la fuente de los problemas de muchas organizaciones profesionales. Los profesionales tienden a rodearse de personas que tienen antecedentes y valores similares. A menos que se fracturen deliberadamente, estos capullos basados en la disciplina se convierten rápidamente en burocracias introvertidas que se resisten al cambio y se alejan de los clientes. Pensemos en las numerosas organizaciones de software o investigación básica que quedan aisladas dentro de las organizaciones más grandes, lo que crea conflictos con otros grupos profesionales, como los departamentos de marketing o fabricación.

Desarrollar el intelecto profesional

En el centro de las organizaciones profesionales más eficaces, hemos observado que hay un puñado de mejores prácticas para gestionar el intelecto que se parecen más a un entrenamiento exitoso que a cualquier otra cosa.

Reclute a los mejores.

La influencia del intelecto es tan grande que unos pocos profesionales de primer nivel pueden crear una organización exitosa o hacer que una menor prospere. Básicamente, Marvin Bower creó McKinsey & Company; Robert Noyce y Gordon E. Moore crearon Intel; William H. Gates y Paul Allen crearon Microsoft; Herbert W. Boyer y Robert A. Swanson crearon Genentech; y Albert Einstein puso el Instituto de Estudios Avanzados de Princeton en el mapa. Pero incluso esas organizaciones deben encontrar y atraer talentos extraordinarios.

No es casualidad que los principales consultores de gestión dediquen enormes recursos a la contratación y que seleccionen exhaustivamente a los mejores graduados de las principales escuelas de negocios. Microsoft entrevista a cientos de personas muy recomendables para cada diseñador de software clave que contrate, y su agotador proceso de selección pone a prueba no solo los conocimientos cognitivos, sino también la capacidad de pensar en nuevos problemas bajo una gran presión. Los hoteles Four Seasons suelen entrevistar a 50 candidatos para hacer una contratación. Las firmas de capital riesgo, que reconocen el talento y el compromiso como los elementos más importantes para su éxito, dedican tanto tiempo a seleccionar y perseguir a las mejores personas como a hacer análisis cuantitativos de los proyectos.

Como los profesionales más cualificados quieren trabajar con los mejores de su campo, las organizaciones líderes pueden atraer a mejores talentos que sus competidores menores. Los mejores programadores comerciales, por ejemplo, buscan y permanecen en Microsoft, en gran medida porque creen que Microsoft determinará hacia dónde se moverá la industria en el futuro y porque pueden compartir la emoción y las recompensas de estar en esa frontera. Pero las organizaciones de segundo nivel no están destinadas a quedarse siempre a la zaga. Los directivos que entiendan la importancia del talento adecuado pueden provocar un revés en el jujitsu para los líderes del sector mediante la adquisición de ese talento. Cuando el CEO Marshall N. Carter lideró la entrada de State Street Bank en el rápido crecimiento del negocio de las custodias, contrató a directores de procesamiento de datos de primer nivel para iniciar su nueva organización. Hoy State Street dirige$ 1,7 billones en cuentas de custodia y prácticamente todos sus altos directivos tienen experiencia en procesamiento de datos en lugar de en la banca tradicional.

Desarrollo temprano intensivo de la fuerza.

Los conocimientos profesionales se desarrollan más rápidamente mediante la exposición repetida a la complejidad de los problemas reales. Por lo tanto, para la mayoría de los profesionales, la curva de aprendizaje depende en gran medida de las interacciones con los clientes. En consecuencia, las mejores empresas ponen sistemáticamente a los nuevos profesionales en contacto con los clientes, donde trabajan bajo la atenta mirada de un entrenador experimentado. Microsoft, por ejemplo, asigna nuevos desarrolladores de software a equipos pequeños de tres a siete personas. Bajo la guía de los mentores, los desarrolladores participan en el diseño de nuevos y complejos sistemas de software que están en la frontera de las necesidades de los usuarios.

Las legendarias semanas y noches enteras de 80 horas que dan a los banqueros de inversiones y desarrolladores de software su derecho a presumir tienen un propósito de desarrollo más serio: permiten que los mejores talentos avancen en una curva de aprendizaje más pronunciada que la de los demás. La formación en el trabajo, la tutoría y la presión de los compañeros pueden llevar a los profesionales a lo más alto de su zigurat del conocimiento. Aunque el agotamiento puede ser un problema si se empuja demasiado a las personas, muchos estudios muestran que la intensidad y la repetición son fundamentales para desarrollar habilidades avanzadas en campos tan diversos como el derecho y el pilotaje de aviones.

Las personas que pasan por estas experiencias intensivas se vuelven notablemente más capaces y valiosas (en comparación con sus homólogos de las organizaciones gestionadas con menos intensidad) en un plazo de seis meses a un año. Si reciben la formación adecuada, también desarrollan una visión más profunda de las interacciones de los sistemas (saber por qué) y se identifican más con la empresa y sus objetivos (preocuparse por qué). Las organizaciones más exitosas garantizan ese crecimiento mediante una complejidad cada vez mayor (preferiblemente impulsada por los clientes), una tutoría planificada minuciosamente, recompensas sustanciales por el desempeño y fuertes incentivos para entender, sistematizar y promover la disciplina. Todas las grandes organizaciones intelectuales parecen desarrollar culturas profundamente arraigadas que hacen hincapié en estos valores. La mayoría de los demás no.

Aumente constantemente los desafíos profesionales.

El intelecto crece más cuando los profesionales aceptan un desafío serio. Los líderes de las mejores organizaciones tienden a ser exigentes, visionarios e intolerantes ante los esfuerzos poco entusiastas. A menudo se fijan «objetivos ambiciosos» casi imposibles, al igual que William R. Hewlett de Hewlett-Packard (mejorar el rendimiento en un 50%)%), Gordon Moore de Intel (el doble de componentes por chip cada año) y Robert W. Galvin de Motorola (con una calidad de seis sigma). Es posible que algunos profesionales abandonen los estudios en respuesta a esas demandas. Otros sustituirán sus propios estándares aún más altos. Las mejores organizaciones empujan constantemente a sus profesionales más allá de la comodidad de sus libros: conocimientos, modelos de simulación y laboratorios controlados. Impulsan sin descanso a los asociados a enfrentarse a los ámbitos intelectuales más complejos de los clientes reales, los sistemas operativos reales y los entornos externos y las diferencias culturales altamente diferenciados. Las organizaciones mediocres no.

Evalúe y elimine.

A los profesionales les gusta que los evalúen, competir, saber que se han destacado frente a sus compañeros. Pero quieren que los evalúen objetivamente y por personas de primer nivel en su campo. Por lo tanto, la fuerte competencia interna y las evaluaciones frecuentes del desempeño y los comentarios son comunes en las organizaciones sobresalientes. Como resultado, hay una ganancia progresiva del talento. Por ejemplo, en Andersen Consulting, solo 10% de los reclutas profesionales cuidadosamente seleccionados pasan a formar asociaciones, un proceso que lleva de 9 a 12 años. Microsoft intenta forzar la salida de los 5 con menor rendimiento% de su talento más proyectado cada año. Las grandes organizaciones son meritocracias descaradas; las grandes organizaciones que fracasan suelen ser las que olvidan la importancia de los elogios objetivos y de la eliminación selectiva.

Aprovechar el intelecto profesional

La opinión popular sostiene desde hace tiempo que hay pocas oportunidades de influencia en las actividades profesionales. Un piloto solo puede manejar un avión a la vez; un chef solo puede cocinar un número limitado de platos diferentes a la vez; un investigador solo puede realizar un número limitado de experimentos únicos; un médico solo puede diagnosticar la enfermedad de un paciente a la vez. En esas situaciones, añadir profesionales como mínimo multiplica los costes al mismo ritmo que las prestaciones. En el pasado, el crecimiento solía provocar deseconomías de escala, ya que las burocracias que coordinaban, supervisaban o apoyaban a los profesionales se expandían más rápido que la base profesional. Las universidades, los hospitales, las firmas de investigación, los grupos de contabilidad y las consultorías parecían pagar el precio.

Durante años, muchas organizaciones solo podían crear influencia de dos maneras: haciendo que sus empleados siguieran una formación o unos horarios de trabajo más intensivos que sus competidores o aumentando el número de «asociados» que apoyaban a cada profesional. Esta última práctica pasó incluso a ser el significado aceptado del término apalancamiento en los campos del derecho, la contabilidad y la consultoría.

Sin embargo, las nuevas tecnologías y los enfoques de gestión están cambiando la economía tradicional de la gestión del intelecto profesional. Organizaciones tan diversas como Merrill Lynch, Andersen Worldwide y NovaCare han encontrado formas eficaces de vincular nuevas herramientas de software, sistemas de incentivos y diseños organizativos con el fin de aprovechar el intelecto profesional a niveles mucho más altos. Aunque cada organización ha desarrollado soluciones adaptadas a las necesidades específicas de su empresa, hay un puñado de principios subyacentes comunes.

Aumente las capacidades de resolución de problemas de los profesionales mediante la captación de conocimientos en sistemas y software.

La principal competencia intelectual de muchas organizaciones financieras, como Merrill Lynch y State Street Bank, reside en los expertos humanos y en el software de sistemas que recopilan y analizan los datos que son relevantes para las decisiones de inversión. Algunos especialistas financieros que trabajan en la sede central aprovechan sus propias habilidades analíticas de alto nivel mediante interacciones estrechas con otros especialistas y modeladores «científicos espaciales» y mediante el acceso a enormes cantidades de datos sobre las transacciones. Los modelos de software y las bases de datos propietarios aprovechan el intelecto de esos profesionales y les permiten analizar los mercados, los valores y las tendencias económicas de formas que, de otro modo, estarían fuera de su alcance. Luego, los sistemas de software distribuyen las recomendaciones de inversión resultantes a los corredores de las tiendas minoristas, quienes crean más valor al personalizar los consejos del centro para satisfacer las necesidades de los clientes individuales. Si pensamos en esta organización como un centro conectado con los clientes en varios puntos de contacto o nodos, el apalancamiento es igual al valor del conocimiento multiplicado por el número de nodos que lo utilizan. La creación de valor aumenta si la experimentación en el centro aumenta el saber por qué y las estructuras de incentivos estimulan la preocupación.

El negocio de corretaje minorista de Merrill Lynch sigue la estructura básica descrita anteriormente. Unos 18 000 corredores de Merrill Lynch operan en más de 500 oficinas dispersas geográficamente para crear soluciones de inversión personalizadas para los clientes. El típico corredor minorista no es un profesional financiero altamente cualificado con años de formación avanzada. Sin embargo, los corredores de la firma atienden a millones de clientes en todo el mundo con sofisticados consejos de inversión e información detallada y actualizada sobre miles de instrumentos financieros complejos. Los sistemas de información hacen posible este extraordinario apalancamiento.

Los sistemas electrónicos capturan la curva de experiencia acumulada de Merrill Lynch y permiten rápidamente a las personas con menos formación alcanzar los niveles de rendimiento que normalmente se asocian a un personal con mucha más experiencia. La red informática de la empresa garantiza que los conocimientos cognitivos de los corredores minoristas estén actualizados y sean precisos. Las tecnologías de la información de Merrill Lynch permiten al centro recopilar y distribuir a las oficinas de corretaje información sobre las transacciones, las normas de negociación, los rendimientos, las características de los valores, la disponibilidad, las consideraciones fiscales y las nuevas ofertas. El software propietario, disponible en línea, sirve como vehículo de entrenamiento instantáneo. Garantiza que todos los corredores cumplan con la normativa vigente, no cometan errores aritméticos o administrativos y pueden proporcionar a los clientes la información más reciente del mercado. Capturar y distribuir la base de conocimientos de la empresa a través del software permite a Merrill Lynch aprovechar el intelecto profesional en su esencia.

La tecnología de la información permite que una agencia de corretaje grande y moderna sea a la vez eficiente y flexible. En esencia, puede lograr todo el poder de información y las economías de escala disponibles solo para una gran empresa. Sin embargo, los corredores locales pueden gestionar sus propias unidades pequeñas y cuentas con la misma independencia que si solo proporcionaran el servicio a nivel local. Su sistema de recompensas es el de los emprendedores locales. El centro funciona principalmente como fuente de información, coordinador de comunicaciones o punto de referencia para consultas inusuales. El personal de campo contacta con el centro para obtener información que mejore su rendimiento, en lugar de solicitar instrucciones u orientación específica. Al mismo tiempo, el centro puede supervisar electrónicamente las operaciones locales para garantizar su calidad y coherencia. La mayoría de las reglas de funcionamiento están programadas en el sistema y el software las cambia automáticamente. Los sistemas electrónicos sustituyen a los procedimientos de mando y control humanos. También pueden eliminar la mayor parte de la rutina de los trabajos, liberar a los empleados para que realicen trabajos más personalizados o cualificados y permitir que las tareas sean más descentralizadas, desafiantes y gratificantes.

Superar la renuencia de los profesionales a compartir información.

El intercambio de información es fundamental porque los activos intelectuales, a diferencia de los activos físicos, aumentan de valor con el uso. Si se estimulan adecuadamente, el conocimiento y el intelecto crecen exponencialmente cuando se comparten. Todas las curvas de aprendizaje y experiencia tienen esta característica. Un principio básico de la teoría de la comunicación afirma que los beneficios potenciales de una red crecen exponencialmente a medida que los nodos a los que puede interconectar correctamente se expanden numéricamente. No es difícil ver cómo se produce este crecimiento. Si dos personas intercambian conocimientos, ambas obtienen información y experimentan un crecimiento lineal. Pero si ambos comparten sus nuevos conocimientos con los demás (cada uno de los cuales responde con preguntas, amplificaciones y modificaciones), los beneficios se hacen exponenciales. Las empresas que aprenden de personas ajenas (especialmente de clientes, proveedores y especialistas, como firmas de diseño o software avanzados) pueden obtener beneficios aún mayores. Las consecuencias estratégicas de explotar este crecimiento exponencial son profundas. Una vez que una empresa adquiere una ventaja competitiva basada en el conocimiento, le resulta cada vez más fácil mantener su liderazgo y a sus competidores les resulta cada vez más difícil ponerse al día.

Superar la renuencia natural de los profesionales a compartir su activo más preciado, el conocimiento, presenta algunos desafíos comunes y difíciles. La competencia entre los profesionales a menudo inhibe el intercambio y asignar crédito a las contribuciones intelectuales es difícil. Cuando se pide a los profesionales que colaboren como iguales en la resolución de problemas, es común que respondan lentamente, ya que los especialistas tratan de perfeccionar sus soluciones particulares a la perfección. Como los conocimientos de los profesionales son su base de poder, se necesitan fuertes incentivos para compartirlos.

Aun así, la tendencia de cada profesión a considerarse una élite con valores culturales especiales puede impedir el intercambio interdisciplinario. Muchos profesionales tienen poco respeto por los que están fuera de su campo, incluso cuando se supone que todas las partes buscan el mismo objetivo. A menudo, en las empresas de fabricación, los investigadores desdeñan a los diseñadores de productos, que desdeñan a los ingenieros. En cuanto a la atención médica, los investigadores básicos desdeñan a los médicos (porque «no entienden la causalidad»). Los médicos desdeñan tanto a los investigadores (que «no entienden las variaciones prácticas entre los pacientes reales») como a las enfermeras (que «no entienden la disciplina»). Las enfermeras desdeñan tanto a los médicos como a los investigadores (que «carecen de verdadera compasión»). Y los tres grupos desdeñan a los administradores (que son «burócratas improductivos»).

La tendencia de cada profesión a considerarse una élite con valores especiales puede impedir el intercambio interdisciplinario.

Para facilitar el intercambio, Andersen Worldwide ha desarrollado un sistema electrónico que conecta a sus 82 000 personas que operan en 360 oficinas de 76 países. Conocida como ANet, la red T1 y Frame Relay conectan más de 85% de los profesionales de Andersen a través de interconexiones de datos, voz y vídeo. aNet permite a los especialistas de Andersen (publicando problemas en los tablones de anuncios electrónicos y haciendo un seguimiento con contactos visuales y de datos) organizarse automáticamente al instante en torno al problema de un cliente en cualquier parte del mundo. De este modo, ANet aprovecha capacidades que de otro modo estarían inactivas y amplía las energías y los conjuntos de soluciones disponibles para los clientes. La capacidad de resolución de problemas se mejora aún más mediante archivos de temas, referencias de clientes y recursos recopilados de forma centralizada y cuidadosamente indexados, a los que se puede acceder directamente a través de una red o desde los CD-ROM distribuidos en todas las oficinas.

Al principio, Andersen gastó grandes sumas en hardware, viajes y formación profesional para animar a la gente no solo a hacer un seguimiento de los intercambios de redes, sino también a reunirse personalmente para hablar de problemas importantes, con resultados decepcionantes. Se necesitaron cambios importantes en los incentivos y la cultura para que el sistema funcionara. Lo más importante es que la participación en aNet empezó a tenerse en cuenta en todas las revisiones de promociones y compensaciones. Para estimular un cambio cultural hacia un uso más amplio de aNet, los socios principales hacían preguntas deliberadas en los archivos de correo electrónico de los empleados cada mañana «para que las respondieran antes de las 10». Hasta que se produjeron esos cambios culturales, aNet no tuvo mucho éxito a pesar de su elegancia tecnológica.

Organícese en torno al intelecto.

En el pasado, la mayoría de las empresas tenían como objetivo mejorar la rentabilidad de las inversiones en activos físicos: propiedades, plantas y equipos. Las estructuras de mando y control tenían sentido cuando la tarea principal de la dirección era aprovechar esos activos físicos. Por ejemplo, la productividad de una planta de fabricación viene determinada en gran medida por las decisiones de los altos directivos sobre los bienes de capital, el cumplimiento de las prácticas estandarizadas, la amplitud de la línea de productos y la utilización de la capacidad. Con los activos intelectuales, por otro lado, los profesionales individuales suelen ofrecer soluciones personalizadas a un sinfín de nuevos problemas.

Invertir organizaciones

Muchas empresas de éxito que hemos estudiado han abandonado las estructuras jerárquicas y se han organizado en patrones diseñados específicamente a la forma particular en que su intelecto profesional crea valor. Esta reorganización a menudo implica romper con el pensamiento tradicional sobre el papel del centro como fuerza directriz.

Pensemos en NovaCare, el mayor proveedor de cuidados de rehabilitación y una de las compañías de atención médica de más rápido crecimiento en los Estados Unidos. Su intelecto profesional crítico reside en sus más de 5000 terapeutas ocupacionales, del habla y fisioterapeutas. Como profesionales, trabajan solos para personalizar su experiencia para pacientes individuales en 2090 centros de 40 estados. Para obtener el máximo valor, deben estar altamente capacitados y estar constantemente actualizados sobre las mejores prácticas de sus campos.

Al organizarse en torno al trabajo de sus terapeutas, NovaCare logra una influencia considerable. Para centrar su tiempo en atender las necesidades de los pacientes, la organización libera a los terapeutas de las responsabilidades administrativas y empresariales, por ejemplo, organizando y gestionando sus contratos con los centros de atención, programando e informando sobre los tratamientos que administran, gestionando sus actividades contables y crediticias, proporcionándoles información actualizada sobre la formación y aumentando sus ingresos a través de las capacidades de marketing de la empresa.

El sistema de software de NovaCare, NovaNet, captura y mejora gran parte del conocimiento de los sistemas de la organización, como las normas que deben cumplir los terapeutas y la información que necesitan sobre los clientes, los horarios y la facturación; destaca para los ejecutivos las tendencias o áreas problemáticas más pertinentes para las operaciones futuras. NovaNet recopila información de todos los terapeutas sobre, por ejemplo, sus costes y servicios, las técnicas que han funcionado bien y los cambios en los patrones de atención en las diferentes regiones. Esta información es vital para contratar, formar, motivar y actualizar a los terapeutas.

Para facilitar la recopilación y el análisis de los conocimientos, NovaCare registra sus actividades de atención terapéutica en bloques de diez minutos. Esta información detallada crea una base de datos que pueden utilizar un grupo diverso de partes interesadas: cuidadores, hospitales, clínicas, pagadores, agencias gubernamentales, ejecutivos y organismos financieros y reguladores externos. NovaCare utiliza exhaustivos comentarios de colegas y clientes para evaluar el trabajo de sus terapeutas y (según las unidades de tiempo capturadas en NovaNet) los recompensa según la cantidad y la calidad de la atención que presten.

Los profesionales de NovaCare son altamente autosuficientes; tienen una enorme autonomía en las cuestiones relacionadas con la atención de los pacientes. Los terapeutas pueden dar órdenes a todas las organizaciones de línea intermedia. Los especialistas regionales y funcionales de la empresa en contabilidad, marketing, compras y logística existen principalmente para ayudar a los terapeutas. Incluso el CEO John H. Foster se refiere a los terapeutas como «mis jefes». La influencia de la estructura organizativa de NovaCare es «distributiva», es decir, la organización de apoyo distribuye de manera eficiente el apoyo logístico, analítico y administrativo a los profesionales. Pero no les da órdenes.

NovaCare ha invertido así la organización tradicional. La antigua jerarquía de líneas pasa a ser una estructura de apoyo y solo interviene en emergencias extremas, al igual que el CEO de un hospital o el piloto jefe de una aerolínea. La función de los antiguos gerentes de línea cambia: en lugar de dar órdenes, ahora eliminan barreras, agilizan los recursos, realizan estudios y actúan como consultores. Apoyan y ayudan a articular la nueva cultura. En efecto, los gerentes de línea se convierten en personal. (Consulte la exposición «En las organizaciones invertidas, los expertos de campo se convierten en jefes»).

En las organizaciones invertidas, los expertos de campo se convierten en jefes El centro ofrece servicios de apoyo que aprovechan a los profesionales del campo. Las organizaciones invertidas son adecuadas cuando los profesionales individuales tienen la experiencia suficiente para ser autosuficientes y pueden actuar de forma independiente para satisfacer las necesidades específicas de los clientes. Muchos proveedores de atención médica, unidades técnicas de solución de problemas y universidades son organizaciones invertidas.

Las organizaciones invertidas, como NovaCare, tienen sentido cuando los expertos individuales encarnan la mayoría de los conocimientos de la organización, cuando no tienen que interactuar entre sí para resolver problemas y cuando personalizan sus conocimientos en el punto de contacto con los clientes. El software detrás de los sistemas invertidos debe cumplir dos objetivos un tanto contradictorios: la aplicación de las normas y el empoderamiento profesional. En primer lugar, dado que los profesionales suelen resistirse a la reglamentación, el software obliga a los terapeutas de NovaCare a proporcionar la información en un formato coherente, a cumplir con las normas corporativas y las normas externas y a obtener la información necesaria para supervisar la calidad, los costes y las tendencias del funcionamiento general de la organización. En segundo lugar, el software recopila y distribuye a los profesionales todo el conocimiento que la empresa ha acumulado a lo largo del tiempo para que puedan hacer su trabajo mejor o de manera más eficiente. Ese conocimiento incluye información sobre los clientes, bases de datos profesionales, modelos analíticos, soluciones acertadas a los problemas y acceso a fuentes de conocimiento especializadas.

Las organizaciones invertidas plantean algunos desafíos de gestión únicos. La aparente pérdida de la autoridad formal puede resultar traumática para los exgerentes de línea. Y la gente de campo a la que se le concede un poder formal puede tender a actuar cada vez más como especialistas con una perspectiva estrictamente «profesional» y a resistirse a cualquier conjunto de reglas organizativas o normas empresariales. Dadas esas tendencias y sin un software disciplinario, el personal de campo no suele estar al día con los detalles sobre los complejos sistemas internos de su organización. Y su empoderamiento sin la información y los controles adecuados integrados en los sistemas tecnológicos de la empresa puede resultar peligroso. Un ejemplo clásico es el rápido declive de People Express, que invirtió conscientemente su organización y disfrutó de personas clave altamente capacitadas y motivadas, pero carecía de los sistemas o las infraestructuras informáticas que les permitieran adaptarse a medida que la organización crecía.

Si esas organizaciones fracasan, normalmente se debe a que, a pesar de la retórica sobre la inversión, sus altos directivos no apoyaron el concepto con una revisión exhaustiva de los sistemas de medición del desempeño y recompensas. Los sistemas invertidos rara vez funcionan hasta que los trabajadores de campo determinan en gran medida los salarios, los ascensos y el progreso organizacional de sus «personas de apoyo». Los antiguos miembros de la línea se muestran reacios a dar este último paso crucial. En nuestros estudios sobre más de 100 cambios estructurales importantes en 60 grandes organizaciones de servicios, menos de 20% de las organizaciones habían cambiado sus sistemas de medición del desempeño de manera significativa, y solo unas 5% habían cambiado sus sistemas de recompensas ( La tecnología de la información en la sociedad de servicios, Prensa de la Academia Nacional, 1993). Sin esos cambios, las complicaciones eran predecibles: las personas seguían actuando de acuerdo con las medidas tradicionales.

Creación de redes intelectuales

En el negocio de NovaCare, los terapeutas profesionales que crean valor son en gran medida colaboradores individuales autosuficientes. La organización invertida, junto con el software y los incentivos adecuados, permiten a NovaCare mejorar la productividad de sus terapeutas y, al mismo tiempo, darles la autonomía operativa que necesitan. En otros negocios, se recurre al intelecto profesional para crear valor mediante la resolución de problemas que superan las capacidades de cualquier practicante individual. Cuando los problemas se vuelven mucho más complejos o están menos definidos, es posible que ninguna persona u organización sepa exactamente cuáles son sus dimensiones completas, dónde residirán en última instancia las cuestiones clave o quién puede tener posibles nuevas soluciones.

Para abordar estos problemas (y aprovechar al máximo sus propios activos intelectuales), varias empresas utilizan una forma de red autoorganizada que denominamos telaraña. Utilizamos este término para evitar confusiones con otras formas más tradicionales, parecidas a redes, más parecidas a sociedades de cartera u organizaciones matriciales. Por lo general, una telaraña reúne a las personas rápidamente para resolver un problema en particular y, luego, se disuelve con la misma rapidez una vez hecho el trabajo. El poder de estas interconexiones es tan grande que, incluso con un número modesto de profesionales independientes que colaboran (de 8 a 10), una telaraña puede aprovechar las capacidades del conocimiento cientos de veces. (Consulte la exposición «En las telarañas, unos cuantos expertos se unen para hacer frente a un desafío específico»).

En Spider’s Webs, algunos expertos se unen para enfrentarse a un desafío específico Las telarañas se forman para llevar a cabo un proyecto en particular y se disuelven cuando el proyecto se completa. Son adecuados cuando los conocimientos están dispersos entre muchos especialistas, que deben ofrecer una solución coordinada a un problema complejo de un cliente. Muchas consultoras, bancos de inversión, consorcios de investigación y equipos de diagnóstico médico utilizan telarañas.

Pensemos en el grupo de fusiones y adquisiciones de Merrill Lynch. En el centro de la firma, los especialistas trabajan principalmente con otras personas en sus propias disciplinas, por ejemplo, adquisiciones, financiaciones high yield o mercados de valores. Pero cuando se presenta una gran oportunidad de financiación, el proyecto se convierte en un punto focal intelectual y se forma un equipo de especialistas de diferentes lugares para llevar a cabo cada acuerdo individual. Estos proyectos son tan complejos que, como dice un ejecutivo, «nadie puede ser un banquero que lo sabe todo. No puede dejar que solo los especialistas hagan lo suyo y al cliente no le interesa tratar con varios especialistas». El problema clave es centrar los talentos ricos pero dispersos de Merrill Lynch en el problema de un solo cliente durante poco tiempo. Los directores de relaciones con los clientes, que son los que mejor entienden las necesidades integradas del cliente, suelen coordinar estos equipos, pero no tienen un control directo y jerárquico sobre los miembros del equipo.

A pesar de la popularidad actual de las organizaciones virtuales y de las redes, pocas empresas entienden cuándo y cómo utilizar los formularios en red para aprovechar el intelecto profesional. Como muestra el ejemplo de Merrill Lynch, las redes pueden combinar de forma flexible una alta especialización en muchas disciplinas diferentes con varios puntos de contacto geográficos y centrarse claramente en un solo problema o conjunto de clientes. Pero sin los procesos de evaluación de ascensos y compensaciones diseñados específicamente por la empresa, es probable que el sistema no funcione.

En Merrill Lynch, las personas trabajan con muchos colegas diferentes en una variedad de proyectos a lo largo de un año. Todos presentan una evaluación confidencial de todas las personas con las que han trabajado en estrecha colaboración. La gente está dispuesta a compartir conocimientos y a cooperar porque su compensación va unida a este mosaico de relaciones con sus compañeros, y la compensación es un factor de motivación importante en este negocio. Hay suficientes contactos personales con el equipo como para tener una imagen realmente multifacética del desempeño de una persona. Según un vicepresidente del grupo de fusiones y adquisiciones, «además de los beneficios generados, se evalúa a las personas en función de qué tan bien se dedican a varios proyectos, trabajan con diferentes grupos para cumplir con las prioridades y satisfacer las necesidades de los clientes. La cultura penaliza a quienes no juegan en equipo o no satisfacen las necesidades de los clientes. Según estas reglas, las telarañas han funcionado bien en nuestro mundo de las relaciones. Sin embargo, en nuestro mundo transaccional, generalmente ganamos si contamos con los mejores especialistas para esa transacción».

En Merrill Lynch, las personas comparten conocimientos porque su compensación va unida al mosaico de las relaciones entre pares.

Como cada telaraña es única en cuanto a su propósito, patrones y relaciones de poder organizativo, no existe una «mejor manera» de gestionarlas todas. Para muchos proyectos, puede que no haya un solo centro de autoridad. A menudo, si el objetivo, el problema o la solución están lo suficientemente claros, las decisiones se pueden tomar mediante procesos informales si las partes están de acuerdo. Cuando los distintos centros de excelencia necesiten funcionar de una manera altamente coordinada, pueden delegar la autoridad temporal en el líder del proyecto, como cuando investigadores muy dispersos presentan una propuesta de contrato. En otros casos, la organización puede designar a una persona como líder para forzar las decisiones o asumir los compromisos finales, como cuando un consorcio de seguros o banca de inversión se enfrenta a una fecha límite.

La forma en que los grupos se comunican y lo que comunican voluntariamente son tan importantes como los conocimientos avanzados que pueda tener cada centro de excelencia. Sin embargo, prácticamente para todos los propósitos, fomentar los intereses compartidos, los valores comunes y las soluciones que se satisfagan mutuamente es esencial para aprovechar el conocimiento de estas estructuras. Las investigaciones sugieren que, para lograr este objetivo, los administradores de redes deberían obligar a los miembros a superponerse en diferentes equipos para aumentar la continuidad del contacto, el aprendizaje conjunto y el intercambio informal de información; mantener las relaciones jerárquicas mal definidas a propósito; actualizar y reforzar constantemente los objetivos del proyecto; evitar normas demasiado elaboradas para asignar los beneficios a los nodos individuales; desarrollar mecanismos continuos para actualizar la información sobre el entorno externo (por ejemplo, cambios en el código tributario, necesidades de los clientes o resultados científicos); implicar tanto a los clientes como a sus compañeros en las evaluaciones del desempeño; y ofrecer a los miembros del nodo recompensas individuales y de equipo por su participación. Estas interacciones de gestión estructuradas de forma consciente pueden mitigar los fracasos y frustraciones más comunes.

La forma en que se comunican los grupos es tan importante como los conocimientos que pueda tener cada centro de excelencia.

El otro factor clave de influencia en la mayoría de las telarañas es la tecnología. La electrónica permite que muchos más talentos muy diversos, dispersos geográficamente e intelectualmente especializados se unan en un solo proyecto que nunca. Como las redes públicas de telecomunicaciones permiten la interconexión en casi cualquier lugar, la clave de un sistema de red eficaz generalmente reside en un software que proporcione un idioma y una base de datos comunes para las comunicaciones, capture datos fácticos críticos sobre entornos externos, ayude a los jugadores a encontrar fuentes de conocimiento (normalmente a través de menús electrónicos, navegadores web como Netscape o tablones de anuncios) y permita compartir información interactiva y resolver problemas. Por supuesto, cada nodo tendrá su propio software de análisis especializado. Pero las redes, el software colaborativo y el software interactivo, junto con una cultura de intercambio e incentivos para compartir, son las claves del éxito de estos sistemas.

Se puede hacer mucho para aprovechar el intelecto profesional mediante medidas extraordinarias de contratación, formación y motivación. Pero, cada vez más, gestionar el intelecto humano por sí solo no basta. Las estructuras organizativas más radicales, respaldadas por sistemas de software diseñados específicamente, son esenciales para captar, centrar y aprovechar al máximo las capacidades. Estos sistemas se han convertido en el pegamento que une a los centros de prestación de servicios muy dispersos y aprovecha las bases de conocimientos fundamentales, las habilidades intelectuales y la experiencia acumulada en las organizaciones profesionales. También unen a los profesionales con la organización al proporcionarles bases de datos, modelos analíticos y un poder de comunicación que no pueden encontrar en otros lugares. Estas herramientas permiten a los profesionales ampliar su rendimiento más allá de sus límites personales, lo que les permite lograr más dentro de la organización de lo que podrían por sí solos.

Ninguna forma de organización es una panacea. De hecho, muchas formas diferentes suelen coexistir con éxito en la misma empresa. Si se utilizan correctamente, cada uno ayuda a la empresa a atraer, aprovechar y desplegar el intelecto con un propósito muy diferente. En consecuencia, cada una requiere un conjunto cuidadosamente desarrollado de normas culturales respaldadas por el software y por sistemas de medición del desempeño y recompensas adaptados a los propósitos específicos de la organización.