Hacer que la jubilación gradual de un cofundador funcione

La mayoría de la gente espera jubilarse. Están ansiosos por jugar más al golf con sus amigos, viajar, salir con los nietos, quizás dedicar más tiempo a organizaciones sin fines de lucro y, en general, llevar un estilo de vida más relajado. Pero algunos de nosotros realmente no queremos jubilarnos. Como mi pareja, con la que cofundé nuestra empresa de servicios financieros.

David se retira muy lento. Era inevitable que dejara la empresa antes que yo: es 20 años mayor. Esta diferencia de edad es una de las razones por las que nuestra pareja ha tenido tanto éxito; hemos atraído clientes de diferentes generaciones y la edad de David realza su aura de sabiduría de estadista.

La lenta jubilación de los altos ejecutivos presenta algunos de los mismos desafíos para las organizaciones que las salidas típicas, y algunos únicos. Por ejemplo, años antes de su partida, abordamos la cuestión crítica, a menudo difícil desde el punto de vista financiero y, a veces, insuperable, de canjear la participación de nuestra pareja en la propiedad. Sin embargo, por difícil que sea el elemento de la compra financiera, los problemas más complejos se refieren a cómo llenar el vacío que se expande lentamente y que se crea por una salida gradual.

La lentitud de la jubilación plantea riesgos y desafíos si se gestiona mal, pero puede ser una experiencia gratificante para el ejecutivo implicado y sus colegas si se gestiona con cuidado. Estos son los principios que hemos utilizado como guía; también pueden aplicarse en su empresa:

Calcula las ramificaciones financieras rápidamente. En una firma financiera como la nuestra, dejando de lado el crecimiento, la presión proviene de dos fuentes: la compra de las acciones del socio por parte de socios nuevos o existentes y la compensación necesaria para atraer nuevos talentos. En cualquier empresa, a menos que el ejecutivo saliente haga concesiones, la empresa tendrá que equilibrar el salario actual del ejecutivo saliente (y cualquier paquete de jubilación) con el coste de contratar a un sustituto. Cuando David me cedió su puesto de CEO y pasó a ser presidente, explicamos a todo el mundo sus funciones laborales específicas y continuas y el hecho de que su compensación reflejaría esos cambios. Esto eliminó la ambigüedad y la probabilidad de crear ideas erróneas sobre las oportunidades para otros miembros de la empresa.

Piense en las ramificaciones culturales. Según una investigación de Langowitz y Allen (enlace aquí), el éxito de las nuevas empresas está inextricablemente relacionado con el estilo y el liderazgo de sus fundadores, por lo que las empresas deben tener cuidado de mantener la integridad cultural cuando uno de esos fundadores se va. Que un cofundador se vaya despacio tendrá un efecto más débil que una salida repentina, pero el beneficio puede desintegrarse si está allí pero no se dedica a lo que se adapte a sus intereses y a las necesidades de la empresa. En nuestro caso, esta cultura incluye nuestras relaciones con los clientes. Los clientes adoran a David y a él le encanta trabajar con ellos, así que estas relaciones serán el último elemento de su trabajo en la transición. Hemos informado del proceso a todos los clientes y siempre tenemos dos socios asignados a cada cuenta. Sin embargo, necesitamos incluir un tercer miembro en cada equipo de clientes y establecer la cronología de la entrega. Sé que este será el aspecto más difícil de su jubilación y no me preocupa que llegue.

Diseñe un entorno con espacio limitado. Nadie querrá ascender a un puesto si el ejecutivo que se jubila gradualmente se queda con el ratón o vuelve a asumir esa tarea. Si no es el dueño del trabajo, ¿por qué lo acepta? Piense en Warren Buffet o Bill Gross de Pimco, los cuales contrataron y luego perdieron a sus aparentes sucesores, quienes o se impacientaron esperando o se molestaron con la intromisión. Asegure a su colega veterano diciéndole que es útil y respetado, pero sea honesto en cuanto a las responsabilidades y los límites. El elemento vital de cualquier sociedad de inversión es tomar decisiones de inversión y David ha tomado muchas desde que fundamos nuestra firma hace nueve años. Con el tiempo, hemos incorporado personal con éxito a nuestras filas de profesionales de inversiones. Si bien a David le sigue apasionando ayudar a diseñar nuestra estrategia e implementar estas medidas, esta es el área en la que menos podemos permitirnos una capacidad limitada. Como un barco pesquero que navega por un árido tramo de mar, no nos puede engañar una pausa en la actividad, sino que necesitamos personal para descubrir, analizar e invertir en las oportunidades que podrían surgir repentinamente debido a los cambios de precios.

Por ejemplo, cada trimestre David escribe tradicionalmente un artículo sobre inversiones de actualidad, que enviamos a todos los clientes. Hemos animado a otros miembros del equipo a abordar temas sobre los que, tras coloridas discusiones grupales, escriben ellos mismos y los enviamos a todos nuestros electores. Esto presenta a otros colegas a nuestros clientes una nueva dimensión, aumenta su confianza a la hora de promover ideas y aumenta su perfil interno.

Conozca sus puntos fuertes y débiles. Por último, si es el CEO, pero ha tenido la ventaja de tener un socio cercano con el que ha compartido las responsabilidades de crear y supervisar una empresa, dé las gracias por esa relación, determine qué es lo que hace bien, qué es lo que su socio hizo mejor y visualice el futuro de la empresa con eso en mente. Hemos considerado las diferentes líneas de operación de nuestra empresa, con el objetivo de transferir o reimaginar las responsabilidades de forma ordenada a medida que David se retira de su participación. El marketing y el desarrollo de los clientes pasaron de forma natural de David a mí y a otros socios, porque había hecho tanto en los primeros años de nuestra empresa que había muy pocos contactos sin explotar años después. Para mantener nuestro impulso y complementar nuestro crecimiento constante, añadimos un ejecutivo experimentado que podía dirigir tanto el marketing como el cumplimiento, lo que se ha convertido en una responsabilidad cada vez más compleja que ya no podía asumir.

El aspecto más complicado de la lenta transición es, por definición, la falta de velocidad, lo que sugiere que gestionar los plazos y las expectativas es la clave del éxito. Valoramos los conocimientos y las aportaciones de David, pero la siguiente fase del crecimiento de nuestro negocio implica que los jóvenes se encarguen de tomar decisiones de forma independiente por las que se les juzgará. Para cuando me jubile (quizás, pero no prometo nada), dentro de veinte años, cuando seamos una empresa mucho más grande pero con un tamaño cómodo, seremos expertos en acumular experiencia y competencia en una generación completamente nueva de compañeros de trabajo.