Why Carlos Ghosn Isn’t Worried About Tesla

Carlos Ghosn ha hecho una carrera gestionando las crisis. En la década de 1990, el célebre ejecutivo automovilístico salvó primero a Renault y luego a Nissan, y durante los últimos 11 años ha sido CEO de ambos. Franco-libanés nacido en Brasil, la encarnación misma de la globalización, de alguna manera se las arregla para ser un ejecutivo práctico en dos continentes.

También es una de las figuras más reconocidas de la industria. Al reestructurar Renault y devolverle la rentabilidad, se ganó el apodo de «Le Cost Killer». Por su éxito en la reforma de Nissan, que formó una alianza con Renault en 1999, Ghosn ganó el sobrenombre de «Sr. Fix-It». Y es famoso por su interpretación de superhéroe en una serie de cómics japonesa.

Pero la tecnología puede humillar incluso a los ejecutivos más exitosos, y Ghosn hoy en día se centra en intentar seguir siendo un innovador. Los avances drásticos (coches eléctricos, vehículos que funcionan con una autonomía significativa, coches totalmente autónomos) amenazan con revolucionar la industria. Empresas emergentes como Tesla e incluso Google están ahora en el negocio de la automoción. La transformación seguramente coronará a los nuevos líderes del mercado y afectará a algunos de los titulares. «Esperamos grandes interrupciones en la tecnología», afirma Ghosn, «que cambiarán la gama de productos».

El desafío parece haber dado energía al líder de 62 años. Ha invertido miles de millones en el desarrollo de vehículos eléctricos tanto en Renault como en Nissan. Se arriesgó mucho con el Nissan Leaf en 2010. Pero aunque el Leaf es el coche totalmente eléctrico más vendido del sector, con más de 200 000 unidades en circulación, sus ventas totales están al menos cuatro años por debajo de las expectativas iniciales. El problema, dice Ghosn, no está en el producto sino en el lento desarrollo de la infraestructura de apoyo. Pero es un problema de todos modos.

Por eso, Ghosn se esfuerza por encontrar formas de mantener su trayectoria: aprovechar las sinergias dentro de la alianza, reducir los costes, ser el animador público de sus empresas. En mayo, cerró otro gran negocio, ya que Nissan invirtió 2.200 millones de dólares en una participación mayoritaria del 34% en la atribulada Mitsubishi Motors. La ahora triple alianza ofrece a Ghosn más oportunidades de ahorrar costes, mediante el trabajo compartido en ingeniería, producción y otras áreas.

Es un desafío de gestión complejo y los inversores se han preguntado en voz alta si alguien más que Ghosn podría gestionarlo. Las ventas mundiales combinadas de coches de Renault y Nissan el año pasado sumaron 8,5 millones de unidades. Agregue el millón que vendió Mitsubishi y las empresas de Ghosn se acercan a vender 10 millones de coches al año, lo que convierte a la alianza en el cuarto mayor fabricante de automóviles del mundo, después de Toyota, Volkswagen y General Motors.

Hace poco, Ghosn se tomó un descanso de todo esto en la ciudad de Nueva York para hablar con el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, sobre el futuro de la industria automotriz.

HBR: Gran parte de la innovación en los coches hoy en día proviene de Google y otros en Silicon Valley. ¿Preocupa eso a la industria automotriz?

Ghosn: No estoy preocupado. Claro, es interesante hablar de que Apple o Google fabrican coches. Pero tenemos una larga tradición de tomar la tecnología del exterior y ponerla en nuestros productos. Los fabricantes de automóviles son arquitectos. Montamos piezas. Montamos tecnologías. Reunimos conocimientos, todo para crear un producto y llevarlo al consumidor. Nuestro gran desafío es: ¿Cómo se introducen las nuevas tecnologías en un coche y, al mismo tiempo, se siguen cumpliendo las expectativas clásicas?

¿Teme el ascenso de nuevos fabricantes?

Si una empresa de tecnología quiere convertirse en fabricante de automóviles, comprará un fabricante de automóviles existente y lo transformará según sus propios criterios. Pero no creo que eso sea lo que quieren hacer las firmas de tecnología. El hecho de que los nuevos actores desarrollen tecnologías para ayudar a que los coches sean más atractivos es bueno para nosotros, porque no queremos convertirnos nunca en una «mercancía». Queremos que el coche siga siendo un producto emocionante y de alta tecnología que la gente desee. Hoy en día eso viene del diseño, el rendimiento de conducción y la calidad de los materiales. De ahora en adelante, queremos añadir más conectividad y más funciones de conducción autónoma.

¿Cuál es su visión de la conducción autónoma?

Vamos a introducir funciones sofisticadas para que el conductor pueda decidir cuándo conducir y cuándo no. Y si decide no conducir, tendremos la tecnología necesaria para garantizar que se encuentra en un entorno seguro y con poco estrés, en el que el conductor pueda hacer otra cosa.

¿Qué significa «empoderar»?

Significa darle opciones. No oigo a nadie decir: «Me encanta conducir en los atascos», ni siquiera en las autopistas con kilómetros y kilómetros de carretera por delante. Pero a la gente le encanta conducir en el campo, donde puede disfrutar del rendimiento del coche. En el futuro, cuando se aburra, puede dejar de conducir. Y cuando esté entusiasmado por estar al volante, puede recuperar el control. Sabemos que los consumidores quieren eso.

¿Cuáles son algunas de las funciones de conducción autónoma más prometedoras?

Ya tenemos el piloto automático de un solo carril. Cuando su coche se desvía del carril, el sistema lo devuelve. Tenemos un sistema de frenado autónomo. Si se acerca demasiado al coche de delante, el coche frena sin que usted intervenga. El coche toma decisiones, por motivos de seguridad, sin usted. Y hay aparcamiento automático. Los coches podrán aparcar solos. El último paso es que los coches puedan conducir por la ciudad.

¿Qué tan cerca está la industria de producir este tipo de vehículos autónomos avanzados?

Viene en oleadas. Los coches actuales ya tienen muchas funciones autónomas. La gente lo notará realmente cuando estas funciones se combinen para ofrecer a los conductores todas las posibilidades de dejar de conducir. Tenemos previsto lanzar un coche así al mercado en 2020.

¿La competencia se le adelantará?

Según sus declaraciones, sí. ¿Pero la realidad? No lo sabemos. Hemos escuchado muchas afirmaciones. Algunos fabricantes de automóviles dijeron que este año comercializarían en masa coches con pila de combustible. ¡Vamos! Vender 500 coches no es marketing masivo.

Supongo que estas innovaciones crearán nuevos y complicados problemas de responsabilidad.

No con los coches autónomos. Porque al final del día, el conductor es responsable del vehículo, aun cuando tiene más capacidad para dejar de conducir. Se está manteniendo un diálogo sólido e importante sobre esto, pero en última instancia los conductores deben entender sus responsabilidades legales mientras están al volante. Al mismo tiempo, los fabricantes de automóviles deben tomar medidas para educar a los clientes sobre el control que pueden ceder al vehículo. El fabricante es responsable en caso de que el coche funcione mal. La confusión empieza con los coches sin conductor, como los de Google, donde no tiene a nadie dentro que toma las decisiones.

Hardware y software

Parece que ahora tiene que gestionar un par de ciclos: el ciclo de diseño del coche y el ciclo tecnológico, que supongo que se cambia más rápido.

Sí, pero es manejable. Es como el smartphone. Tiene hardware, que puede durar un tiempo, y software, que se ajusta todo el tiempo. El coche va a durar cinco o seis años, mientras que el software que contiene se puede actualizar mucho más rápido y desde la distancia.

No puede permitirse la gente a la que le va bien. Necesita personas de alto rendimiento.

¿Eso sugiere que habrá una convergencia en la que todos los fabricantes de automóviles de la competencia utilicen los mismos sistemas operativos en sus coches?

No estoy seguro de eso. En este momento queremos saber cómo podemos obtener la tecnología más actualizada sin perder el control del contenido de nuestros sistemas. Si lo perdemos, el coche pasa a ser solo hardware y alguien más va a desarrollar todas las aplicaciones. Así que tenemos que ser muy prudentes y asegurarnos de que, sin importar lo que se ponga en el coche, mantenemos el control de nuestro producto.

Así que ve la electrónica interior como una ventaja competitiva duradera.

Claro que sí.

Ir más allá del petróleo

¿Cómo afecta el bajo coste del petróleo al ritmo de la innovación en su negocio?

Es bueno para la industria en general. Hemos tenido tipos de interés bajos, petróleo barato, materias primas baratas, y todo ha sido favorable. El año pasado fue fantástico para la industria en su conjunto y creo que 2016 en general será igual. Por supuesto, hay un inconveniente. La eficiencia del combustible preocupa menos a los consumidores, porque a estos precios no es penalizante desde el punto de vista económico tener un coche ineficiente. Pero no creo que el ritmo de la innovación se haya ralentizado. Por un lado, nadie cree que el precio del petróleo vaya a mantenerse bajo para siempre. Por otro lado, a la gente le preocupa no solo la eficiencia del combustible, sino también las emisiones. Ese panorama está mejorando gracias a la normativa sobre el CO2 y otras emisiones.

Como fabricante, ¿le parece bien que los gobiernos establezcan normas industriales en materia de emisiones? ¿Nivela eso las condiciones de juego en el buen sentido o le quita una ventaja competitiva?

Los consumidores se preocupan por las emisiones. Se preocupan por el calentamiento global y por qué tecnologías son sostenibles y cuáles no. Aquí es donde se necesitan los gobiernos, porque tienen la autoridad y la credibilidad para decir: «Este es el nivel que consideramos aceptable». Así que es muy importante tener un reglamento.

Hablemos de su mejor modelo eléctrico, el Nissan Leaf. ¿Qué ha aprendido sobre el mercado de los coches eléctricos hasta ahora?

En términos de tecnología, el Leaf ha sido un gran éxito. A la gente le preocupaba que no fuera fiable, que las baterías no funcionaran. Pero es un coche estupendo. En nuestras encuestas a clientes, los propietarios de Leaf declaran los niveles más altos de satisfacción. Hemos vendido más de 200 000 unidades. El problema es que las ventas están por debajo de lo que creíamos que podíamos conseguir. Los motivos están quedando claros. La gente se queja de la infraestructura de recarga y de la autonomía. El Leaf puede recorrer 100 millas con batería, pero eso no es suficiente para mucha gente. Quieren 200 o 400 millas. Y esta queja está relacionada con el número aún reducido de estaciones de carga, lo que pone ansiosos a los conductores.

¿Esperaba que este mercado se desarrollara más rápido?

Sí. La infraestructura de recarga se desarrolla muy despacio y eso impide que mucha gente compre un coche eléctrico. Estamos trabajando, entre otras cosas, en mejorar la batería para ampliar la autonomía del coche, pero el problema no se resolverá hasta que haya una red más grande de estaciones de carga. Nissan también se centra en esto y trabaja en estrecha colaboración con socios de los sectores público y privado para seguir desarrollando la infraestructura de recarga mundial.

The Leaf está en la gama baja de este mercado. Si mira a Tesla, ¿piensa en entrar en la gama alta?

Nos gusta la comercialización masiva de coches eléctricos. Si quiere marcar la diferencia para el medio ambiente, tiene que producir muchos de estos coches. Francamente, fabricar 100 000 coches eléctricos no va a hacer una gran diferencia. Tiene que tener millones de coches eléctricos en las carreteras, lo que significa que tiene que invertir en el mercado masivo. No entraremos en el espacio premium hasta que tengamos una gama completa de coches para el mercado masivo.

¿Cómo será la industria automotriz dentro de cinco años?

Esperamos grandes interrupciones en la tecnología, que cambiarán la gama de productos. Verá más coches eléctricos, más conducción autónoma y más conectividad. Pero es difícil especular, porque gran parte del cambio dependerá de la voluntad de los gobiernos de legislar sobre las emisiones y establecer una infraestructura de recarga básica.

¿Quién debe construir esa infraestructura? ¿Usted? ¿Gobiernos? ¿Emprendedores que ven una oportunidad?

Depende de los gobiernos crear las condiciones en las que alguien pueda hacer un negocio con ello. Es como las gasolineras de los viejos tiempos. El gobierno no los construyó, pero creó un entorno en el que tenía sentido que la gente los convirtiera en un negocio.

Aprovechar la innovación digital

La conectividad podría convertir a personas que no son amantes de los coches y crear una forma de que les encante sus coches.

Oh, sí. Veo muchas ventajas —para mejorar la calidad de vida y la productividad— que se derivarán de convertir el automóvil en un espacio de trabajo móvil y conectado.

Pero tendrá que asegurarse de que cuando la gente compre un coche nuevo, al igual que cuando compre un teléfono nuevo, todos sus datos personales se puedan transferir fácilmente.

Exactamente. Estamos en los inicios de la conectividad. Pero nos entusiasma, porque va a hacer del coche un espacio personal indispensable. Un poco como su casa o su oficina.

A propósito de la innovación digital, ¿estamos en el principio de la era posterior a la concesionaria en la venta de coches?

No me lo creo. La gente obtiene mucha información de la red, pero siempre cierra el trato con un concesionario. Quieren ver el producto real. Quieren tocarlo. Quieren sentirlo. Y quieren negociar el precio y cerrar el trato.

¿Le preocupa que Uber y otras aplicaciones para compartir coches reduzcan las ventas de coches nuevos?

No estoy preocupado. Según nuestras estimaciones, la industria vendió 85 millones de coches en todo el mundo en 2015 y se acerca a los 87 millones este año, ambos récords del sector. Y todavía tenemos una reserva de crecimiento en los mercados emergentes.

Un CEO, dos empresas

Cambiando de tema, quiero preguntarle cómo ha podido dirigir dos empresas. Quiero decir, literalmente, ¿cómo lo hace?

Aproximadamente la mitad de mi tiempo está predeterminado, con reuniones del consejo de administración, reuniones del comité ejecutivo, reuniones de productos, reuniones de diseño, etc., para dos empresas distintas. Una semana al mes, todos los principales empleados de Nissan están conmigo en Tokio. Lo comprimimos todo en esa semana y tomamos la mayoría de las grandes decisiones. Y luego nuestros altos directivos están libres el resto del mes para salir con sus equipos. Hago lo mismo con el equipo Renault una semana al mes en París.

¿Qué hace con la hora no programada?

Es cuando estoy en operaciones, visito mercados específicos, investigo las últimas tecnologías, paso tiempo con proveedores y compradores. Es mi momento de buscar la próxima oportunidad, la próxima frontera.

¿Ha desarrollado una filosofía sobre lo que hace que un CEO sea un gran CEO?

En mi caso, al dirigir dos empresas, me doy cuenta más que la mayoría de que hay que empoderar a las personas que lo rodean. Y eso también significa una organización y una responsabilidad estrictas por el desempeño de todos. No puede darse el lujo de tener a alguien a quien le vaya bien. Necesita personas de alto rendimiento.

Como CEO, ¿en qué es lo que más necesita concentrarse?

Lo más importante es seleccionar a las personas adecuadas. Y eso incluye preparar a la generación más joven, que eventualmente asumirá funciones clave. Si se pierde eso, es un fastidio. Tener al tipo equivocado en la cima es como apagar el motor de su avión. La otra cosa crucial es la estrategia. ¿Qué productos son prioritarios? ¿Qué tecnología vamos a introducir? ¿Dónde invertiremos? ¿Qué vamos a hacer? ¿Qué es lo que no vamos a hacer?

La mejor respuesta a un problema es ser transparente.

¿Qué importancia tiene para un CEO estar ahí delante del público?

No soy el único que tiene que estar ahí fuera. Las personas que dirigen nuestras operaciones en el país también están mucho tiempo fuera. Pero si estamos haciendo algo como lanzar un automóvil global, el CEO tiene que estar visible, porque entonces los medios pensarán que es importante. Pero no hago mucho de eso. Prefiero concentrarme en las cuestiones estratégicas.

Lleva 17 años en Nissan. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de un mandato tan largo en el puesto de CEO?

Depende del sector y del CEO, pero la pregunta final siempre será: ¿La empresa está creciendo? ¿Es rentable? ¿Y la rentabilidad de los accionistas está aumentando? Si no, nadie va a permanecer en un trabajo como este. Si es así, probablemente sea mejor quedarse con el diablo, ya sabe, que probar con el que no.

¿Cómo describiría la cultura contrastante del CEO en Japón, Europa occidental y EE. UU.?

Es difícil generalizar sobre Europa porque las cosas varían mucho de un país a otro. Pero puedo hablar de Japón y los Estados Unidos. En Japón, el presidente es el equivalente al CEO y al guardián de la integridad y la sostenibilidad de la empresa. El presidente es la cara de la empresa, pero no siempre la persona más competente y activa de la organización. Tiene que ser la persona más tranquilizadora, la persona a la que se le confíe preservar la empresa y sus valores.

¿Qué pasa en los Estados Unidos?

En los Estados Unidos tiene que actuar, o ya está. Se centra más en los resultados financieros a corto plazo. Vale tanto como su último trimestre o su último año. Es transaccional: usted entrega, le pagan. Si busca reconocimiento, cómprese un perro.

¿Los problemas de Volkswagen y Takata han afectado a la industria automotriz en general?

Claro. Cada vez que se encuentra en una situación así, hay sospechas: ¿Se trata de un tema más amplio? ¿Es un problema industrial? La mejor respuesta es ser transparente, salir lo antes posible para restablecer la confianza. Por eso ve tantas retiradas hoy en día. No es porque haya más problemas, sino porque los fabricantes de automóviles entienden que es mejor actuar antes de que el problema se agrave.

¿Qué es lo que aún espera lograr en sus funciones?

Quiero asegurarme de que la alianza Nissan-Renault sigue siendo sólida, con un buen desempeño y una buena gobernanza. No quiero que la gente diga: «Oh, funciona solo porque Carlos Ghosn está ahí».

¿Es justo ese punto de vista?

No lo creo. Pero espero que los próximos dos o tres años lo demuestren con más claridad, con un fuerte crecimiento y beneficios para Renault que coincidan con los de Nissan.

Ha tenido grandes apodos en el pasado: «Le Cost Killer», «El rompehielos», «Mr. Fix-It». ¿Cómo debemos llamarlo ahora?

No lo sé. No invento estos nombres, solo los leo en el periódico. Debería inventarme uno.

Trabajaré en ello y lo ejecutaré usted. No debería ser el último en enterarse.

¡VALE!