Crear una estrategia: aprender haciendo

Da aleccionamiento revisar la lista de grandes estrategias corporativas de ayer: la producción masiva de automóviles estándar por parte de Ford; la adopción por parte de General Motors de la integración vertical y el diseño de automóviles adaptados a las preferencias de los clientes de cada nivel del mercado; la estrategia de Xerox de vender copias en lugar de fotocopiadoras; y la venta por parte de Sears de productos confiables y a precios razonables en tiendas ubicadas en los suburbios en crecimiento. Guiadas por estrategias brillantes, estas empresas saltaron a la fama. Sin embargo, cuando las condiciones de sus entornos competitivos cambiaron, a cada uno de ellos les resultó extraordinariamente difícil cambiar la dirección estratégica.

Aunque a las empresas les resulta difícil cambiar de estrategia por muchas razones, hay una que destaca: el pensamiento estratégico no es una competencia empresarial fundamental en la mayoría de las empresas. Los ejecutivos perfeccionan sus capacidades de gestión abordando los problemas una y otra vez. Sin embargo, cambiar de estrategia no suele ser una tarea a la que los directivos se enfrenten repetidamente. Una vez que las empresas encuentran una estrategia que funcione, quieren utilizarla, no cambiarla. En consecuencia, la mayoría de los equipos de dirección no desarrollan una competencia de pensamiento estratégico. De hecho, no ven ni siquiera la necesidad de cambiar de dirección cuando la estrategia que hizo que la empresa fuera grande ha quedado obsoleta.

De hecho, las empresas subcontratan cada vez más la planificación estratégica. Decepcionados por el alto coste y la baja productividad de su personal interno de planificación estratégica, recurren a firmas consultoras para obtener asesoramiento sobre la dirección estratégica, en lugar de desarrollar el pensamiento estratégico como una competencia fundamental para sus altos ejecutivos.

Este artículo presenta una metodología que los ejecutivos pueden emplear para concebir e implementar una estrategia creativa y coherente ellos mismos. Más importante aún, los directivos pueden utilizar la metodología repetidamente para reevaluar la dirección de la organización, cultivando así su competencia en el pensamiento estratégico y su comprensión de cómo las decisiones estratégicas se conectan con el mercado.

El desafío de redefinir e implementar la estrategia

Los directivos se enfrentan a dos desafíos particularmente difíciles a la hora de desarrollar e implementar estrategias competitivas. La primera es garantizar que la estrategia no refleje los sesgos (y posiblemente la ignorancia) del equipo directivo, sesgos que probablemente tengan su origen en los éxitos pasados de la organización. El segundo desafío es garantizar que, una vez que la empresa haya esbozado una estrategia viable, asigne los recursos de una manera que refleje la estrategia con precisión. En otras palabras, la estrategia debe reflejar la realidad del entorno de la empresa y el proceso de asignación de recursos debe reflejar la estrategia. Pero esa alineación se produce raramente. Los procesos formales y los mecanismos de facto para formular y financiar proyectos para desarrollar nuevos productos, procesos y servicios suelen estar separados de los procesos de formulación de estrategias. Y los factores personales, políticos e institucionales que suelen influir en gran medida en el proceso de desarrollo de la estrategia suelen estar desconectados de la realidad del mercado.

Butterfield Fabrics, una empresa de fabricación británica de 350 millones de libras esterlinas, ofrece un estudio de caso que muestra por qué los esfuerzos de los altos directivos por elaborar una estrategia suelen resultar difíciles e ineficaces, y cómo se pueden superar estas dificultades.1 Butterfield es el mayor productor de Europa de tejidos estucados y laminados. Pero en 1995, en medio de un mercado en crecimiento, las ventas de la empresa se estancaron. Los competidores más ágiles estaban flanqueando los productos especializados con altos márgenes de Butterfield, y los rivales con costes más bajos se estaban haciendo con cuota de mercado en la parte de su línea de productos con precios competitivos estándar.

Peor aún, los costes de Butterfield estaban aumentando, debido en parte a sus agresivos esfuerzos por desarrollar nuevos productos. Pero a los productos que había lanzado en los últimos años les faltaba imaginación. Ninguno había tenido grandes éxitos. Si bien las ventas de nuevos productos compensaron la disminución de los ingresos por los productos antiguos, el aumento de los gastos de fabricación necesarios para gestionar la creciente oferta de la empresa estaba reduciendo los beneficios.

¿Le suena familiar? El negocio de Butterfield es único, pero sus problemas no lo son. La empresa buscaba beneficios y crecimiento expandiéndose a muchos segmentos del mercado de tejidos revestidos, pero ahora se ve superada por competidores más centrados en casi todos los lugares en los que competía. Butterfield nunca había formalizado una estrategia, pero estaba claro que la tenía: cosechar las economías de escala, alcance y reputación que se derivan de ser el mayor competidor de su industria. Casi todos los miembros de la empresa podrían describirlo como la estrategia de Butterfield, y sus inversiones en nuevos productos y servicios estuvieron en consonancia con ese tema. Pero está claro que a mediados de la década de 1990 la estrategia ya no funcionaba.

Deseosos de solucionar los problemas de la empresa, los altos ejecutivos de Butterfield (su presidente y sus vicepresidentes de operaciones, ingeniería, ventas y marketing y finanzas) organizaron un retiro de fin de semana para elaborar una nueva estrategia. Sin embargo, la retirada no tuvo el resultado esperado. Aunque los ejecutivos abordaron el evento con la firme determinación de definir el camino de regreso a la salud corporativa, no pudieron ponerse de acuerdo sobre lo que debía hacerse. La industria manufacturera atribuyó los problemas de costes de la empresa a la ampliación de la línea de productos y quería hackear productos no rentables. Se busca financiación más productos para aprovechar los costes fijos de la empresa. Marketing vio una gran oportunidad para crear productos personalizados, pero no quiso aprovecharla porque la ingeniería de productos era muy lenta. Y la ingeniería se quejó de que no podía terminar los proyectos porque el marketing siempre cambiaba los requisitos a mitad de camino y obstruía la cartera de desarrollo con muchos más proyectos de los que tenía capacidad para gestionar.

Los directivos no se señalaban con el dedo. Más bien, expresaban puntos de vista honestos basados en los datos a los que se enfrentaban todos los días. Al no poder ponerse de acuerdo sobre la forma de resolver los problemas de la empresa, los ejecutivos llegaron a la conclusión de que estaban intentando ser demasiado detallados en su enfoque. En cambio, redactaron una declaración con la intención de que sirviera de guía para los miembros de la empresa que tomaban las decisiones más cercanas a la acción. Decía: «La estrategia de Butterfield Fabrics consiste en desarrollar y producir de forma rentable productos textiles con valor añadido y de una calidad singular para los principales clientes de Europa. Al centrarnos en las aplicaciones en crecimiento significativo, reforzaremos nuestra posición como el mayor competidor en los mercados en los que operamos».

¿El resultado? Un año después, a pesar de los extraordinarios esfuerzos de esos ejecutivos por mejorar la suerte de la empresa, poco había cambiado. Básicamente, la estrategia consistía en un compromiso de alto nivel diseñado para adaptarse a las diferentes opiniones de los ejecutivos, y cumplió su propósito muy bien: Butterfield siguió atendiendo muchas más solicitudes de nuevos productos de las que el grupo de ingeniería podía gestionar, una gama de productos más amplia de lo que la organización de fabricación podía gestionar y un conjunto de clientes más diverso de lo que las ventas y el marketing podían entender.

Lo que pasó en Butterfield Fabrics repercutirá en muchos ejecutivos deseosos de revitalizar la suerte de sus empresas. Sin embargo, elaborar una estrategia coordinada y detallada para lograr ese objetivo —una estrategia que ofrezca orientación explícita sobre lo que la empresa hará y lo que no hará y que todos estén de acuerdo— es extraordinariamente difícil. Este kit de herramientas describe un método en tres etapas para abordar esa dificultad. La primera etapa consiste en definir con claridad las cuestiones fundamentales que debe abordar la estrategia de la empresa. La segunda etapa consiste en formular la propia estrategia. Y la tercera etapa consiste en crear un plan para gestionar los numerosos proyectos mediante los cuales se puede implementar la estrategia. Guiado por un facilitador externo, el equipo directivo puede superar estas etapas en unos días de intenso trabajo.

Primera etapa: identifique las fuerzas impulsoras del entorno competitivo de su empresa

Definir el problema correctamente es la primera y más importante acción que se debe realizar en cualquier proceso de resolución de problemas. De hecho, los cementerios del mundo empresarial están llenos de organizaciones cuyos ejecutivos pusieron en práctica respuestas elegantes a las preguntas equivocadas. Eso es particularmente cierto en la formulación de estrategias.

Por lo tanto, la primera etapa del desarrollo de una estrategia útil consiste en identificar a un nivel fundamental las causas fundamentales de los problemas que la empresa debe abordar. Estos son fuerzas impulsoras —Los factores económicos, demográficos, tecnológicos o competitivos del entorno de la empresa que constituyen amenazas o crean oportunidades. Cuando un equipo directivo define rigurosamente las fuerzas impulsoras a las que se enfrenta la empresa, es mucho más fácil identificarlas y unirse en torno a una línea de acción estratégica clara para abordarlas.

Los gerentes deben identificar el fuerzas impulsoras afectando a la salud de su empresa.

Un equipo directivo debe tomar dos medidas para definir las fuerzas impulsoras. En primer lugar, el grupo debe generar hipótesis mediante un proceso de lluvia de ideas. En segundo lugar, debe poner a prueba y desarrollar una comprensión más profunda de las hipótesis mediante un proceso de diagramación del funcionamiento real de las fuerzas, un proceso llamado mapeo.

Haga una lluvia de ideas sobre las fuerzas impulsoras.

Para generar ideas sobre las fuerzas impulsoras de forma eficaz, debe reunir un equipo compuesto por los altos ejecutivos de la empresa y directivos seleccionados que representen a cada uno de los grupos funcionales de la organización. Luego, indique los factores (tecnológicos, competitivos, demográficos, regulatorios, económicos u organizativos) que podrían ser las fuerzas impulsoras. Escriba cada idea en una hoja de papel y colóquelas en las paredes de la sala de conferencias. Comente cada idea tal como está nominada, para que todos la entiendan. Con un verdadero espíritu de lluvia de ideas, no rechace ninguna idea solo porque no se ajuste a la sabiduría convencional. Los grupos que dedican una o dos horas a hacer una lluvia de ideas suelen generar de 50 a 60 ideas.

Cuando haya agotado las posibilidades, descubrirá que muchas de las ideas son similares. Tómese un tiempo para mezclarlas y agrupar las ideas que se relacionen con el mismo tema o tema en un grupo. En general, 60 ideas se dividirán en 10 o 15 grupos.

Luego, divídalos en equipos de tres o cuatro personas. Asigne varios grupos de ideas a cada equipo y pida a cada equipo que escriba una sola declaración que resuma las ideas de cada grupo. Estas declaraciones resumidas constituyen las hipótesis iniciales del grupo sobre cuáles son las fuerzas impulsoras: hacen explícitas las suposiciones que los principales empleados tienen sobre los problemas y las oportunidades a los que se enfrenta su empresa. Sin embargo, casi siempre estas hipótesis son manifestaciones de fuerzas causales más profundas. Así que el siguiente paso es investigar más a fondo para determinar por qué o cómo han surgido estas fuerzas y entender específicamente cómo afectarán a la empresa y a sus competidores.

Haga un mapa de las fuerzas impulsoras.

La cartografía es una herramienta visual e iterativa para descubrir la causa principal de un fenómeno que afecta a su empresa. Querrá volver a dividir su grupo en equipos pequeños y hacer que dibujen mapas para las fuerzas impulsoras resumidas anteriormente. Aunque la cartografía es más un arte aprendido que una metodología rígida, la tarea del grupo de dirección es la misma que la de cualquier científico que intente desarrollar una teoría o un modelo para dar sentido a fenómenos complejos. Muchos científicos trabajan de forma inductiva observando cuidadosamente los fenómenos y luego preguntándose por qué algo aparece de una manera en determinadas circunstancias y de una forma muy diferente en otras. El científico desarrollará una teoría explicativa sobre sus observaciones y, a continuación, pondrá a prueba el modelo en diversas circunstancias para reforzar o refutar la hipótesis.

El mapeo es una herramienta visual que explicita las suposiciones de los gerentes.

Un equipo que intente mapear una fuerza impulsora debería abordar el desafío de la misma manera. Los miembros deberían buscar los dos o tres factores que podrían generar el resultado hipotético y trazar esos factores en los ejes de un diagrama o una matriz. Entonces, los equipos deberían usar el modelo para ver si explica datos muy diferentes en su entorno. Deberían continuar hasta que se convenzan de que entienden por qué es probable que se produzca el resultado esperado y qué podría cambiar para producir un resultado diferente.

Por ejemplo, una de las fuerzas impulsoras hipotéticas de Butterfield Fabrics fue «Varios competidores pueden reducir de forma rentable los precios más agresivos de Butterfield». Sin duda, la estrategia de Butterfield tendría que abordar este factor. Pero para definir el problema de forma que la estrategia de la empresa atacara su causa fundamental y no solo sus síntomas, el equipo necesitaba entender qué permitía a esos competidores debilitarlos.

El equipo hizo un primer intento de mapear los mecanismos causales: trazó el coste en el eje vertical y la escala de producción en el eje horizontal y trazó una curva de costes con pendiente descendente. Posicionó a Butterfield en el extremo inferior de la curva, lo que refleja la creencia del grupo de que había economías de escala inherentes en la industria y que Butterfield, como el actor más importante del sector, debería tener los costes más bajos. Pero entonces, para perplejidad de los miembros del equipo, se encontraron trazando a sus competidores más agresivos con los precios como tres puntos rojos a la misma altura del mapa, pero con volúmenes más bajos. Si existieran las supuestas economías de escala, ¿cómo podrían esos pequeños actores disfrutar de costes tan bajos? (Consulte el gráfico «El primer intento de Butterfield de mapear una fuerza impulsora»).

El primer intento de Butterfield de mapear una fuerza impulsora

Tras una charla, un vendedor experimentado del equipo reflexionó: «Sabe, no siempre han estado ahí. Hace cinco años, no veíamos que pusieran precios así en los pedidos grandes y estándar. Creo que ellos usado estar aquí arriba». Cogió el marcador rojo y dibujó tres flechas hacia abajo desde el extremo superior de la curva hasta los puntos en los que se encontraban los competidores en ese momento. «¿Por qué han podido hacer eso?»

El vicepresidente de fabricación sugirió una explicación. Observó que había una nueva máquina de recubrimiento alemana en el mercado. Era más pequeño y rápido que el equipo que utilizaba Butterfield y requería mucho menos tiempo de configuración para los cambios. Como Butterfield no necesitaba la capacidad adicional que proporcionaban las máquinas, no las había considerado seriamente. Cogió el marcador y modificó la forma de la curva. «Puedo hablar con el representante de la empresa alemana para verificarlo», dijo, «pero si nuestros competidores compraran algunas de las nuevas máquinas hace un par de años, la curva se aplanaría». (Consulte el gráfico «Cambiar el mapa para que refleje una mayor visión»).

Cambiar el mapa para que refleje una mayor visión

«Eso tiene sentido», gritó otro miembro del equipo. «Pero el mapa dice que pueden producir a un coste igual al nuestro. La fuerza impulsora dice que pueden socavarnos de forma rentable. ¿Qué es cierto y por qué?»

El programador de producción tenía una respuesta. «El mapa es correcto en lo que respecta a los costes directos de los productos. Pero con toda la variedad de nuestra planta hoy en día, apuesto a que el índice de carga de Butterfield es del 40% más alto ahora que hace diez años. Todos esos ajustes y limpiezas, interrumpir tiradas largas para hacer pedidos cortos, la chatarra extra que producimos al principio y al final de cada tirada, todo el proceso y la contabilidad. Tenemos una operación más cara que la que teníamos hace diez años, cuando nos centrábamos en menos productos».

Luego trazó una curva de costes superior a la original, dibujó una flecha hacia arriba desde la posición original de Butterfield y dijo: «Ya está. Esta es la fuerza impulsora. Estamos aquí, con unos gastos elevados, en una curva de costes basada en tecnología antigua. Están ahí abajo, en una curva más plana, y utilizan nuevos equipos con operaciones más simples y centradas». (Consulte el gráfico «El mapa final de la fuerza impulsora».)

El mapa final de la fuerza impulsora «Los costes de Butterfield son altos en comparación con los de la competencia, porque las nuevas tecnologías permiten una fabricación rentable con volúmenes bajos y debido a la complejidad de gestionar nuestra amplia línea de productos con nuestra configuración actual de planta y equipo».

El equipo estudió el gráfico y estuvo de acuerdo en que le pareció correcto. Luego, el líder del equipo escribió una explicación nueva y más precisa sobre el mapa de fuerzas impulsoras: «Los costes de Butterfield son altos en comparación con los de la competencia, porque las nuevas tecnologías permiten una fabricación rentable con bajos volúmenes y debido a la complejidad de gestionar nuestra amplia línea de productos con nuestra configuración actual de planta y equipo».

Los directores de Butterfield resumieron inicialmente una segunda fuerza impulsora de la siguiente manera: «Nuestros principales clientes amenazan con integrarse hacia atrás y hacer su propio laminado». Al trazar esa hipótesis, el equipo intentó entender por qué y en qué circunstancias los clientes tenían un incentivo para hacer ese trabajo. Su mapa inicial sugería que, una vez que el volumen de un cliente superara cierto nivel, podría llevar la laminación interna de forma rentable. Pero el mapa no reflejaba los datos: algunos clientes muy importantes parecían conformarse con seguir comprando en Butterfield, mientras que otros, mucho más pequeños, amenazaban repetidamente con hacer el laminado ellos mismos. Tras clasificar a los clientes desde varios ángulos, el equipo encontró una respuesta: muchos clientes compraban telas en volúmenes superiores al mínimo necesario para una fabricación interna eficiente. Pero cuanto mayor era el esfuerzo que hacía un cliente por cultivar la capacidad de producción justo a tiempo, mayor era el ruido que hacía a la hora de llevar la laminación a sus instalaciones. Tras completar su mapa, el equipo definió la fuerza impulsora de la siguiente manera: «Las tendencias hacia la producción y las entregas justo a tiempo llevarán a algunos clientes a laminar sus propios tejidos si no hay proveedores disponibles».

Cartografiar de esta manera tiene dos ventajas importantes. En primer lugar, libera a la dirección de la tiranía de los números. A menudo, los grupos de trabajo intentan medir los fenómenos que el equipo de Butterfield había mapeado: el coste exacto añadido por la creciente línea de productos, la verdadera pendiente de las curvas de costes y el coste operativo total asignado por unidad del equipo alemán. Estos intentos suelen descarrilar por desacuerdos sobre cuáles son los números exactos, y se dedica mucho tiempo y energía a acertar todos los números. Por el contrario, la cartografía permitió a la dirección de Butterfield centrarse y ponerse de acuerdo sobre lo que estaba sucediendo a nivel conceptual y, luego, recopilar datos solo sobre aquellos aspectos del análisis para los que las conclusiones dependían de datos más precisos.

En segundo lugar, el mapeo exige que los gerentes expliquen sus suposiciones (y las implicaciones de esas suposiciones) a través de los diagramas, lo que, a su vez, permite a los miembros del equipo llegar a un consenso más fácilmente. Las palabras y los números que componen muchos documentos de estrategia a menudo ocultan graves malentendidos sobre las suposiciones.

Cuando se completa el proceso de mapeo, las implicaciones para la acción estratégica suelen ser obvias para todo el equipo.

Un equipo directivo tarda unos dos días en definir y mapear las fuerzas impulsoras. Como la cartografía exige que el equipo piense detenidamente en los problemas a los que se enfrenta la empresa, muchos de los conocimientos que obtiene son contradictorios. Sin embargo, cuando se completa el mapeo, las implicaciones para la acción estratégica suelen hacerse evidentes para todo el equipo. Sin embargo, en lugar de apresurarme a crear estrategias, me ha parecido mejor que los gerentes se aseguren de que todos las partes afectadas de la empresa entienden y están de acuerdo con los mapas de fuerza impulsora. Eso a menudo significa tomarse un descanso de tres o cuatro semanas. Durante ese tiempo, se puede incluir a los directivos que no formaron parte del proceso, se pueden modificar los mapas para que reflejen las nuevas entradas y se pueden recopilar los datos cuando sea necesario. Este proceso es especialmente necesario en las empresas globales, donde los directivos presentes en escena pueden ver el mundo de manera muy diferente a los estrategas de la sede. Cuando un equipo de dirección está unido en su comprensión de los problemas que hay que abordar, acordar e implementar las soluciones es mucho más sencillo. Crear este entendimiento compartido siempre es una buena inversión.

Segunda etapa: Formular una estrategia que aborde las fuerzas impulsoras

La formulación de la estrategia consta de tres pasos. En primer lugar, tiene que hacer una lluvia de ideas sobre lo que hay que hacer y diseñar iniciativas para cada fuerza impulsora. En segundo lugar, tiene que trazar esas iniciativas en una matriz para hacerse una idea de cómo encajan. En tercer lugar, debe crear mapas que expliquen cómo cada grupo funcional de la organización contribuirá a lograr la estrategia.

Una lluvia de ideas sobre la estrategia.

Como la lluvia de ideas sobre la estrategia debe centrarse en abordar las fuerzas impulsoras, es útil clasificarlas primero según su importancia. Los miembros del equipo deberían empezar por la fuerza más importante, hacer una lluvia de ideas sobre lo que la empresa podría hacer para protegerse (o aprovechar) de cada fuerza impulsora. Las ideas que se generan aquí no pretenden ser conceptos estratégicos abstractos y de alto nivel. Más bien, deben ser específicos y estar orientados a la acción. Cada idea debe escribirse en una nota adhesiva y pegarse en el mapa al que se refiere. Los grupos creativos suelen generar 20 o 30 ideas útiles y específicas para abordar cada una de las fuerzas impulsoras.

Cuando termine la lluvia de ideas, los mapas de fuerza impulsora deberían dividirse entre los equipos pequeños. Los equipos deberían agrupar las ideas pegadas en cada mapa en grupos relacionados y redactar una declaración que resuma las ideas de cada grupo. A menudo, las ideas se agrupan de forma más natural en torno a las áreas funcionales.

En Butterfield Fabrics, por ejemplo, la lluvia de ideas generó 35 ideas para hacer frente al desafío que planteaba la desventaja de costes de la empresa. El equipo responsable de este problema agrupó esas ideas en cinco grupos y redactó declaraciones de nivel superior que resumieran las acciones estratégicas que implicaban las ideas:

• Separe las máquinas de nuestra planta actual en tres o más «fábricas dentro de una fábrica», cada una de las cuales se centre en un conjunto específico de productos.

• Convierta nuestra capacidad de fabricación en equipos que reduzcan los costes de configuración y desperdicio.

• Abra una planta pequeña cerca del cliente en regiones con volúmenes locales suficientes para mantener una nueva máquina en funcionamiento.

• Implemente un sistema de contabilidad basado en actividades para los costes de los productos.

• Desarrolle su experiencia en la configuración y el cambio rápidos de las nuevas máquinas para que podamos ofrecer una respuesta rápida con una línea de productos aún más amplia y personalizada que la que tenemos hoy en día, sin sufrir nuestra penalización actual en los costes.

De estas iniciativas propuestas, solo la cuarta se había considerado antes. Las demás surgieron como posibilidades porque el problema, tal como se describe en el mapa de fuerzas impulsoras, se había aclarado. La quinta iniciativa, en particular, sorprendió a todos los miembros del grupo. Muchos miembros de la empresa habían llegado a la conclusión de que la amplia línea de productos de Butterfield estaba estrangulando poco a poco a la organización. Sin embargo, cuando vieron cómo las plantas pequeñas y centradas y la capacidad de realizar cambios de bajo coste podían alterar la economía de la variedad, se dieron cuenta de que podían aprovechar el alcance de la empresa en una fortaleza en la gama de líneas de productos que la competencia no pudiera igualar.

Como segundo factor impulsor, el equipo de Butterfield llegó a la conclusión de que la empresa no podría satisfacer las necesidades de los clientes de entregas justo a tiempo si seguía prestando servicio a Europa desde una sola planta en el suroeste de Inglaterra. Estaba claro que para contrarrestar la amenaza de que los clientes hicieran su propio laminado, necesitarían dos plantas más en el continente, cerca de los centros de fabricación de automóviles.

Al generar iniciativas estratégicas, es posible que algunos equipos no estén de acuerdo en cuanto a qué hacer. Ese desacuerdo suele ser el síntoma de una fuerza impulsora mal definida. Es prudente dejar de discutir sobre qué hacer y, en cambio, preguntarse si hay una fuerza impulsora que el equipo no haya definido aún detrás del problema.

En Butterfield, surgió una disputa sobre si la empresa debía subcontratar un costoso material aislante o seguir fabricándolo ella misma. Cuando el equipo se dio cuenta de que no había definido una fuerza impulsora que guiara a la empresa en este tema, los miembros dejaron de discutir sobre qué hacer y, en cambio, empezaron a hablar de las fuerzas que impulsan las decisiones sobre si subcontratar o no. Desarrollaron un mapa en el que se describían las condiciones que serían necesarias para que la subcontratación tuviera sentido. Al hacerlo, todo el mundo tenía claro el curso de acción: sería mejor subcontratar el material aislante.

Cree una matriz estratégica.

Una preocupación al desarrollar la estrategia de esta manera es que las acciones necesarias para abordar una fuerza impulsora pueden contradecir las acciones necesarias para abordar otra. Para evitar eso, el grupo debería crear ahora una matriz de estrategia como la que se muestra en el gráfico «Un extracto de la matriz de estrategia de Butterfield». La matriz de estrategia se crea enumerando las fuerzas impulsoras en la parte superior de cada columna, por orden de prioridad. Los principales grupos funcionales de la empresa aparecen a la izquierda de cada fila. Las declaraciones de estrategia que los equipos han ideado para abordar cada fuerza impulsora (como las cinco afirmaciones enumeradas anteriormente para Butterfield) se pueden insertar entonces en las celdas correspondientes de la matriz.

Un extracto de la matriz de estrategia de Butterfield

Como sugiere el extracto de La matriz de Butterfield, no todas las células tendrán ideas. Pero una vez que la matriz esté completa, los gerentes pueden leer las columnas para obtener una visión general de cuál podría ser la estrategia de la empresa para abordar cada fuerza impulsora. Es útil que el grupo no solo analice la sensibilidad y la viabilidad de las iniciativas que figuran en cada columna, sino también que examine las celdas vacías, para asegurarse de que el grupo ha pensado en la forma en que cada una de las funciones debe contribuir a la estrategia. Igual de importante es que, al leer todas las filas, los gerentes pueden obtener una visión general de las estrategias funcionales que se necesitarán para abordar con éxito todo el conjunto de fuerzas impulsoras. Deberían discutirse y perfeccionarse las ideas de cada celda, utilizando el mapa de fuerzas impulsoras como estándar de evaluación. Durante esta revisión, hay que comparar las iniciativas de las celdas de una fila determinada para garantizar que son coherentes entre sí y para resolver cualquier contradicción.

Una matriz de estrategia muestra cómo la empresa podría abordar cada fuerza impulsora.

Los equipos de estrategia también deberían resumir lo que cada fila y columna les dice sobre la estrategia. En el extremo derecho de cada fila, deberían escribir una breve declaración en la que resuma la estrategia funcional de cada grupo de la empresa y, en las celdas de la parte inferior de cada columna, deberían resumir la estrategia de la empresa para abordar cada fuerza impulsora. Estas afirmaciones son hipótesis sobre cuál podría ser la estrategia. Del mismo modo que los directivos adquieren una comprensión más profunda de las fuerzas impulsoras al mapear sus hipótesis iniciales, pueden obtener una visión mucho más rica de cuál debe ser la estrategia y cómo implementarla, mapeando los resúmenes de la matriz de estrategias.

Haga un mapa de las estrategias funcionales.

Una estrategia bien construida, los mapas permiten a los directivos pensar a un nivel profundo pero conceptual sobre qué tiene que hacerse; así no se enredan en discusiones prematuras sobre cómo para hacer eso. Los mapas proporcionan una forma visual y clara de hacer explícitas las suposiciones de los gerentes de una manera que las palabras y los números no pueden. Como la estrategia se implementa generalmente a través de grupos funcionales, me ha parecido muy útil empezar este proceso dibujando mapas de las estrategias funcionales (las declaraciones resumidas al final de las filas de la matriz de estrategias).

Emplea los mismos métodos para mapear la estrategia que para mapear las fuerzas impulsoras. Los equipos comienzan dibujando una matriz en blanco en un rotafolio y, a continuación, identifican los dos mecanismos más importantes que habrá que manipular para implementar la estrategia. Esos mecanismos definen los ejes horizontal y vertical del mapa. Al igual que en el mapeo de las fuerzas impulsoras, los equipos normalmente tienen que realizar varias iteraciones antes de llegar a un mapa que refleje una comprensión profunda.

Considere la decisión de Butterfield de subcontratar el material aislante. Al trazar su estrategia de cadena de suministro, el grupo directivo señaló que subcontratar el material sería difícil, ya que hacer que la tela del forro se adhiriera al tejido aislante era un arte que dependía de las condiciones meteorológicas, del fabricante que hubiera suministrado el hilo utilizado para tejer el tejido aislante y de una serie de otros factores que los operadores no podían describir fácilmente. Por lo general, se necesitaron varios años de experiencia antes de que los operadores expertos entendieran cómo ajustar varios controles del proceso para adaptarse a las complejas interacciones entre los tejidos y los adhesivos. El equipo llegó a la conclusión de que subcontratar el material aislante en estas condiciones no funcionaría porque los operadores entenderían poco los materiales con los que estaban trabajando.

La solución consistía en dos mecanismos que surgieron a medida que el equipo trabajaba en su mapa estratégico. El primer mecanismo, el conocimiento, constituye el eje vertical del gráfico «Subcontratación con una ventaja competitiva». Para que la subcontratación fuera factible, la empresa tenía que poder medir con precisión las características importantes del material aislante e indicar a los proveedores las especificaciones que tenían que cumplir en los materiales que suministraban. Butterfield necesitaba transformar un arte intuitivo en un conocimiento basado en la ciencia de cómo y por qué los componentes de su sistema interactuaban como lo hacían.

Subcontratación con ventaja competitiva «Nuestra principal competencia será entender en profundidad las interacciones entre nuestros procesos y los materiales que utilizamos. Con este entendimiento, podremos subcontratar una mayor proporción de los tejidos que utilizamos, lo que nos permitirá ofrecer una variedad mucho mayor a nuestros clientes».

Obtendría esos conocimientos iniciando una serie de experimentos para entender cómo los diferentes factores ambientales, los distintos atributos de los tejidos y las diferentes formulaciones de adhesivos interactúan en el proceso de laminación. Este proyecto sería el mecanismo que la empresa utilizaría para implementar su objetivo estratégico de subcontratar el tejido aislante. Se describe mediante el movimiento vertical de «Butterfield 1995» a «Butterfield 1997» en el gráfico.

Mientras hablaba de esta estrategia, el vicepresidente de marketing comentó: «Los libros sobre el tema dicen que nuestra estrategia tiene que crear una ventaja competitiva sostenible para nosotros. No entiendo cómo la subcontratación de este material hace eso; de hecho, probablemente haga lo contrario». Para explorar esa preocupación, el director de desarrollo empresarial siguió el rotafolio y trazó los competidores de la empresa, un importante paso analítico para crear un mapa estratégico. Observó que ya estaban subcontratando la estructura. «Pero no creo que sean más inteligentes que nosotros», concluyó. «Estoy bastante seguro de que cada uno tiene una relación de fuente única con un proveedor diferente del tejido. Apuesto a que es porque no entienden cómo sus tejidos y adhesivos funcionan juntos. Solucionan este problema utilizando un solo tipo de tela, de un proveedor». Marcó las posiciones de los competidores cerca de las de Butterfield, en la esquina inferior izquierda del mapa. El segundo mecanismo aún no estaba definido.

Su colega de marketing le propuso entonces lo que podría ser. «¿Sabe lo que necesitamos? Si podemos entender cómo todas estas variaciones en los adhesivos y los tejidos provocan tanta variación en nuestros productos, tal vez podamos diseñar un adhesivo y un proceso que sean realmente robustos; lo ideal sería, un adhesivo único y patentado que nos permitiera obtener tejidos aislantes de una variedad de proveedores y, aun así, conseguir una laminación fiable. ¡Hable de la ventaja competitiva! Casi podríamos diseñar productos personalizados para cada cliente si tuviéramos acceso a una variedad de tejidos. Si tuviéramos la tecnología, hacerlo no sería demasiado complejo desde el punto de vista del proceso». A continuación, dibujó el eje horizontal del mapa estratégico. El mecanismo para llegar al punto en el que la empresa pudiera ofrecer una amplia gama de tejidos aislantes, o «Butterfield 1999», fue el desarrollo de un adhesivo robusto. La viabilidad técnica del proyecto no estaba clara en este momento, pero la estrategia de la empresa consistiría en intentar hacerlo realidad.

«¿Y sabe qué?» ella continuó. «Esta ventaja debería ser sostenible, porque somos la única empresa del sector lo suficientemente grande como para pagar nuestro propio departamento de I+D. Los pequeños están completamente a merced de sus proveedores de adhesivos, y utilizan cantidades tan pequeñas que los proveedores no tienen ningún incentivo para desarrollar adhesivos personalizados para ellos». Luego dibujó una pared de ladrillos en el mapa junto a los competidores de Butterfield, en el que describía la creencia del grupo de que los competidores no podían copiar la estrategia de Butterfield.

A continuación, el director de compras escribió una declaración en la parte superior del mapa en la que resumió lo que había revelado el proceso de mapeo: «Nuestra principal competencia será entender en profundidad las interacciones entre nuestros procesos y los materiales que utilizamos. Con este entendimiento, podremos subcontratar una mayor proporción de los tejidos que utilizamos, lo que nos permitirá ofrecer una variedad mucho mayor a nuestros clientes».

Otros equipos desarrollaron una comprensión igual de perspicaz de su parte de la estrategia al intentar esquematizar cómo implementarían las iniciativas sugeridas en la matriz de estrategias.

El proceso de cartografía no tiene nada de mágico. No produce información automática. Pero al igual que la matriz estratégica y los mapas de fuerzas impulsoras, permite al equipo de dirección visualizar y debatir cómo las distintas organizaciones de sus miembros necesitan interactuar para crear las ventajas sostenibles que deben lograr las buenas estrategias. En el caso anterior, el mapa comenzó como una iniciativa de estrategia de compra que se había definido en la matriz estratégica. Pero cuando el proceso de mapeo obligó al equipo a preguntarse qué mecanismos tendría que emplear para lograr esa estrategia, ya había integrado las funciones de compras, I+D, marketing y fabricación.

Tercera etapa: Crear un plan para que los proyectos implementen la estrategia

La última etapa del método de creación de estrategias de las fuerzas impulsoras consiste en desarrollar un plan que defina específicamente cómo se debe gastar el dinero y la mano de obra a lo largo del tiempo para implementar la estrategia. Con demasiada frecuencia, las estrategias concebidas con elegancia no ayudan a la empresa porque los directores no definen los proyectos en toda la organización necesarios para implementar declaraciones de estrategia de alto nivel. E incluso cuando se proponen proyectos de implementación específicos, las decisiones diarias sobre qué proyectos tienen la máxima prioridad y cuáles se quedan con qué parte de los recursos de la empresa pueden fácilmente resultar incompatibles con la estrategia debido a la inercia, la política y los conflictos entre las necesidades a corto y largo plazo.

El cambio estratégico, ya sea que se derive de un proceso de mapeo de las fuerzas impulsoras o de algún otro medio, solo se puede implementar si la dirección utiliza un mecanismo deliberado para garantizar que el proceso utilizado para asignar los recursos entre los proyectos refleje la estrategia. Para ayudar a los equipos de dirección a traducir la estrategia en acciones, he utilizado la planificación agregada de proyectos, una herramienta descrita por Steven C. Wheelwright y Kim B. Clark en «Creating Project Plans to Focus Product Development» (HBR, marzo-abril de 1992).

El proceso de asignación de recursos entre los proyectos debe reflejar la estrategia.

La planificación agregada de proyectos ayuda a los directores a especificar los tipos de proyectos que deberán iniciar y completar para implementar sus estrategias. De hecho, intentar describir una estrategia como un flujo de nuevos proyectos de desarrollo de productos, servicios y procesos normalmente informa al equipo directivo sobre la cantidad de orientación útil que ofrece realmente su estrategia.

Los altos ejecutivos no necesitan conocer los requisitos detallados de ningún proyecto específico. Pero si el equipo de dirección se toma en serio la implementación de la estrategia, tiene que reservar la capacidad (en términos de personal y dinero) para ejecutar el flujo de proyectos que implementarán cada iniciativa estratégica. El equipo debería tener una idea aproximada de lo que quiere que logren estos proyectos, qué tamaño tendrán, qué tipo de riesgo implican y en qué secuencia deben iniciarse y completarse. Garantizar que los proyectos fundamentales para la estrategia coincidan con la capacidad de la organización es la última prueba realista del equipo sobre la viabilidad del plan estratégico.

Competencia en estrategia

Los buenos equipos de dirección son muy competentes a la hora de preparar los planes operativos anuales y cumplir con las cifras exigidas en esos planes. ¿Por qué? Porque se enfrentan a estas tareas una y otra vez. Los directivos desarrollan formas de pensar y trabajar que los hacen muy eficaces a la hora de hacer frente a esos desafíos recurrentes.

Los ejecutivos de una empresa pueden cultivar activamente una profunda competencia en la planificación estratégica realizando esa planificación una y otra vez. De ello se deduce que los equipos de dirección deben participar en la elaboración de estrategias por sí mismos. Ocasionalmente, los análisis de temas particularmente irritantes pueden subcontratarse a firmas consultoras o a grupos de planificación de la empresa. Pero desarrollar una competencia de pensamiento estratégico requiere que los altos directivos asuman la responsabilidad personal de desarrollar los conocimientos estratégicos clave que guiarán a la empresa. Por definición, los directivos no pueden desarrollar competencias en las actividades que subcontratan.

El proceso de definir y reevaluar periódicamente las fuerzas impulsoras y las estrategias necesarias para abordarlas debe repetirse de una manera que no sea superficial. Si las empresas convierten estas tareas en una parte integral de su proceso de planificación anual, sus directivos se convertirán en pensadores estratégicos competentes. Si los equipos de dirección resuelven habitualmente las disputas sobre la acción estratégica dando un paso atrás para definir las fuerzas impulsoras subyacentes, desarrollarán la competencia de vincular la estrategia con la realidad de su mercado. Y si la estrategia y la innovación están estrechamente vinculadas a través del proceso anual de planificación agregada de proyectos, los altos directivos desarrollarán la competencia para implementar el cambio estratégico.

1. Se han ocultado el nombre de la empresa y algunos de los detalles de su actividad.