Why Your Agile Projects Fizzle Out

Empezando por Frederick Taylor y W. Edwards Deming, los directivos llevan mucho tiempo obsesionados con las formas de mejorar los procesos empresariales. Y en los últimos 20 años, una serie de iniciativas de mejora, como la producción ajustada, Six Sigma y la agilidad, se han extendido a una serie de sectores. Los estudios muestran que las empresas que adoptan estas técnicas pueden disfrutar de mejoras significativas en la eficiencia y los costes. Pero cuando Brad Staats de la Universidad de Carolina del Norte y Matthias Holweg y David Upton de la Universidad de Oxford analizaron las ventajas, se dieron cuenta de una brecha. «Estas cosas siempre funcionan bien al principio, pero a menudo las ganancias se desvanecen muy rápido», afirma Holweg. «Siempre ha parecido que los investigadores solo contaban la mitad de la historia. No se trata solo de poner en marcha los programas, sino también de hacer que se mantengan».

LARS LEETARU

Para entender por qué algunas mejoras se mantienen y otras no, los investigadores examinaron 204 proyectos de optimización lanzados entre 2012 y 2017 en un banco europeo con más de 2000 sucursales en 14 países y que presta servicios a más de 16 millones de clientes. La iniciativa lean, puesta en marcha por la oficina central, contó con el apoyo de una consultora global, que ayudó a crear una academia interna para formar a los «campeones» del Lean en cada filial regional. Los proyectos iniciales se centraron en los procesos (como abrir una cuenta y realizar una transferencia bancaria) que podrían beneficiarse de una reducción de las transferencias y un menor número de trámites, y eran comunes en todas las regiones. Posteriormente, las oficinas regionales identificaron proyectos adicionales según sus necesidades. Los proyectos compartían un objetivo general: aumentar la productividad laboral, una variable clave en las operaciones de servicio.

A primera vista, la iniciativa pareció tener un gran éxito. Durante los primeros cuatro años, el banco lanzó de 33 a 51 proyectos cada seis meses, cada uno con una media de 1600 empleados. Las mejoras iniciales en la eficiencia alcanzaron una media del 10%; las ganancias aumentaron al 20% después de un año y al 31% después de dos años. Según los investigadores, esas cifras están en línea con las implementaciones optimizadas con mejor rendimiento de todos los sectores, y el banco se mostró muy satisfecho, con razón.

Pero cuando los investigadores observaron más de cerca, encontraron un panorama más complicado. A pesar de las impresionantes ganancias totales, el 21% de los proyectos no produjeron ninguna mejora. Y del 79% que mostró mejoras iniciales, muchos retrocedieron: solo el 73% seguía produciendo resultados por encima del punto de referencia después de un año y, después de dos años, la cifra cayó al 44%. Sumando los proyectos que no tenían mejoras y aquellos en los que las mejoras eran temporales, solo un poco más de un tercio de los proyectos conservaron ganancias después de dos años.

Los investigadores también analizaron si los proyectos que inicialmente tuvieron éxito no solo podían preservar los beneficios, sino que también mostraban una mejora continua, es decir, mejorar progresivamente con el tiempo, que es el objetivo de muchos proyectos optimizados. Solo el 51% de ellos siguió mejorando un año después del lanzamiento; después de dos años, la cifra cayó al 36%.

Para entender estos hallazgos, los investigadores analizaron los factores identificados en investigaciones anteriores que influían en el éxito inicial de los proyectos lean: la experiencia de los líderes locales al impulsar la implementación, el nivel de formación impartido y la familiaridad de los equipos con el trabajo conjunto. Ninguno explicó la diferencia, lo que sugiere que lo que explica el éxito inicial es diferente de lo que se necesita para conservar las ganancias o para mejorar aún más.

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Las entrevistas con campeones del Lean en los 14 países del banco proporcionaron información. Los directivos dijeron que una condición necesaria para seguir mejorando era el apoyo visible de los miembros del consejo de administración y la alta dirección; sin él, los trabajadores de primera línea creen que el entusiasmo de la empresa por el esfuerzo ha disminuido y se produce un retroceso. También mencionaron la necesidad de una medición y un seguimiento consistentes y señalaron que los problemas surgen cuando las mejoras iniciales importantes dan paso a una rentabilidad decreciente. «Abordar la fruta fácil es fácil; se hace más difícil a largo plazo», dijo un defensor de la magra a los investigadores.

Los datos refuerzan estas observaciones. Los proyectos con un fuerte apoyo de la oficina central mostraron una mejora un 35% mayor después de un año que los que no tenían ese apoyo; también tenían menos probabilidades de retroceder, ya que el 79% tuvo un rendimiento por encima del nivel de referencia después de un año, en comparación con el 61% de los proyectos no impulsados por la oficina central. «La alta dirección, al prestar atención a las mejoras de optimización, desempeña claramente una importante función facilitadora a la hora de mantener las mejoras», escriben los investigadores. Algunas empresas esperan que la mentalidad de mejora continua quede arraigada en su cultura y motive a los trabajadores de primera línea, incluso sin la participación de los altos directivos, pero este trabajo sugiere que esa esperanza puede no ser realista.

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Los investigadores también entrevistaron a ejecutivos con una amplia experiencia en la dirección de iniciativas de optimización en una variedad de sectores; a partir de ahí, identificaron tres formas en las que las organizaciones pueden ayudar a las iniciativas a lograr mejoras sostenidas.

La primera es comunicar el programa en una narración clara que se ajuste al propósito de la organización. Por ejemplo, un hotel podría centrarse en cómo un proceso ágil mejorará la satisfacción de los huéspedes; es más probable que eso motive a los empleados que en hacer hincapié en el ahorro de costes. La segunda es dirigir los esfuerzos hacia los puntos débiles cuya reducción beneficiaría claramente a los empleados. Por ejemplo, la iniciativa de un hospital tenía como objetivo reducir el tiempo que el personal médico dedicaba al papeleo y así poder dedicarse a la atención de los pacientes. La tercera es garantizar que los altos directivos actúen como entrenadores, lo que permitirá que las pequeñas victorias aumenten la motivación y el compromiso de los empleados.

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Según los investigadores, un obstáculo particularmente problemático para la mejora sostenida es la fatiga por la iniciativa, que se produce cuando los líderes pasan demasiado rápido de una moda de mejora a otra. (Uno de los investigadores ha bromeado sobre el peligro de las librerías de los aeropuertos, que tientan a los ejecutivos que viajan a recoger libros de negocios para enviarlos a buscar un nuevo plan de mejora). Embarcarse en un nuevo proyecto suele ser más emocionante que mantener el rumbo, pero eso no necesariamente ofrece los mejores resultados a largo plazo. Staats dice: «Siempre es más fácil empezar algo, ya sea perder peso, ir al gimnasio o dejar de fumar. Conseguir que los cambios individuales se mantengan es difícil y conseguir que los cambios organizativos se mantengan es aún más difícil».

Acerca de la investigación: «Hacer que las mejoras en los procesos se mantengan», de Matthias Holweg, Bradley Staats y David M. Upton (documento de trabajo)