Hacer que la gestión sea tan simple como el frisbee

La complejidad no es una afección nueva. Si bien es cierto que muchos aspectos de la vida se han vuelto más densamente conectados e impredecibles, el hecho es que nuestro mundo es intrínsecamente complejo. La mayoría de los entornos en los que nos mudamos y las tareas que realizamos requieren que nos ocupemos de fenómenos interdependientes y dinámicos.

Considere (como dicen los economistas Andrew Haldane y Vasileios Madouros) lo hizo recientemente) la aparentemente sencilla tarea de atrapar un frisbee. Requiere la resolución en tiempo real de dos factores infinitamente variables: la La trayectoria del frisbee y el el propio movimiento del receptor. Entonces, ¿cómo lo gestionan las personas, e incluso los perros, de forma rutinaria? No recopilando oleadas de datos y resolviendo ecuaciones sucesivas. En cambio, la gente ( y perros) aprenda a confiar en un método sencillo que funciona la mayoría de las veces: corren de tal manera que su ángulo de visión con respecto al frisbee permanece prácticamente constante.

Lo que permite a un jugador de frisbee salir corriendo con confianza es, en otras palabras, un heurístico. Y la heurística, o las reglas generales, también son las que permiten a las personas en todo tipo de situaciones, incluidos los entornos empresariales que cambian rápidamente, seguir adelante en lugar de quedar paralizadas por la complejidad. Los directivos presionados para tomar muchas decisiones no pueden someter cada una de ellas a un análisis exhaustivo y desapasionado. Se basan en gran medida en lo que ha funcionado en el pasado.

La razón por la que el mundo parece mucho más complejo ahora es que muchos de nosotros seguimos confiando en la heurística formulada en condiciones antiguas que ya no prevalecen. Cuando las decisiones basadas en esa heurística resultan ser malas, las expectativas se confunden y se produce confusión. De repente, el mundo parece impredecible.

Además, si analizamos las empresas a las que les va bien, puede resultar difícil entender la rima o el motivo de las decisiones que llevaron a ese éxito. Tomemos Apple y el esfuerzo que dedicó a crear una plataforma tecnológica en la que cientos de miles de desarrolladores independientes pudieran crear aplicaciones y ofrecerlas a los clientes de Apple. O tomemos Salesforce.com y su voluntad de que equipos de desarrollo autoorganizados modifiquen continuamente el código, a pesar de que, con un sistema global que atiende a más de dos millones de suscriptores, los riesgos de introducir errores en sus 30 millones de líneas de código parecen presentar razones de peso para no hacerlo. (Basándose en las prácticas de desarrollo de software conocidas como Agile, Scrum y XP, los equipos trabajar en ciclos cortos e iterativos de un desarrollo basado en pruebas con comentarios directos de los clientes a medida que avanza el trabajo.)

De hecho, estas empresas no se comportan de forma caótica. Están actuando de acuerdo con un replanteamiento de las normas para adaptarse a las condiciones empresariales actuales y están aprendiendo nuevas heurísticas basándose en sus éxitos.

El ejército de los Estados Unidos ha llevado a cabo este tipo de replanteamientos de manera bastante explícita. Desafiado por una nueva forma de guerra asimétrica contra terroristas esquivos, examinó las bases de la tradicional mando y control. Al reconocer que las nuevas condiciones exigían confiar más en el «mando de la misión» que en el «mando detallado», aprendió que los oficiales deberían optar por una mayor descentralización, espontaneidad, informalidad y rienda suelta. Deberían aprovechar más la autodisciplina y la iniciativa de los soldados y aprovechar la habilidad de todos los niveles. (Consulte la tabla para obtener una lista más completa de las diferencias.)

Este es el tipo de pensamiento del que los directores de negocios también pueden sacar provecho. En el siglo XX, sus organizaciones competían por la eficiencia de escala y dependían de las burocracias jerárquicas para gestionar barcos ajustados. Aprendieron que, para que la empresa tuviera éxito, bastaba con fijar su mirada en el valor para los accionistas.

Ahora que la globalización e Internet lo han cambiado todo, la heurística está atrasada para actualizarse. Todos los empresarios sienten el cambio de condiciones. Sus clientes ahora tienen opciones reales, las comunidades han tenido acceso a información fiable al instante y la capacidad de las personas para comunicarse y organizarse ha aumentado drásticamente. El poder en el mercado ha pasado del vendedor al comprador. Los clientes exigen nada menos que «mejor, más barato, más rápido y más pequeño», además de «más práctico, fiable y personalizado». La innovación continua es ahora un requisito para sobrevivir.

Si tuviéramos que detallar el nuevo conjunto de heurísticas que ayudarían a los gerentes a tomar decisiones diarias, ¿qué incluirían? Propondré algunas (e invito a que haga comentarios en los comentarios):

• Comunique los objetivos y deje que quienes hacen el trabajo se autoorganicen. Si se entrena a un perro para que dé solo los pasos que su amo le ordene, no cogerá el frisbee. Del mismo modo, decir a los trabajadores lo que tienen que hacer en cada momento no generará el grado de agilidad que las organizaciones necesitan ahora.
• Mantenga la vista puesta en los clientes. Centrarse en la rentabilidad de los accionistas impulsa el aumento de la eficiencia, pero para lograr la innovación y el éxito a largo plazo, una organización debe deleitar a sus clientes. Esto es difícil, porque lo que hará las delicias de los clientes es cambiar y progresar continuamente. Pero gestione y se convertirá en el líder del sector.
• Trabaje en ciclos cortos. Como el entorno presenta una compleja interacción entre los deseos cambiantes de los clientes, las respuestas de la competencia y más, es un esfuerzo inútil trazar planes de trabajo lineales y preparar informes obsoletos al instante. La energía debe dedicarse a entender cómo están cambiando las cosas y a trabajar hábilmente para lograr resultados exitosos.
• Reciba comentarios continuos para los responsables de la toma de decisiones locales. Del mismo modo que el receptor de frisbee se basa en la observación en tiempo real del vuelo del frisbee, las personas de las organizaciones necesitan información actualizada sobre los clientes y la forma en que responden. Con el conocimiento oportuno, se pueden tomar decisiones inteligentes a nivel local.
• “«Nosotros» es más inteligente que «yo». La heurística tradicional suponía que el ejecutivo más inteligente llegaba a la cima y que las decisiones de esa persona requerían una burocracia simplemente para ejecutarlas. Ahora las empresas compiten en función de las ideas y reconocen que deben recurrir a los ojos, los oídos y la mente de muchos. Lo mejor es aprender a permitir la colaboración entre equipos, redes, y los ecosistemas que cruzan los límites organizacionales

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La nueva heurística no es solo una bolsa de nuevos trucos del oficio. Constituyen una constelación coherente de prácticas de liderazgo y gestión. Juntas, representan un cambio de paradigma en sentido estricto establecido por Thomas Kuhn: un modelo mental diferente de la forma en que funcionan las cosas, una forma diferente de pensar, hablar y actuar en el mundo.

Una implicación de esto es que aprender a confiar solo en algunas de las nuevas heurísticas puede resultar problemático. Las redes autoorganizadas no funcionan bien en una jerarquía pronunciada. Empoderar a los responsables de la toma de decisiones locales no es efectivo sin los comentarios continuos de los clientes. Por eso el Ejército de los Estados Unidos llevó a cabo un examen tan exhaustivo de sus instintos de mando y control. La mejor manera de internalizar la nueva heurística puede ser sacar a la luz su heurística profundamente arraigada y decidir desaprenderla.

Sin duda, vale la pena el esfuerzo. La nueva heurística que guía a los responsables de la toma de decisiones en Apple, Salesforce y el ejército estadounidense les permite aprovechar las oportunidades que otros solo ven como una complejidad abrumadora. Amazon, Whole Foods, Toyota, Haier Group, Li & Fung y Zara son otros ejemplos destacados, junto con miles de firmas menos conocidas. La transición se está produciendo en toda la economía, incluida la alta tecnología, la fabricación, los libros, la música, los electrodomésticos, los automóviles, la comida y la ropa. El cambio está en el aire y se mueve rápido. Enseñe a sus directivos a entenderlo.

Este post forma parte de un serie de perspectivas previas a la quinta edición anual del Global Drucker Forum en noviembre de 2013 en Viena (Austria). Para obtener más información sobre el tema del evento, Gestionar la complejidad, e información sobre cómo asistir, consulte el El sitio web del foro.