Hacer que el conocimiento local sea global

Mientras su avión sobrevolaba el aeropuerto de Heathrow por quinta vez, David Martin volvió a ensayar en su mente cómo quería que se desarrollara la reunión de esa tarde con los altos ejecutivos de ventas de Lexington Labs. Tenía la sensación de que no saldría como esperaba.

Como director de operaciones de la empresa farmacéutica del área de Boston, Martin era responsable de motivar y guiar a la dirección operativa (desde los directores nacionales hasta los ejecutivos de marketing) en las sedes internacionales de Lexington. Cuando comenzó en la empresa ocho años antes, las reuniones con la fuerza de ventas habían sido divertidas e informales para celebrar el extraordinario éxito de Lexington. Al parecer, todos se conocían y las conferencias de ventas incluyeron tanto la socialización como el intercambio de información sobre los clientes, la competencia y las nuevas técnicas de ventas y marketing. Ya no. Hoy en día, con la expansión de Lexington a 60 oficinas en dos docenas de países, muchos ejecutivos de ventas solo se conocían por su nombre, si es que lo hacían. Además, en los últimos años, la mayoría de los principales empleados de ventas de la empresa habían empezado a centrarse con ahínco en sus propios negocios a medida que se estaban produciendo cambios importantes en el sector de la salud.

De hecho, esos cambios ya estaban afectando a los resultados de Lexington. Dieciocho meses antes, el desempeño de la empresa había empezado a debilitarse. Las ventas, que habían superado los mil millones de dólares a principios de la década de 1990, estaban cayendo, al igual que los beneficios. Por supuesto, Martin ya había tomado algunas medidas para corregir lo que él consideraba una parte importante del problema —la falta de intercambio de información a través de las fronteras— y tenía previsto tomar más. Pero cuando anticipaba la reunión de esa tarde en Londres con los principales ejecutivos de ventas de la empresa, empezaba a preguntarse si sería necesaria una reforma más radical de las operaciones.

Martin vio la falta de intercambio de información a través de las fronteras como un gran problema.

El éxito de los laboratorios de Lexington en la década de 1980 era muy conocido en la industria farmacéutica. Fundada en 1981 por tres médicos y un máster en Administración de Empresas que eran amigos desde pequeños, la empresa aprovechó la experiencia científica y médica disponible en el área de Boston y pronto produjo Azinomax, uno de los principales medicamentos para la presión arterial. El producto fue un jonrón y rápidamente se hizo con una participación importante en varios mercados importantes. El éxito de Azinomax dio a Lexington los recursos necesarios para desarrollar media docena de otros fármacos importantes y diversificarse para dejar de lado los productos cardiovasculares. A mediados de la década de 1980, la cartera de la empresa era lo suficientemente diversa como para incluir medios de contraste para rayos X, hormonas sintéticas y anticonceptivos orales.

Al mismo tiempo que ampliaba su gama de productos, Lexington Labs establecía una presencia internacional y se trasladaba agresivamente a Canadá, Europa, Asia y Latinoamérica. Martin había trabajado en estrecha colaboración con los socios fundadores de la empresa en la expansión internacional y todos habían estado de acuerdo en su estrategia: establecer oficinas descentralizadas y altamente independientes y dar a sus directivos la libertad de contratar a nivel local, así como de desarrollar las relaciones y los procesos locales. El razonamiento: una vez que tenía buenos productos, el éxito en la industria farmacéutica dependía de a quién conocía, desde los reguladores gubernamentales que tenían que aprobar todos los medicamentos hasta los médicos que los recetaban o recomendaban. Con su estructura descentralizada, Lexington Labs pudo contratar a «lugareños» bien conectados que podían adaptar sus técnicas de venta al entorno empresarial y la cultura de su país. Está claro que el plan había funcionado. Hasta hace poco, los resultados de Lexington hablaban por sí solos.

Pero mientras Martin miraba por la ventanilla del avión a la campiña inglesa, reflexionó sobre que la estructura descentralizada de Lexington, que alguna vez fue un punto fuerte, ahora se ha convertido en una grave debilidad. La descentralización había funcionado bien para las exigencias de la viejo industria de la salud, en la que los representantes de las compañías farmacéuticas tuvieron éxito al desarrollar relaciones personales con los médicos individuales. El nuevo la industria de la salud era sorprendentemente diferente. La nueva sensibilidad a los precios hizo que los gobiernos comenzaran a imponer restricciones a los reembolsos y, en muchos casos, a recomendar el uso de medicamentos genéricos. También cada vez era más difícil en algunos países obtener la aprobación reglamentaria para nuevos medicamentos; como resultado, las compañías farmacéuticas ya no podían confiar en los nuevos productos para aumentar las ventas.

La estructura descentralizada de la empresa, que alguna vez fue un punto fuerte, puede que ahora sea una grave debilidad.

Pero lo más importante para los laboratorios de Lexington fueron los cambios que se estaban produciendo en la forma en que se recetaban los medicamentos. Los nuevos responsables de la toma de decisiones —sobre todo los funcionarios del gobierno y los administradores de los hospitales— estaban ahora muy involucrados y, a menudo, tenían la última palabra sobre los medicamentos que se podían recetar para una amplia gama de afecciones. El impacto en el proceso de venta fue enorme. De repente, los representantes de ventas tuvieron que entablar nuevas relaciones con personas que no conocían y, quizás lo que es más importante, con personas que exigían un tipo de presentación de ventas completamente nuevo, que incluía información compleja sobre la rentabilidad de un medicamento. Cada vez más, los representantes de ventas de Lexington Labs se encontraban ante los comités de aprobación de medicamentos, bombardeados con preguntas difíciles sobre la economía de la atención médica y la eficacia de los productos. Muchos se marcharon con la sensación de que necesitaban el apoyo de un «equipo de expertos» de Lexington, así como mucha más información financiera y médica para ofrecer a su público. También se fueron completamente desmoralizados.

Los funcionarios del gobierno y los administradores del hospital tenían la última palabra sobre los medicamentos que se podían recetar.

El problema parecía bastante claro y Martin se dio cuenta de que la solución también lo estaba. Los laboratorios de Lexington necesitaban un sistema que fomentara y facilitara el flujo de conocimientos a través de las fronteras. Los ejecutivos de ventas de todo el mundo necesitaban comunicarse sobre las técnicas de venta en equipo que funcionaban y sobre las presentaciones más persuasivas que habían desarrollado. Del mismo modo, había que discutir los problemas más frecuentes para que la empresa no siguiera cometiendo los mismos errores en un mercado tras otro. Pero, ¿qué tipo de sistema, se preguntó Martin, funcionaría mejor? Lexington Labs ya no era una pequeña empresa emergente, que se adaptaba fácilmente a las nuevas formas de tecnología o a los esfuerzos por dar forma a una cultura corporativa. Se había convertido en una organización grande con una cultura sólida, que valoraba la independencia, y los directivos no mostraban ninguna inclinación especial por el uso de sistemas como el correo electrónico o el correo de voz.

Mientras el avión volaba en círculos sobre el aeropuerto una vez más, Martin revisó las medidas que ya había tomado para tratar de resolver la falta de intercambio de conocimientos. En primer lugar, había organizado que todos los altos directivos de ventas de la empresa asistieran a un llamado curso de supervivencia en Canadá, diseñado para aumentar la comunicación y la confianza entre los participantes. El evento había despertado mucho entusiasmo, pero al final solo una cuarta parte de los invitados se habían presentado. La mayoría había dado el mismo motivo para no asistir: la actuación era demasiado inestable para dedicarle una semana a la oficina.

Martin también se puso en contacto con el grupo de TI de Lexington para instalar un sistema de correo electrónico global para los 250 principales directivos de la empresa. Estaba en proceso de lanzamiento, pero su utilización hasta ahora era baja. El sistema se utilizaba principalmente para compartir datos administrativos y de programación de rutina. Aun así, razonó Martin, había sido un comienzo.

Había tenido más éxito en la creación de equipos de proyectos internacionales para revisar la estrategia de fabricación, y esa iniciativa había llevado al menos a algún contacto entre directivos de diferentes países. De hecho, dos grupos de altos ejecutivos de fabricación de siete oficinas extranjeras diferentes habían desarrollado una propuesta para racionalizar la red de plantas europeas. Por desgracia, recordó Martin, el consejo de administración de Lexington se mostró reacio a implementar el plan porque tenía miedo de socavar las relaciones con los gobiernos nacionales.

Los pensamientos de Martin se vieron interrumpidos por la voz del piloto: por fin se autorizó el aterrizaje del avión, dos horas después. Cuando estuvo en tierra, Martin sabía que tendría que ir directamente al comedor privado del hotel, que había alquilado para la reunión de ventas. Esperaba que nadie más se hubiera retrasado. Solo había invitado a los ocho principales ejecutivos de ventas de la empresa a la sesión, y todas las voces importaban. Pero en cuanto entró en la sala, Martin se dio cuenta de una ausencia importante: Andreas Köhler de Alemania. Sin embargo, el segundo al mando de Köhler, Karl Richter, ya estaba presente y Martin esperaba que pasaran unos minutos antes de que llegara el propio Köhler.

Saludó y rápidamente invitó a todos a la mesa para empezar. El plan de Martin era celebrar una sesión relajada durante el almuerzo esa tarde, y las principales presentaciones y debates al día siguiente. Pero para empezar lo que esperaba que fuera una utilización del tiempo productiva, pidió a todos los participantes que acudieran a la reunión preparados para hacer algunos comentarios sobre la situación de su país.

«Quiero empezar dándole las gracias por venir a Londres para esta reunión», dijo Martin cuando todos estaban sentados. «Como sabe, nuestro rendimiento ha seguido bajando, por lo que esta reunión tiene una urgencia especial. Espero tener noticias de cada uno de ustedes sobre su propio país». Martin hizo una pausa para hacer hincapié y, a continuación, continuó: «Y me gustaría especialmente que fuera un foro en el que todos compartiéramos nuestras ideas sobre las formas de hacer que Lexington Labs vuelva a funcionar. Estoy seguro de que, trabajando juntos, podremos aprovechar nuestra experiencia de primer nivel para convertir pronto a esta empresa en un competidor de talla mundial».

En el silencio que siguió, Martin vio que varios ejecutivos se movían en sus asientos y uno miraba su reloj. Martin casi sonrió: podría resultar una sesión larga.

Echó un vistazo a la agenda que había preparado para la reunión. Alemania fue la primera. Pero Köhler aún no había llegado. Martin se dirigió a Karl Richter. «¿Se ha retrasado el vuelo de Andreas?» preguntó. «¿Retrasado? En absoluto», respondió Richter encogiéndose de hombros. «Andreas no va a venir», dijo. «Mañana se reunirá con un cliente importante y le envía saludos».

El típico Andreas Köhler, pensó Martin para sí mismo. La operación alemana fue una de las pocas empresas de Lexington que funcionó bien, y aún mantenía la máxima cuota de mercado en varios productos. Köhler rara vez respondía a las llamadas telefónicas de la sede y se negó rotundamente cuando Martin le pidió que asistiera al curso de supervivencia en Canadá. «Puede llamarme y volver a molestarme cuando perdamos dinero», le dijo. «Hasta entonces, déjenos en paz para dirigir nuestro negocio». El comentario se hizo entre risas, recuerda Martin, pero que reflejara la actitud de la unidad no era motivo de risa.

«Entonces, Karl, ¿por qué no hace la presentación de Alemania para nosotros hoy?», dijo Martin. «Solo unos minutos con la corriente…»

«No estoy aquí para contribuir», dijo Richter, interrumpiendo a Martin, aunque afablemente. «Estoy aquí para observar. Andreas me pidió que tomara notas. Le informaré del proceso la semana que viene, en detalle».

Se oyó una risa sorda alrededor de la mesa.

Martin también se rió, pero sintió una punzada de frustración. La ausencia de Köhler y los comentarios simplistas de Richter le confirmaron lo complicado que sería lograr que Lexington Labs, con sus directores independientes, se tomara en serio el desafío de compartir conocimientos.

Martin se puso al lado de Rebecca Woo, vicepresidenta de ventas para Norteamérica. Woo llevaba cinco años en los laboratorios de Lexington y, aunque estaba radicada en la ciudad de Nueva York, Martin y ella almorzaban juntos una vez al mes. A veces hablaban de la mala coordinación entre las operaciones de venta, y Martin sabía que Woo compartía su preocupación por la falta de comunicación transfronteriza.

Woo se puso de pie para hacer su presentación. «Por el momento, Lexington Labs se mantiene estable en los Estados Unidos, pero nos espera una dura batalla como resultado del creciente poder de los administradores de las prestaciones de farmacia», comenzó, y en la sala algunos más asintieron con la cabeza. «Hemos tenido cierto éxito con las contraventas agresivas a médicos individuales, pero lo que realmente necesitamos hacer es crear equipos que hagan presentaciones sofisticadas para compradores centralizados, como las HMO—»

«Lo que realmente necesitamos hacer es crear equipos para hacer presentaciones sofisticadas para los compradores, como las HMO».

«Nosotros también necesitamos persuadir a los compradores centralizados», interrumpió Elaine Rosen, la principal ejecutiva de ventas de las operaciones británicas de Lexington. «Pero parece que no podemos unir estos equipos».

Woo asintió y continuó: «Un problema que he notado una y otra vez es que los vendedores prefieren pasar su tiempo con médicos leales, no con los nuevos tipos de personas que toman las decisiones. En segundo lugar, incluso cuando los vendedores trabajan juntos en equipo, no tienen las habilidades necesarias para preparar los análisis farmacoeconómicos detallados necesarios para justificar la compra de productos Lexington. Y en tercer lugar, nuestros representantes de ventas simplemente no están acostumbrados a negociar precios y acaban haciendo descuentos excesivos en las compras grandes».

Los vendedores preferían dedicar su tiempo a médicos leales, no a los nuevos tipos de personas que toman las decisiones.

«¿Algún tipo de equipo que venda funciona bien?» preguntó Martin. Este era exactamente el tipo de debate sobre temas comunes que esperaba que suscitara la reunión de Londres.

Woo respondió rápido. «De hecho, sí», dijo. «Tuvimos una experiencia muy exitosa vendiendo en equipo a New Hampshire Home Care, una cadena líder de hogares de ancianos en el noreste. Un equipo dedicado de nuestra gente trabajó intensamente con los ejecutivos de la cadena para elaborar un plan detallado y una justificación económica».

Martin le pidió a Jorge Quesada, de las operaciones de la empresa en España, que lo presentara a continuación. Sabía que Quesada había tenido cierta experiencia con la venta en equipo en un trabajo anterior y pensó que podría dar más detalles sobre los puntos de vista de Woo. Pero, en cambio, Quesada centró sus comentarios en lo que denominó «el contexto único» del mercado español. «Nunca tendremos limitaciones presupuestarias en España; el gobierno no las permitirá», afirmó.

«Eso es lo que dijimos en Alemania hace cinco años», respondió Richter.

«Tal vez», respondió Quesada, «pero ahora mismo tenemos otras preocupaciones mucho más apremiantes. Tenemos muchos problemas para que los reguladores aprueben Oncoser. Les preocupa que el enfoque de aleatorización pueda haber introducido algún sesgo en el ensayo…»

«Oh, también tuvimos ese problema en Suecia», intervino Ulf Olsson, director de ventas de ese país.

«¿Cuándo?» Preguntó Quesada.

Olsson entrecerró los ojos mientras intentaba recordar. «Yo diría que hace aproximadamente un año», dijo por fin.

«¿Por qué no nos lo dijeron?» Quesada no pudo ocultar su exasperación. «Quizá nos hubiéramos anticipado a las críticas de los reguladores y habernos preparado con algunas respuestas inteligentes».

«Se lo dije a la sede», dijo Olsson. Y de hecho lo había hecho, recuerda Martin. Luego, la información se envió por fax a las oficinas de cada país, pero Martin se dio cuenta de que no había hecho un seguimiento después de eso. En Suecia, finalmente se aprobó Oncoser, pero no sin esfuerzo.

El siguiente en hacer la presentación fue François Dupuis, el director ejecutivo de ventas de Francia. Educado en París y en la Escuela de Negocios de Londres, Dupuis hablaba inglés casi sin acento y su mensaje era claro: el año anterior había sido pésimo para la operación francesa. El gobierno estaba intentando cambiar los productos de Lexington a categorías con niveles de reembolso más bajos y, al mismo tiempo, estaba preocupado por la posible introducción de los medicamentos genéricos en el mercado.

«¿Ha considerado la posibilidad de aplicar la iniciativa que Rebecca acaba de mencionar, una agresiva contraventa a los médicos?» Preguntó Martin. «Parece que esa técnica funciona en los Estados Unidos…»

Dupuis detuvo a Martin con un movimiento de la mano. «Eso es algo que sí investigamos», dijo. «Hablé por teléfono con un gerente de la oficina de Chicago y parecía que sabía mucho sobre el proceso, pero a decir verdad, nunca superamos las generalidades. Lo que decía tenía sentido para las operaciones en Norteamérica, pero no se ajustaba del todo a las nuestras».

«Me enteré de esa conversación», dijo Woo. «Después, el gerente me llamó a Nueva York y me preguntó si Lexington tenía algún tipo de manual sobre contrademandas que pudiera enviarle, algo que pudiera adaptar al entorno francés».

«¿Y?» Martin la incitó, pero ya había adivinado la respuesta. No había ningún manual y, más allá de eso, la situación financiera de Lexington no era precisamente propicia para liberar tiempo a alguien para crear uno.

Tras las presentaciones de Suecia, Bélgica y los Países Bajos —todas con temas ya conocidos—, Martin acudió a Elaine Rosen, de las operaciones británicas, para cerrar la sesión. Rosen había estado en la empresa casi desde sus primeros días, y Martin sabía que tenía un enorme interés, tanto económico como emocional, en su éxito. Además, su actitud siempre había sido optimista. Justo un mes antes, cuando hablaron del futuro de Lexington, le había dicho a Martin que confiaba en que se podrían fomentar las operaciones internacionales de la empresa para compartir conocimientos en beneficio de todos.

Pero el tono de Rosen ahora era sombrío al describir los desafíos a los que se enfrentaba su empresa. El Servicio Nacional de Salud hacía hincapié en los genéricos, dijo, y los comités hospitalarios eran cada vez más importantes en los responsables de la toma de decisiones. Para competir, Lexington Labs necesitaba un enfoque de equipo y la experiencia para que funcionara.

Lexington necesitaba un enfoque de equipo y la experiencia para que funcionara.

«¿Tiene planificada alguna iniciativa de ventas y marketing?» Preguntó Martin a Rosen.

Suspiró hondo antes de responder. «Francamente, no estoy segura de lo que podemos hacer en este momento», dijo después de un momento. «Llamé al centro de operaciones de Norteamérica para obtener información sobre su éxito con New Hampshire Home Care y, aunque se esforzaron por ayudarme, no tuve la sensación de que tuvieran tiempo libre», dijo.

«Estamos dedicando todo el tiempo que tenemos», respondió Woo rápidamente. «Estoy seguro de que todos los presentes en esta sala están de acuerdo en que primero tenemos que dirigir nuestras propias operaciones antes de poder permitirnos abordar los problemas de los demás».

«Pero todos formamos parte de la misma operación», irrumpió Martin. Woo lo miró pero no respondió, y Rosen terminó rápidamente su presentación y se sentó.

Esa noche, después de cenar, a solas en el bar del hotel, Martin reflexionó sobre lo que había oído y visto en la reunión. Se dio cuenta de lo poco que los directivos hablaban entre sí, de lo poco que parecían conectar a nivel personal. Si a Lexington le vendría bien algo ahora mismo, son las amistades entre sus vendedores. Los amigos hacen llamadas de teléfono y envían correos electrónicos; los amigos comparten información; los amigos se quieren el uno al otro para triunfar. Pero ahora Lexington era una organización demasiado grande, madura y compleja como para permitir a Martin crear este tipo de red entre sus vendedores. ¿Qué le quedaba por hacer?

Justo antes de irse a dormir, Martin se sorprendió al ver a Elaine Rosen entrar en el bar. Parecía agotada, pero, más que eso, parecía molesta.

«Esperaba que estuviera aquí», le dijo a Martin lacónicamente, sentándose a su lado. «Acabo de revisar mis mensajes y, como me temía, he recibido una llamada del campo esta tarde. Son muy malas noticias, David. Acabamos de perder una importante cuenta hospitalaria nacional —un verdadero líder de opinión en el Reino Unido y uno de nuestros pocos clientes rentables— y la hemos perdido a manos de Cutler». Martin sabía que Cutler era el principal competidor de Lexington en el Reino Unido y que le iba muy bien últimamente, sobre todo gracias a su sofisticado equipo de ventas.

«Lo siento, Elaine», dijo Martin. «Tal vez en las sesiones de mañana podamos hablar un poco sobre las técnicas de Cutler (al menos lo que sabemos sobre ellas) y utilizarlas como ejemplo de un enfoque eficaz»

Pero Rosen detuvo a Martin con su expresión. «No estaré allí mañana, David», dijo. «Hace mucho que tengo una oferta para unirme a Cutler y creo que ahora es el momento de aceptarla». Rosen se puso de pie para marcharse. «Lo siento», añadió, y Martin tuvo claro lo mucho que quería decir esas palabras. «Lexington solía ser el mejor lugar de trabajo, el más tremendamente divertido. Pero parece que esos días han terminado».

No cabe duda de que sí, reflexionó Martin cuando Rosen salió del bar. Sin embargo, la pregunta no era cómo recuperar los viejos tiempos, sino cómo ayudar a los laboratorios de Lexington a ponerse al día con el presente y prepararse para el futuro. Sabía que gran parte de la respuesta estaba en conseguir que Lexington funcionara como una empresa global, que compartiera libremente las mejores prácticas y la información fundamental a través de las fronteras. Pero, ¿cómo?

¿Cómo puede David Martin salvar a la empresa y llevarla al futuro?

Louise Goeser es vicepresidente de calidad corporativa de Whirlpool Corporation. Es responsable del Sistema de Excelencia Mundial de la empresa, del que el intercambio de las mejores prácticas es un elemento importante.

Si tan solo hubiera más amistades en los laboratorios de Lexington, se lamenta David Martin.

Pero las amistades no son con lo que Lexington Labs debería contar ahora mismo para iniciar el intercambio libre y efectivo de conocimientos a través de las unidades y las fronteras. Simplemente es una organización demasiado grande y compleja, y está demasiado sumida en una crisis, como para confiar en sistemas informales para este proceso empresarial absolutamente crítico. Y, de hecho, una investigación realizada recientemente en Insead sugiere claramente que los sistemas informales por sí solos no funcionan en cualquier situación empresarial para promover la transferencia efectiva de prácticas. En cambio, la alta dirección debe crear estrategias, estructuras, procesos y valores que exijan lo que quizás debería surgir de forma natural, pero normalmente no ocurre: que las personas compartan ideas importantes.

Los líderes deben crear estrategias, estructuras y valores que exijan lo que debería surgir de forma natural, pero normalmente no ocurre: que las personas compartan ideas.

En mi opinión, Martin está metido en problemas más graves de lo que cree. En primer lugar, cree que conoce su problema, pero solo sabe la mitad. No cabe duda de que ve la necesidad inmediata de que los ejecutivos de ventas globales de Lexington compartan lo que saben sobre las nuevas técnicas de venta que exige el mercado. Pero la cuestión más fundamental es que Lexington necesita una estrategia global que refleje el mercado actual. ¿Cuáles son la visión, los objetivos y los valores a largo plazo de la empresa? ¿Cómo se medirá el rendimiento en esas dimensiones? Parece que Lexington Labs no tiene respuestas para estas preguntas cruciales sobre el liderazgo y, sin embargo, hay que responderlas si la empresa quiere revertir su caída actual. De lo contrario, ¿cómo puede Martin motivar y guiar a su fuerza de ventas en primer lugar? ¿Cómo puede ayudarlos a entender? por qué deben compartir información para tener éxito y cual ¿es necesario compartir la información? Esos problemas están en el centro de la enfermedad y la recuperación de Lexington.

Por muy críticos que sean, esos problemas no se pueden resolver en un día ni siquiera en un mes. Los principales líderes de la empresa, especialmente su director ejecutivo, deben empezar inmediatamente a redefinir la estrategia global de Lexington, con planes firmes para terminar el proceso en un plazo de tres a seis meses. La estrategia debe abordar los cambios del mercado, la oferta de productos y el proceso de presentación de Lexington, la transición de una organización poco unida de hoy en día a una más unida y el desarrollo de una reserva de talentos global. Los líderes de la empresa deben comprometerse a comunicar la nueva dirección de Lexington de forma implacable y coherente. Antes de que acabe el año, a más tardar, todos los miembros de la organización deberían conocer los valores y los objetivos a corto y largo plazo de Lexington, así como la forma en que se evaluará el desempeño en ambas dimensiones.

Sin embargo, un año es mucho tiempo y Martin no puede esperar ni una semana para detener la hemorragia. Sus ejecutivos de ventas y él tienen que identificar los problemas más amenazantes a los que se enfrentan en cada región y empezar a tomar medidas coordinadas para recuperar cuota de mercado. Martin tiene razón: los directores de ventas tienen que empezar a compartir información fundamental, en particular sobre cómo crear presentaciones de equipo eficaces y sofisticadas para los comités de los hospitales.

Se trata de un tema complejo y técnico que exige una solución sistemática. Le sugiero que Martin forme rápidamente un equipo SWAT internacional con sus mejores empleados de ventas, marketing y técnicos para reunir la experiencia que Lexington tiene en la venta en equipo. Por desgracia, la persona perfecta para dirigir este grupo lo acaba de dejar sentado en el bar: Elaine Rosen. Debería hacer todo lo que pueda para impedir que se vaya, tanto para mantener sus conocimientos internos como para evitar el impacto desmoralizador que su partida podría causar. Sin embargo, aunque no pueda retenerla, el equipo SWAT debe seguir adelante. Martin debería encargarlo de preparar un «paquete» de venta por equipos y financiarlo para que lleve su espectáculo a la carretera. El equipo SWAT debería viajar literalmente de una región a otra para ayudar en las actividades de venta cruciales y difundir sus conocimientos en las sesiones formales de formación y debate.

Martin también debería cambiar la estructura de compensación de la fuerza de ventas para reflejar el desempeño regional y empresarial. El tema de la compensación, por supuesto, siempre es complicado y debe abordarse con cuidado. Sin embargo, en este momento, Martin tiene pocas herramientas mejores a su disposición para transmitir el mensaje de que el intercambio de información en los laboratorios de Lexington ya no consiste en «cursos de supervivencia» de siete días. Se trata de la supervivencia empresarial, punto.

En Whirlpool Corporation, la necesidad de compartir conocimientos y habilidades proviene directamente de nuestra estrategia global, una estrategia desarrollada e impulsada por la oficina del presidente, que nos lleva al verdadero origen del problema de Martin. En pocas palabras, a Lexington Labs le falta liderazgo y lo digo porque hemos visto en nuestra empresa que el liderazgo es el lugar donde se inicia el intercambio de información, se hace sistemático y, luego, se monitorea y recompensa. Hace ocho años, cuando el equipo ejecutivo de Whirlpool determinó que nuestro objetivo estratégico era convertirnos en una empresa global de electrodomésticos, sabíamos que nuestra organización tenía que establecer los más altos estándares de intercambio de información entre divisiones y funciones, sin mencionar las fronteras geográficas. Para lograr ese objetivo, establecimos varios programas que institucionalizan el intercambio de conocimientos, con institucionalizar siendo la palabra clave. Los programas son demasiado numerosos para enumerarlos, pero permítame describir dos.

La primera tiene lugar una vez al año, cuando un equipo multifuncional de otras partes de la organización evalúa cada empresa de Whirlpool. Durante este proceso, cada empresa documenta hasta cinco de sus mejores prácticas. Si el equipo de evaluación está de acuerdo en que las mejores prácticas tienen valor en otros ámbitos de la organización, se introduce una breve descripción y un nombre de contacto en la base de datos global de Whirlpool. Así, otras partes de la organización pueden adaptar sus necesidades empresariales particulares a las prácticas que podrían mejorar el rendimiento más rápidamente. Se publican directrices sencillas, basadas en la investigación y la experiencia, para ayudar a que las transferencias se realicen correctamente.

Una segunda forma en la que Whirlpool institucionaliza el intercambio de información es mediante el uso frecuente de equipos y consejos globales. Los equipos se forman para resolver problemas empresariales clave o diseñar productos globales. Los consejos mundiales se reúnen, en persona o por teléfono, con directores internacionales que desempeñan funciones similares. Por ejemplo, un consejo global puede reunir a los ejecutivos de recursos humanos o de gestión de calidad de las empresas de Whirlpool, que están ubicadas en más de 140 países. El objetivo principal de estas reuniones es desarrollar procesos de primera clase mediante el intercambio de las mejores prácticas. Como todos nuestros sistemas de intercambio de experiencia, nos permiten centrarnos en los desafíos comunes y en las soluciones más eficaces de Whirlpool. En última instancia, nos ayudan a avanzar hacia un enfoque de una sola empresa y funcionan.

Pero hacer que trabajen es duro; requiere el compromiso de toda la organización, así como una planificación y un mantenimiento cuidadosos. Martin debe iniciar este proceso ahora. Lo que le espera es nada menos que una reinvención de los laboratorios de Lexington.

Thomas H. Davenport es profesor visitante y director del Programa de Gestión de la Información de la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Texas en Austin.

David Martin se ha dado cuenta de alguna manera de que un mejor uso de la información puede salvar a Lexington Labs. Eso en sí mismo es el aspecto más alentador de este caso. Claro, ha tomado algunas medidas para mejorar el entorno de información de la empresa, como un ejercicio de creación de confianza en el bosque y un sistema de correo electrónico para los altos directivos. Por desgracia, esos cambios bien intencionados son como plantar un árbol en el desierto. Un frondoso bosque de información y conocimiento no crecerá del árbol a tiempo para salvar los laboratorios de Lexington.

Las medidas necesarias para remodelar la ecología de la información de la empresa se dividen en cuatro categorías: política, cultura y comportamiento, estructura de apoyo y tecnología. Ninguna de esas categorías se puede tratar de forma aislada. Ninguna acción funcionará de forma inmediata. Pero en un año, Lexington podría tener un entorno de información considerablemente más saludable y volver a la senda del éxito.

La política de la información de Lexington es un buen ejemplo de feudalismo corporativo. Los barones feudales de diferentes países deciden qué información necesitan para dirigir su parte del negocio. No piden conocimientos a los demás y no comparten lo que han aprendido. Este enfoque tiene ciertas ventajas en términos de concentración, pero no funcionará en la situación competitiva actual de Lexington. En cambio, el modelo político que la empresa necesita ahora es el federalismo, en el que los directivos se pongan de acuerdo en los tipos de información que van a compartir y en la información que puede permanecer en cada unidad de negocio. Está claro que los vendedores de Lexington necesitan compartir lo que saben sobre los productos y la competencia, pero los ejecutivos de la empresa deben decidir si la información sobre los clientes, las finanzas y las operaciones internas también debe compartirse ampliamente. El primer paso en este sentido es llevar a los altos directivos a una sala para determinar con precisión qué información permanece local y cuál se divulga a la «federación». Esa reunión, además de ser importante desde el punto de vista logístico, también indicará a la organización que la información en los laboratorios de Lexington ya no es solo del dominio de los informáticos.

La cultura de la información de Lexington tendrá que dar un valor mucho mayor al aprendizaje y al aprovechamiento del conocimiento. Los investigadores se comunicarán con los vendedores; la oficina de Alemania intercambiará ideas con París y Londres. Las decisiones de desarrollo de productos y marketing se basarán en los hechos y no en la intuición. La empresa se centrará más en sus relaciones con los clientes mediante la recopilación sistemática de información sobre los médicos, los administradores de los hospitales y los reguladores, pero centrarse en «a quién conoce» no será más fuerte que en «lo que sabe». Los vendedores, como los que trabajan hoy en Genentech, tendrán preparados los análisis de la economía y la eficacia clínica de los fármacos basados en ordenadores portátiles. Estas nuevas actitudes y comportamientos se verán reforzados por programas de evaluación del desempeño y compensación que recompensen a los «que buscan información». Lexington disparará acumuladores de información y protectores de césped, como lo ha hecho Jack Welch en General Electric. La verdadera prueba de la transformación de la empresa llegará cuando los directivos con éxito económico, pero con problemas de información, como Andreas Köhler, se vean obligados a cambiar o marcharse.

Martin puede creer que muchos de sus vendedores son genéticamente incapaces de semejante transformación, y puede que tenga razón. Tiene que empezar a sustituir su plantilla actual de vendedores alegres por asesores de ventas con una orientación más analítica. Pero eso no ocurrirá rápido, por lo que es necesario cambiar la estructura de soporte de la información. A pesar de sus problemas financieros, Lexington necesita añadir un grupo de coordinadores de información sobre el terreno. Funcionarán como reporteros y editores de información, buscarán historias importantes (por ejemplo, el problema de la aleatorización de Oncoser) de fuentes internas y externas, las pondrán en forma estructurada y utilizable y las pondrán en conocimiento de quienes necesiten conocerlas. Los coordinadores también pueden actuar como miembros de los equipos de ventas. Quizás podrían provenir de la organización de sistemas de información de la empresa, que en su estado actual probablemente solo proporcione datos y no información o conocimiento.

El cuarto dominio que Martin debe abordar es la tecnología. Un sistema para compartir información no funcionará a menos que las personas se inclinen a usarlo y haya una estructura humana que lo respalde. Es obvio que el sistema de correo electrónico para los 250 principales directivos se amplíe a todos los empleados profesionales y administrativos. Pero eso no es suficiente. Lexington necesita crear un repositorio de información para uso de sus empleados de campo. Se podía acceder a los documentos clínicos, las bases de datos de debates, las presentaciones de ventas y la información sobre la competencia a través de un solo sistema. La tecnología empleada podría ser Lotus Notes (la mejor opción hoy en día si las bases de datos de debates son una parte importante del sistema) o un sitio web interno, que es muy intuitivo y fácil de usar. Hewlett-Packard, por ejemplo, tiene un sistema de socios de ventas electrónicos basado en la web con miles de artículos que respaldan el proceso de venta; todos los días se añaden entre 40 y 50 documentos.

Este enfoque multifacético aborda gran parte de lo que parece estar mal en el entorno de información de Lexington. Pero no es una solución permanente. Todas las medidas que he recomendado podrían, con el tiempo, transformar Lexington de un desierto de la información en una selva tropical. En ese momento, información sobrecarga puede convertirse en el problema: los vendedores, por ejemplo, no podrán abrirse paso a hachazos entre la densa espesura del correo electrónico, el correo de voz, los faxes y las páginas web. Entonces, la tarea de Martin consistirá en elaborar una estrategia de información revisada. Los entornos de información nunca son estáticos y hacer solo una o dos cosas, como instalar el «sistema» de Martin, nunca es suficiente.

Los entornos de información nunca son estáticos y hacer solo una o dos cosas, como instalar el «sistema» de Martin, nunca es suficiente.

Barry Harrington es vicepresidente y director de Bain & Company. Desarrolló el sistema mundial de intercambio de conocimientos de la consultora.

David Martin está a punto de cometer un grave error: cree que la solución a su problema es gestionar el flujo de información. La solución correcta no tiene nada que ver con la información; tiene todo que ver con las redes, con personas. Es fácil —y muchas empresas lo han demostrado para su consternación— instalar sistemas de información que permitan a las personas recopilar montones de datos. Es mucho más difícil, pero mucho más eficaz, instalar sistemas de información que permitan a las personas establecer redes entre sí en torno a lo que en realidad es un conjunto de conocimientos limitado pero crucial. Como mínimo, eso es lo que necesita Lexington Labs si quiere salir de la crisis.

Martin está a punto de cometer un grave error: cree que la solución es gestionar el flujo de información.

Los problemas de la empresa son más fundamentales y obvios que los relacionados con el flujo de información, excepto, al parecer, para la gente de la sede. En pocas palabras, Lexington necesita un liderazgo desde el centro y rápido. Es interesante analizar por qué la empresa carece actualmente de liderazgo. Yo diría que la razón es que el CEO y su equipo en los suburbios de Boston no han definido claramente la función del propio centro. ¿Es para formar una estrategia? ¿Para contratar a los mejores? ¿Para centrar la empresa en una experiencia en particular? La gente de la oficina corporativa de Lexington debe entender su función distintiva o la empresa irá en tantas direcciones como filiales. Esta falta de definición es común en las empresas exitosas y de rápido crecimiento; la crisis nunca las ha obligado a enfrentarse a la difícil cuestión del propósito del centro y luego a cumplir ese propósito.

Pero incluso si el centro determina su función para poder dirigir los laboratorios de Lexington, Martin tendrá que resolver su problema mediante el intercambio de conocimientos. Conocimiento, no información. Compartir, no adquirir. Hago estas distinciones porque cuando empezamos a diseñar el sistema internacional de intercambio de conocimientos de Bain & Company hace varios años, evitamos a propósito acumular la máxima cantidad de información. Podríamos haber recurrido a Internet, haber necesitado la codificación de todo nuestro trabajo y haber creado una base de datos enorme. Pero no creíamos que los usuarios del sistema se beneficiarían de tener acceso a lo que se convertiría en un almacén de miles y miles de documentos. En cambio, pensamos que les vendría bien que nuestro sistema contuviera solo dos elementos: conocimientos relevantes para nuestra empresa y una lista de las personas de la empresa a las que llamar si alguien quería obtener más información sobre un tema determinado. Eso es lo que hemos creado con BRAVA (Bain Resource Access for Value Addition) y le sugiero a Martin que establezca un sistema similar en Lexington.

Así es como funciona el sistema: cada vez que se reúne un equipo de casos para ayudar a un cliente, se nombra a un «historiador del caso». Al principio y al final del proyecto, el historiador registra, en un una página documento: el problema al que se enfrenta el cliente, el enfoque para resolverlo y los resultados esperados y reales. Este resumen, que también incluye una lista destacada de los nombres de los miembros del equipo del caso, se introduce entonces en nuestro sistema informático. De esta forma, cuando se forma un nuevo equipo de casos, puede utilizar el sistema BRAVA y hacer una búsqueda (por industria, por tipo de problema, incluso por las técnicas de gestión utilizadas) y obtener dos, tres o, a veces, una docena de ejemplos. Pero la información del sistema es limitada, por lo que los usuarios prácticamente se ven obligados a llamar a los gerentes que tienen experiencia de primera mano. Y nuestras investigaciones muestran que más del 60% de las veces lo hacen.

Pero un sistema como BRAVA no puede funcionar sin medidas de apoyo, que los directivos como Martin deberían conocer. Por ejemplo, Bain motiva a sus empleados a utilizar el sistema basando una parte de su compensación en el cumplimiento, es decir, en la fiabilidad con la que contribuyen a la base de datos con sus historiales de casos. Además de establecer incentivos similares, si Martin decidiera instalar un sistema como BRAVA, haría bien en aumentar el número de reuniones, conferencias y sesiones de formación presenciales. El motivo: ese contacto crea una cultura corporativa que refuerza lo que el nuevo sistema tecnológico fomenta: la creación de redes.

Además, Martin tendrá que elogiar el nuevo sistema cada vez que pueda, transmitir con frecuencia a la organización lo poderoso que puede ser y hablar de los éxitos del sistema. (En Bain, por ejemplo, nos gusta contar la historia de un director que hizo un viaje de tres horas en avión para preparar una presentación de ventas inesperada a un gran cliente potencial del sector de los seguros. Entró en BRAVA, accedió a cinco historiales de casos, hizo tres llamadas a tres oficinas diferentes en tres países diferentes y, cuando llegó, ya estaba lista para presentar argumentos sólidos a favor de una solución en concreto.) También hemos descubierto que el uso de BRAVA se ve reforzado por su propia utilidad, su propio impulso hacia adelante. David Martin debería tomar nota: hacer funcionar una red como esta no se puede hacer por partes. Él y su empresa deben comprometerse plenamente con ello y, luego, instalarlo por completo.

En lo que respecta a la información, una empresa puede ir de dos maneras: puede gestionar las personas o puede gestionar los vínculos entre ellas. Si Martin quiere aprovechar al máximo los conocimientos de los laboratorios de Lexington, debe centrarse en estos últimos. Porque, a pesar de toda la magia tecnológica que contienen los complejos sistemas de TI, nada en el mundo puede reemplazar una buena charla anticuada, de persona a persona.

Para aprovechar al máximo los conocimientos en los laboratorios de Lexington, Martin debe gestionar los vínculos entre las personas y no las propias personas.

George Goldsmith, El CEO del Tomorrow Lab en Concord, Massachusetts, fue director gerente del Lotus Institute, el grupo de investigación de Lotus Development Corporation, que se centra en la innovación y el rendimiento organizacionales.

No es de extrañar que David Martin se sienta impotente: su empresa se derrumba a su alrededor. Pero en lugar de buscar sistemas de información o artilugios de alta tecnología para salvar los laboratorios de Lexington, Martin debe reunir el coraje para invertir en una solución completamente diferente. En pocas palabras, la empresa necesita un «médico». Es decir, necesita un psicólogo organizacional o un consultor con experiencia en el campo de la cultura corporativa.

Qué Lexington Labs en serio need es un médico: un psicólogo organizacional o un consultor con experiencia en el campo de la cultura corporativa.

Los líderes eficaces —algo que Martin claramente no sabe— saben que el desempeño financiero está directamente relacionado con el estado de ánimo de la organización. Las personas tienden a mostrarse optimistas cuando se sienten satisfechas, y la satisfacción se logra en el lugar de trabajo mediante el acto de ayudar a los clientes. Los clientes satisfechos regresan y los empleados siguen sintiéndose satisfechos. Es un círculo virtuoso, un estado que se mejora a sí mismo. Los laboratorios de Lexington están al otro lado del mapa. La fuerza de ventas está ensimismada, pasiva y se apresura a culpar a los acontecimientos externos por su mal desempeño. Peor aún, los vendedores ven a sus clientes como desconocidos, con un comportamiento perplejo y poco razonables en sus exigencias. ¡Sus clientes! En este entorno, hay cuestiones críticas de estrategia, tecnología de la información y capital intelectual que resolver. Sin embargo, resolverlos requiere energía emocional, espíritu de cooperación y optimismo. Ningún sistema de TI del mundo puede ofrecer esas actitudes o estados mentales.

Pero un médico organizativo sí puede. Bien, he oído a menudo a altos ejecutivos expresar sus sospechas hacia los psicólogos organizacionales o los consultores culturales porque los ven como una especie de lujo, llamado a formar personas en su organización sentir mejor en lugar de funcionar mejor. Esa percepción no podría estar más lejos de la verdad. La mayoría de las personas en este campo se abstienen de hablar de la psique personal de un empleado determinado. Su objetivo es volver a centrar la organización en una sola psique: la del cliente. Cuando los empleados dejen de curar viejas heridas y estén de acuerdo en que todos tienen el mismo propósito, servir al cliente, se puede invertir la espiral descendente de un estado de ánimo organizacional destructivo. Martin se enfrenta a la difícil tarea de ahondar en sus ya limitados recursos y contratar a un profesional para poner en marcha el proceso.

¿Qué haría un extraño por Lexington que la empresa no pudiera hacer por sí sola?

En primer lugar, mantendría reuniones independientes con Martin, sus ejecutivos de ventas, otras personas de la organización de ventas y los clientes para obtener una comprensión imparcial y exhaustiva de los problemas a los que se enfrenta la empresa. Las conversaciones examinarían qué procesos empresariales y personales han funcionado en el pasado y qué hay que hacer de otra manera. La atención no se centraría en las personas sino en desarrollar múltiples perspectivas sobre el problema en los laboratorios de Lexington.

En segundo lugar, el psicólogo o el consultor le darían su opinión a Martin para asegurarse de que sus comentarios respetaban la confidencialidad de las conversaciones anteriores. Juntos podrían planificar el tercer paso, otra reunión con los ejecutivos de ventas, una muy diferente a la del desastre de Londres.

Martin y el consultor deberían facilitar esta sesión conjuntamente. Debe ser muy interactivo y empezar con las observaciones del consultor que resuman el estado emocional de la organización de forma descriptiva, pero no analítica ni punitiva. La siguiente parte de la reunión debería hacer que el grupo avance hacia el futuro, haciendo que defina una visión compartida de los resultados que la empresa debe lograr en los próximos 3, 6 y 12 meses. Luego, el grupo debería enumerar las iniciativas específicas que ayudarían a la empresa a alcanzar esos objetivos.

En cuarto lugar, Martin y el grupo deberían asignar una responsabilidad clara por el cumplimiento de las metas. Y, por último, el grupo debería dar un paso atrás y evaluar la eficacia de la reunión y decidir cómo hacer que las reuniones futuras sean aún más eficaces. En general, el objetivo de la reunión es devolver estructura y significado al trabajo que realizan los vendedores. Su objetivo es ayudarlos a determinar formas explícitas de contribuir a la experiencia positiva del cliente y, por lo tanto, a sentirse satisfechos y llenos de energía. En pocas palabras, se trata de llevar a la fuerza de ventas de Lexington al círculo virtuoso de la satisfacción de los empleados y los clientes.

Lo que acabo de describir puede parecer una agenda completa, pero según mi experiencia trabajando con docenas de clientes en situaciones similares a la de Lexington, he descubierto que gestionar con precisión una agenda completa establece un nuevo estándar de rendimiento. Este tipo de sesiones son largo. Ellos son agotador. Pero los involucrados suelen salir con un sentido renovado de la misión, un verdadero trabajo por hacer y la experiencia de haber hecho las cosas juntos.

¿Cuándo debe dejar el médico los laboratorios de Lexington? Martin tendrá que hacer esa delicada evaluación él mismo y acudirá a sus vendedores para obtener la respuesta. ¿Actúan en equipo? ¿Utilizan la tecnología de la información para trabajar en colaboración? ¿Cogen el teléfono de forma espontánea para compartir ideas y conocimientos? ¿Están disfrutando de sus encuentros cara a cara? Y, lo más importante, ¿están satisfechos los clientes de Lexington? Los resultados de la empresa reflejarán el estado de ánimo de la organización como un espejo.

Más veces de las que puedo contar, he conocido a altos directivos que albergaban fantasías de que la tecnología de la información cambiaría todo en lo que respecta a la forma en que se relacionan entre sí. Les digo que dejen de soñar. IT es un sistema de apoyo. Una vez que una empresa tiene objetivos claros, sus miembros pueden utilizar la TI para alcanzarlos y lo harán si el ambiente de la organización es el adecuado. Lexington Labs no tiene objetivos claros ni el estado de ánimo adecuado. David Martin tiene que despertarse y enfrentarse a ambos problemas, y debe reconocer que no puede solucionarlos por sí solo.

G. Kelly O’Dea es presidente del Servicio de Atención al Cliente Mundial de Ogilvy & Mather, una agencia de publicidad internacional con sede en la ciudad de Nueva York.

La imagen de David Martin dando vueltas por Heathrow sirve como metáfora acertada de la situación a la que se enfrentan él y los laboratorios Lexington: están atrapados en un patrón de espera, dando vueltas en círculos, sin tener el control de la situación y tarde, peligrosamente tarde. Pero en lugar de llegar a su destino, Martin está a punto de empezar un viaje largo a través de un territorio desconocido si toma el curso que creo que es recomendable.

Martin cree que su problema es la información y, por supuesto, es estratégicamente importante que su gente comparta lo que sabe y lo que hace bien. Pero Lexington Labs no solo necesita un sistema de TI mejorado. Tiene que hacer un cambio fundamental en su estructura organizativa y su forma de trabajar; es decir, tiene que renovar todo su enfoque del marketing internacional. Hasta ahora, la empresa estaba organizada en torno a países. Este enfoque descentralizado y multilocal ha sido uno de los dos modelos más utilizados para la gestión internacional en los últimos 20 años. Su principal ventaja es un alto grado de sensibilidad y concentración en el mercado local, pero el enfoque también puede resultar enormemente ineficiente y caro, simplemente no es asequible en el entorno actual. Además, fomenta los feudos en los que directivos como Andreas Köhler pueden adoptar abiertamente una política de aislacionismo.

Pero la solución para Lexington no está en el otro enfoque popular de la gestión internacional: el método global altamente centralizado y controlado. Si bien despliega los activos de una empresa de manera eficiente, también es la menos sensible a las preocupaciones locales. La mayoría de las empresas ahora reconocen que también necesitan contar con grandes talentos y recursos sobre el terreno. La vieja imagen de seis tipos fumadores de puros gobernando el mundo desde la sala de juntas central simplemente ya no funcionará.

El desafío en el mundo actual y futuro —el desafío para David Martin y Lexington Labs— es cómo ser eficientes a nivel mundial y sensibles a lo local. Para hacer frente a ese desafío, deben adoptar lo que ahora se perfila como una nueva «forma de vida global», una que creo que se convertirá en el modelo dominante durante el resto de la década. Este es el llamado modelo transnacional, que combina la eficiencia global con la sensibilidad local mediante la creación de una red de equipos globales interdependientes, altamente colaborativos y con capacidad de respuesta. Esta estructura organizativa requiere un enfoque mucho más horizontal y la eliminación de las capas y las barreras transfronterizas que inhiben la mayoría de las redes internacionales. Significa organizarse rápidamente en formas más planas y designar equipos para gestionar las empresas y las marcas en diferentes países, en colaboración con los socios del mercado local. Las pirámides jerárquicas tradicionales dan paso a círculos flexibles de equipos multinacionales que operan más allá de las fronteras geográficas y comparten objetivos comunes.

El desafío es cómo ser eficiente a nivel mundial y sensible a nivel local. Para hacer frente a ese desafío, Lexington debe adoptar el modelo transnacional.

En Ogilvy & Mather, tuvimos la suerte de ver la tendencia transnacional en sus primeras etapas. (Seis de nuestros 15 principales clientes habían empezado a avanzar en esa dirección en 1992.) Se convirtió en un elemento central de nuestra reorganización global en torno a los clientes y las marcas. Para facilitar la transición, creamos una organización virtual compuesta por equipos multinacionales y multidisciplinarios que proporcionarían a nuestros clientes el mejor equilibrio entre los recursos globales y locales en la gestión de sus marcas.

Cuatro años después, ha demostrado ser lo correcto. La tendencia es ahora una realidad y todos nuestros 15 principales clientes se encuentran en alguna fase de desarrollo transnacional, aunque a diferentes ritmos. Aunque todos estén de acuerdo en que este es el camino correcto, ninguno de ellos declararía que realmente ha descifrado el código. Es un proceso constante y, a menudo, difícil de adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado y reequilibrar los recursos de la red. Significa escribir planes con lápiz y saber cuándo usar la goma de borrar.

Si Martin acepta el desafío de reorganizar los laboratorios de Lexington según el método transnacional, debe saber que ese proceso requerirá que se convierta en líder. Debe identificar a sus mejores personas y reunirlas para crear una nueva visión y forma de trabajar. Entonces, él y su equipo deben ser los discípulos que den el ejemplo y comiencen a comunicar la nueva dirección a todos, de una manera que pinte un panorama deseable del futuro e impulse a todos en torno a la nueva misión.

Las acciones deben seguir rápidamente a las palabras. Como primer paso, la fuerza de ventas de Lexington debe reorganizarse en torno a los productos y las marcas y no por la geografía. La venta en equipo debe ser fundamental para la reorganización. El intercambio de información y la prestación de asistencia a través de las fronteras deben convertirse en la norma y no en la excepción. Una forma de fomentar ese trabajo en equipo es mediante incentivos financieros compartidos que se centren en el rendimiento total de la empresa y la línea de productos, además de los incentivos habituales para el desempeño de una persona en un país.

Se debe tener en cuenta a los equipos centrales para las principales líneas de productos. Su función consistiría en gestionar el esfuerzo general, actuar como recurso para los equipos locales, desarrollar conocimientos específicos sobre los productos, ayudar a los equipos locales en las principales iniciativas de venta y transferir la información a través de la red. Las lecciones aprendidas de los clientes, las batallas reglamentarias y la competencia también se agruparían de forma centralizada y estarían disponibles para todos. Para fomentar la colaboración y reducir la duplicación de recursos, Martin también podría considerar la posibilidad de distribuir los costes centrales entre los mercados.

Todos estos pasos parecen abrumadores y lo son, pero Martin no puede darse el lujo de seguir dando vueltas por encima de los problemas de Lexington. Debe sumergirse —aunque no se recomienda un aterrizaje forzoso— y ponerse manos a la obra en la reorganización de la forma fundamental de hacer negocios de la empresa.

Con algunas decisiones difíciles y una acción rápida, los laboratorios Lexington tienen la oportunidad de volver a volar alto.