Tomar decisiones

La función más importante de un líder en cualquier organización es emitir buenos juicios, decisiones acertadas y bien informadas que produzcan los resultados deseados. Cuando un líder demuestra un buen juicio de manera constante, poco más importa. Cuando muestra falta de juicio, nada más importa. Por supuesto, no es humanamente posible tomar la decisión correcta cada vez. Pero los líderes más eficaces toman un alto porcentaje de decisiones exitosas, en los momentos en que más cuenta.

A lo largo de nuestras vidas, cada uno de nosotros toma miles de decisiones. Algunas son triviales, como qué tipo de cereal comprar; otras son monumentales, como con quién casarse. Nuestra capacidad para tomar las decisiones correctas tiene un impacto evidente en la calidad de nuestras vidas; para los líderes, la importancia y las consecuencias de las sentencias se magnifican exponencialmente, porque influyen en la vida y los medios de subsistencia de otras personas. Al final, es el juicio del líder lo que determina el éxito o el fracaso de una organización. A un nivel más personal, es la suma de las decisiones de un líder lo que dictará el veredicto sobre su carrera y su vida.

Sin embargo, la noción de juicio es bastante turbia. La literatura sobre liderazgo ha sido notoriamente silenciosa sobre el tema, y creemos que se debe a que el buen juicio es difícil de precisar. ¿Qué es exactamente? ¿Es diferente del sentido común o del instinto? ¿Es producto de la suerte? ¿De inteligencia? Queríamos averiguarlo, así que reflexionamos sobre las innumerables sentencias que hemos presenciado durante nuestros más de 100 años de experiencia. Realizamos encuestas y entrevistas formales sobre el juicio y recopilamos numerosas historias a través de conversaciones informales.

Nuestra primera conclusión, que centró nuestra reflexión en el tema, fue que la mayoría de las decisiones importantes de un líder se centran en uno de los tres ámbitos: las personas, la estrategia o la crisis. Los juicios de las personas —conseguir a las personas adecuadas en su equipo y desarrollar a los prometedores que demuestren su buen juicio— son fundamentales. Las personas que lo rodean lo ayudan a tomar una buena estrategia, juzgar y tomar las mejores decisiones durante una crisis ocasional pero inevitable. A veces es posible reparar el daño —a una empresa o a una carrera— que se deriva de los errores de juicio sobre la estrategia o las crisis, pero es casi imposible recuperarse del mal juicio de la gente.

Nuestra segunda conclusión fue que la sentencia no se dicta en un solo momento, sino que surge de un proceso. Los líderes que demuestran su buen juicio con regularidad no solo están teniendo una serie de momentos fantásticos (o afortunados) de «ajá». Como los árbitros y árbitros, los líderes, en algún momento, toman una decisión. Pero a diferencia de los árbitros y árbitros, no pueden rechazar rápidamente la disidencia y seguir adelante. Más bien, los líderes exitosos toman sus decisiones en medio de un proceso que se desarrolla en tres fases. La primera es la preparación, durante la cual los líderes perciben y formulan el tema que exigirá una decisión, y alinean a los miembros de su equipo para que todos entiendan por qué la decisión es importante. La segunda es la llamada en sí, el momento de la decisión. Y la tercera es la ejecución, hacer que suceda mientras aprende y se adapta a lo largo del camino. Puede que los líderes no puedan cambiar sus convocatorias, pero casi siempre pueden cambiar de rumbo durante la ejecución si están abiertos a recibir comentarios y se comprometen a hacer un seguimiento.

Las fases del proceso judicial

Los líderes que demuestran buen juicio entienden que el juicio es un proceso, no un hecho. Se desarrolla en tres fases, cada una de las cuales tiene sus propios desafíos y

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De hecho, los buenos líderes aprovechan los «bucles rehechos», que pueden ocurrir a lo largo del proceso. Por ejemplo, si encuentra resistencia cuando intenta movilizar y alinear a su equipo durante la fase de preparación, es posible que pueda detectar un error a la hora de plantear el tema. Si reconoce el juicio como un proceso, tiene la oportunidad de volver y corregir el encuadre antes de pasar a la convocatoria, lo que mejora considerablemente las probabilidades de éxito. Si, en cambio, trata la sentencia como un hecho (toma una decisión y luego pasa a la siguiente), es probable que la ejecución fracase porque no cuenta con el apoyo necesario.

La exdirectora ejecutiva de Hewlett-Packard, Carly Fiorina, tenía una visión y no tenía miedo de tomar decisiones, pero en repetidas ocasiones mostró un mal juicio en lo que respecta a las personas. Además, parecía centrarse en el momento de la llamada y no prestaba suficiente atención a los desafíos de la preparación y la ejecución, al menos en lo que respecta a su decisión estratégica para adquirir Compaq. No había creado un equipo de personas que se sintieran impulsadas por su visión, por lo que no pudo superar la fase de ejecución, y una sentencia que no se ejecuta con éxito es una sentencia fallida por muy inteligente que sea la estrategia. En ningún momento del proceso Fiorina aprovechó un bucle de rehacer para volver y obtener apoyo para su llamada.

Una sentencia que no se ejecuta con éxito es una sentencia fallida por muy inteligente que sea la estrategia.

Por supuesto, un proceso judicial defectuoso no fue la única causa de la caída de Fiorina. El consejo de administración de HP mostró un mal juicio al contratar a Fiorina para un trabajo para el que no era adecuada, no porque no sea inteligente ni tenga credenciales, sino porque su experiencia en ventas no la capacitó para dirigir una cartera de negocios grande y multidimensional.

Tras el despido de Fiorina, en 2005, su sucesor, Mark Hurd, entró en una empresa en dificultades y, casi sin cambios en su cartera estratégica, convirtió el lamentable fracaso de Fiorina en un éxito rotundo. A pesar de que Hurd, al igual que su predecesor, despidió a un gran número de trabajadores, se centró en las fundamentales más que en buscar ser el centro de atención (la fortaleza de Fiorina) y tenía la experiencia necesaria para abordar las prioridades operativas de la empresa. Fue una elección mucho mejor por parte de la junta.

El juicio puede parecer una cualidad inefable, pero en este artículo trataremos de hacer avanzar la conversación para crear algo de claridad sobre lo que hemos llegado a creer que es la esencia del liderazgo. Empezaremos con un análisis del concepto de historias de liderazgo, que los buenos líderes utilizan para informar sus acciones en las tres fases del proceso de sentencia.

La historia del liderazgo

Por su propia naturaleza, una decisión puede llevar a varios resultados, por lo que los líderes necesitan un contexto en el que tomar sus decisiones. Esto es diferente de la visión y la estrategia, aunque combina elementos de ambas. Una forma de crear ese contexto es desarrollar una historia que describa la identidad y la dirección de la empresa y que contenga tres elementos: un idea sobre cómo hacer que la organización tenga éxito; la articulación y el refuerzo de la organización valores; y una estrategia para generar el energía necesitaba para cumplir sus objetivos. Cuando se presenta la necesidad de emitir una sentencia, los líderes pueden comparar las posibles consecuencias de una decisión con la historia para tener una idea clara de lo que deben hacer.

Cuando Jim McNerney se convirtió en CEO de Boeing, en julio de 2005, heredó una crisis. Boeing había sido acusado de adquirir miles de páginas de documentos de propiedad de su rival Lockheed Martin a finales de la década de 1990; había utilizado algunas de ellas para conseguir contratos con el gobierno. Unos años más tarde, Boeing reclutó ilegalmente a una alta funcionaria de aprovisionamiento de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos cuando aún tenía autoridad sobre miles de millones de dólares en contratos con Boeing. Ayudó a Boeing a eludir los procedimientos competitivos normales para conseguir un programa de repostaje de camiones cisterna de 20 000 millones de dólares para la Fuerza Aérea. Phil Condit, el CEO de Boeing en ese momento, renunció; el CFO Michael Sears fue despedido y cumplió condena en prisión.

En 2005, la junta obligó a dimitir al sucesor de Condit, Harry Stonecipher, por otra cuestión ética. McNerney se unió a una empresa que alguna vez fue orgullosa y con una imagen empañada, y se enfrentó a cargos muy graves por parte del Departamento de Justicia de los Estados Unidos. Había sido miembro de la junta, así que sabía bien a qué se enfrentaba. Pero tenía una nueva historia para Boeing, que se basaba en asociaciones de alta integridad y confianza con todas las partes interesadas. Un año después de convertirse en CEO, McNerney testificó ante el Comité de Servicios Armados del Senado sobre su decisión de pagar 615 millones de dólares para poner fin a tres años de investigaciones sobre la conducta indebida de los empleados y altos ejecutivos de la empresa; fue la mayor sanción financiera jamás impuesta a un contratista de defensa por un delito. Además, no utilizó la deducción fiscal que Boeing podría tener legalmente para la liquidación, porque consideró que sería injusta para los contribuyentes.

McNerney podría haber luchado contra las acusaciones y haber prolongado las investigaciones, y podría haber restado importancia al asunto y haber culpado a los exlíderes. En vez de eso, se basó en la nueva historia de una empresa que aspiraba a ser un modelo mundial de competitividad y liderazgo ético, y emitió una sentencia que convirtió la crisis en una oportunidad para transformar la cultura interna y las conductas de liderazgo de Boeing. Estableció un contexto para el camino a seguir de su empresa, y lo compartió en su testimonio ante el Senado el 1 de agosto de 2006: «Esta introspección nos puso en el camino de crear uno de los programas de ética y cumplimiento más sólidos de las empresas estadounidenses. Ese es el legado duradero (y el lado positivo) de esta nube oscura de nuestra historia».

Una historia no tiene sentido si no impulsa juicios clave. La industria petrolera no es ajena a las malas decisiones (piense Exxon Valdez), pero en un caso el año pasado, John Browne, el CEO de BP en ese momento, no mantuvo su argumento, que describía a BP como líder en sostenibilidad ambiental. En el verano de 2006, un mal mantenimiento provocó derrames de petróleo en el oleoducto de BP, lo que contaminó la bahía Prudhoe de Alaska y el medio ambiente circundante. A los pocos meses de esa crisis, una explosión en la refinería de la empresa en Texas mató a 15 trabajadores. Esto llevó a un estudio patrocinado por el gobierno dirigido por el exsecretario de Estado de los Estados Unidos James Baker; el estudio apuntaba a años de reducción de costes y mal mantenimiento. Está claro que Browne y su equipo no estaban emitiendo juicios cotidianos que estuvieran a la altura de la historia de una empresa respetuosa con el medio ambiente.

Preparándose para la llamada

La primera fase de la sentencia, la preparación, incorpora tres pasos. La primera es detectar e identificar el tema, lo que implica leer las señales tempranas; la segunda es enmarcarla y ponerle un nombre, establecer parámetros claros y proporcionar un contexto; y la tercera es movilizar y alinear a las principales partes interesadas, solicitándoles su opinión y aprovechando su energía.

Los buenos líderes tienen el hábito de detectar, encuadrar y alinearse para estar preparados para la llamada, que puede surgir en cualquier momento, con frecuencia sin previo aviso. Esto es especialmente importante en situaciones de crisis; la probabilidad de tomar una buena decisión aumenta considerablemente si la llamada se hace en el contexto de una historia.

Los buenos líderes tienen el hábito de detectar, encuadrar y alinearse para estar preparados para la llamada, que puede surgir en cualquier momento.

Una de las mejores maneras de entender una decisión de crisis es observar una sala de emergencias. Kathleen Gallo, directora de aprendizaje del Sistema de Salud Judío de North Shore-Long Island, era la directora del servicio de urgencias de un centro de traumatología de nivel 1. Nos dijo que con suficiente experiencia y preparación, las decisiones de crisis se pueden gestionar de forma rutinaria. Ella dijo: «Si bien la llegada de un helicóptero con toda una familia de víctimas de accidentes automovilísticos puede parecer una crisis y puede ser una crisis para la familia, no es una crisis para el personal de LIJ porque está preparado. Es solo otro día de trabajo». El personal desarrolla el hábito de utilizar los momentos de tranquilidad para prepararse, buscar camas libres y asegurarse de que los vehículos intravenosos y otros equipos están listos. Están detectando y encuadrando constantemente.

Al igual que los ejecutivos, las enfermeras de clasificación utilizan las historias para guiar sus llamadas. Estas historias se basan en los conocimientos médicos y en los valores que ayudan a los enfermeros a aplicar esos conocimientos. Uno de nosotros estaba en el Centro Hospitalario de Harlem estudiando operaciones en la sala de emergencias cuando una enfermera de triaje decidió rápidamente hacer esperar a un niño febril y a sus padres mientras movilizaba a un equipo para tratar a un anciano en paro cardíaco. Esa decisión parecía una decisión puramente intelectual; la fiebre no ponía en peligro la vida. Pero entonces surgió una llamada más difícil: una adolescente embarazada llegó con una herida de bala y la enfermera, sin dudarlo, retiró al equipo de la paciente con paro cardíaco y se lo reasignó a la niña embarazada. El viejo murió; la niña y su bebé sobrevivieron. La enfermera se basó no solo en el diagnóstico médico de los dos pacientes, sino también en sus valores para tomar la decisión sobre quién se quedaría con los limitados recursos médicos. Su argumento la llevó a valorar las vidas de dos jóvenes por encima de la de un anciano que probablemente iba a morir de todos modos. Para bien o para mal, su juicio reflejaba un conjunto de valores claros (y relativamente fáciles de defender). Tener una historia le ayuda a enmarcar sus elecciones. También le permite buscar acontecimientos que puedan estar influenciados por (o cambiar) su historia. Puede que le permita captar las señales débiles del entorno para que pueda tomar decisiones de forma proactiva en lugar de sorprenderse.

Por supuesto, los enfermeros de clasificación y otros socorristas toman muchas decisiones durante las crisis; están capacitados para hacerlo. La mayoría de las decisiones de liderazgo se toman en circunstancias más tranquilas. De hecho, las decisiones empresariales pueden ser más complejas que las médicas, porque los valores definitorios son muy diversos. Pero normalmente, los líderes empresariales disfrutan del lujo de tener más tiempo, por lo que podría decirse que no tienen excusa para una preparación inadecuada, especialmente para no tener una historia.

Por ejemplo, mire una decisión estratégica de Jeff Immelt poco después de que asumiera el cargo en General Electric. No tenía una plataforma en llamas porque la empresa estaba en buena forma, pero sabía que GE tendría que cambiar con un mundo cambiante y fue lo suficientemente astuto como para atribuir el crecimiento de la empresa a la sostenibilidad desde el principio. Esa visión alimentó su opinión de que ser una gran empresa no era suficiente: GE necesitaba ser más visible y activa como ciudadano corporativo mundial. Los ataques terroristas del 11 de septiembre se produjeron pocos días después de que Immelt asumiera el poder y le ayudaron a solidificar su historia sobre GE como una entidad más humana, no menos corporativa, sino compasiva y en sintonía con el espectro de las necesidades de las partes interesadas. Como parte de su visión, explicó la necesidad de tratar con respeto a los empleados de GE, ahora que tienen nuevos temores por su seguridad: «Cuando su principal preocupación al conducir al trabajo por la mañana es, ¿va a abrir un sobre con ántrax? ¿Se imagina combinar eso con trabajar para un sollozo?»

Es fácil descartar esos sentimientos calificándolos de tópicos, pero Immelt no pasa por alto los fundamentos empresariales. Su historia en desarrollo lo llevó a un modelo de negocio cuyos elementos clave son crear infraestructuras para los países en desarrollo, crear productos respetuosos con el medio ambiente para los países desarrollados y en desarrollo e invertir en atención médica, todo ello con un enfoque claro en el crecimiento de la empresa.

El ciclo de rehacer en la fase de preparación se produce cuando descubre que no puede movilizar y alinear a la organización, probablemente porque no ha planteado el tema de manera correcta o convincente. En lugar de insistir en sus talones, los buenos líderes vuelven y establecen el contexto antes de continuar con la convocatoria. Reconsideran los parámetros de la decisión en cuestión, vuelven a etiquetar el problema si es necesario y redefinen el objetivo de manera que la gente pueda aceptarlo.

Hacer la llamada

La fase de llamada de un proceso de sentencia suele ser tan rápida como pulsar un interruptor. Según Immelt, hace muchas consultorías con otras personas y, luego, «Boom, yo tomo la decisión». Y de hecho, la propia convocatoria es donde comienza y termina la visión tradicional de la sentencia. (Consulte la exposición «La visión tradicional contra la visión del proceso».) Es cierto que, en un instante, el líder no ha elegido un curso de acción y, al siguiente, está en fase de ejecución. Pero precisamente por eso es vital una buena preparación y ejecución. Es antes y después de la convocatoria cuando el líder tiene la oportunidad de tomar un respiro y obtener apoyo.

La visión tradicional frente a la visión del proceso

La distinción entre el juicio de liderazgo visto tradicionalmente y el juicio visto como un proceso es evidente en varias

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Hay un bucle entre el final de la fase de preparación y el principio de la fase de convocatoria, en el que puede que tenga otra oportunidad de movilizar y alinear la organización si no lo ha hecho. La mayoría de los líderes tienen muchas dificultades para aprovechar esta oportunidad. Una vez que haya hecho una llamada, especialmente una difícil, puede parecer irrelevante volver e invitar a participar. Pero ese bucle de rehacer puede marcar la diferencia. En 2001, cuando A.G. Lafley se hizo cargo de una Procter & Gamble con muchos problemas, tuvo que tomar numerosas decisiones. Muchos de sus primeros fueron juicios sobre la gente, y uno en particular destaca el poder de una historia y de los bucles rehechos.

En su argumento, Lafley identificó a los consumidores —no a los empleados ni a los accionistas— como las partes interesadas más importantes, lo que le dio un marco para las decisiones posteriores. Rápidamente identificó los problemas que más necesitaban solución, el principal de ellos una grave caída de los productos para el cuidado de bebés, la categoría más importante de la empresa después de la lavandería. Según la historia de Lafley, la empresa no lograba deleitar al consumidor y eso se debía a que, como él dijo, «los chicos de las máquinas y los de la planta dirigían el espectáculo, la máquina mandaba». Los responsables no tenían una relación con el consumidor. Lafley tomó entonces la difícil decisión de encontrar un líder que pudiera conectar con el consumidor, independientemente de sus conocimientos técnicos. La persona que seleccionó, Deb Henretta, había pasado por la lavandería y no tenía experiencia en el cuidado de bebés. No le preocupaba el funcionamiento de las máquinas. Lo que le importaba era entender lo que quería el consumidor y luego hacer que las máquinas lo produjeran. También tenía una reputación de creación de marca y marketing eficaz.

Lafley estaba seguro de su decisión, pero se había saltado una parte vital de la fase de preparación: movilizar y alinear al equipo. Henretta no estaba en la lista de candidatos. Lafley no había pedido el consejo de su equipo y la reacción ante el nombramiento de Henretta equivalía, como dijo, a «casi una revuelta». Con prudencia, Lafley aprovechó el bucle de rehacer. Invitó a su mejor equipo a una reunión en la que cada miembro tuvo la oportunidad de defender a un candidato que no fuera Henretta. Se tomó las aportaciones en serio, pero aun así creyó que había tomado la decisión correcta y explicó su razonamiento, basado firmemente en su historia, que había metido en la cabeza de los miembros del equipo. Puede que el resultado no los haya satisfecho a todos, pero Lafley neutralizó su resistencia. Lo importante es que no intentó arruinar su decisión. Preparó el escenario para el éxito antes de seguir adelante.

Ejecutar la llamada

La ejecución en su forma más básica significa hacer que la llamada se lleve a cabo. Una vez que se hace una llamada, el líder necesita movilizar recursos, personas, información y tecnología para apoyarla. Cuando el CEO de Best Buy, Brad Anderson, decidió en 2002 que su empresa tenía que transformarse en una empresa centrada en los clientes, inició un proceso que llevó años de concentración y esfuerzo. De hecho, no hizo la última llamada hasta que un equipo de ejecutivos pasó un par de meses explorando posibles segmentos de clientes, la fase de preparación.

Luego, una vez que hizo la llamada, movilizó seis grupos de trabajo de alto nivel para que dedicaran seis meses a elegir los primeros segmentos que la empresa cultivaría. Al final, se decidieron por cinco, entre ellas madres ocupadas y hombres expertos en tecnología. Luego, seleccionó entre los miembros del grupo de trabajo a las personas que supervisarían los segmentos, elegirían las tiendas que se transformarían y capacitarían a las funciones de apoyo para ejecutar la nueva estrategia. La fase inicial de ejecución se prolongó a lo largo de cuatro años.

También incluía rehacer bucles, que están en curso. Por ejemplo, este año la empresa refinará su estrategia con respecto al segmento femenino en el negocio de la electrónica de consumo, un objetivo de especial interés porque el 65% de las compras las controlan mujeres y el 90% están significativamente influenciadas por mujeres. Mientras escribimos esto, Julie Gilbert, una alta ejecutiva de Best Buy que dirigió el desarrollo del rentable segmento masculino de alta gama, lidera a 13 000 de las empleadas de Best Buy en un proceso de aprendizaje y adaptación para encontrar nuevas formas de captar el poder adquisitivo de las mujeres y, al mismo tiempo, desarrollar a las empleadas.

Más de 100 equipos compuestos en su mayoría por mujeres participan en talleres y en una red en línea donde pueden compartir sus ideas. Un descubrimiento se refiere a Geek Squad de Best Buy, una empresa que envía técnicos a los hogares de las personas para instalar hardware y software y ofrecer soporte tecnológico general. Históricamente, la mayoría de los geeks eran hombres, pero la empresa se dio cuenta de que, dado que las mujeres geeks pueden ver las cosas de otra manera, las clientas pueden sentirse más cómodas con ellas y, por lo tanto, dedicarse a proyectos adicionales una vez que el agente esté en sus casas. A una agente, Kat S., le apasionaba explicar a los padres los posibles peligros a los que se enfrentan los niños en Internet; creó un folleto y una formación para ayudar a los clientes a mantener a sus hijos a salvo, un servicio completamente nuevo para la empresa. Hasta ahora, las cifras muestran que cuantas más mujeres haya en el personal tanto en las tiendas como en el Geek Squad, mayores serán las ventas.

En Yum Brands, que opera varias cadenas de restaurantes de comida rápida, como Taco Bell, KFC y Pizza Hut, el CEO David Novak tomó una sentencia para apelar al deseo de los consumidores de elegir combinando restaurantes en un solo lugar, dos tiendas dentro de una tienda. El objetivo era aumentar el volumen, nos dijo Novak. El alto volumen de McDonald’s, la envidia de la industria, podría atribuirse en gran medida al hecho de que ofrecía siete tipos diferentes de comida. Cada uno de los restaurantes de Yum Brands representaba una sola cosa. A los consumidores les encantó la idea de elegir, pero los empleados se resistieron porque se enorgullecían del poder de sus marcas individuales. Cada unidad era propietaria de su comercialización, mecanismos operativos, marketing, todo.

En consecuencia, el juicio estratégico falló inicialmente y Novak y su equipo tuvieron que dar marcha atrás y adaptarse. Novak admite que su pasión por la nueva estrategia puede haber interferido en la ejecución. Estaba consumido por el aspecto de hacer que sucediera de la ejecución, por lo que descuidó la parte de la fase de aprender y adaptarse. En retrospectiva, nos dijo, debería haber reconocido el apego cultural a las marcas individuales y haber dedicado más tiempo a escuchar a los empleados e interactuar con ellos. Ahora se está tomando el tiempo para conocer los intereses y preocupaciones de la gente y para ajustar su estrategia en consecuencia. Al utilizar redo loops, Novak ha podido alinear a los miembros de su equipo directivo y acelerar el despliegue de la estrategia multimarca.

Larry Bossidy, el CEO retirado de Honeywell, es coautor de un libro sobre la ejecución en el que observa que pensar no importa si no pasa nada. Parece obvio, pero con demasiada frecuencia, una vez que los líderes han sentado las bases y han hecho un llamado, toman la siguiente decisión.• • •

Creemos que hemos empezado a separar los elementos del juicio, pero sabemos que es solo eso, un comienzo. El juicio es un fenómeno complejo, demasiado entrelazado con la suerte y las vicisitudes de la historia, demasiado influenciado por el estilo personal como para precisarlo por completo. Sir William Osler, uno de los padres de la medicina moderna, dijo que si todos los pacientes fueran iguales, la medicina sería una ciencia, no un arte. Algo parecido puede decirse del juicio: si todos los problemas fueran idénticos, el juicio sería una ciencia, no un arte. Cuando entramos en el complejo territorio del juicio, llenos de curiosidad pero sin un mapa fiable, nos recordaron que nuestras ideas podían negarse en un instante.

Cuatro tipos de juicios de la guía del conocimiento

Nuestro estudio sobre la naturaleza del juicio de los líderes nos mostró que la mayoría de las decisiones surgen en los ámbitos de las personas, la estrategia y las crisis. Pero

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Sin embargo, nuestra reflexión e investigación nos han revelado dos cosas con certeza. Una es que los mejores líderes reciben bien la mayoría de las llamadas importantes. La crónica de las decisiones de un líder es la biografía del líder. La otra es que, cuando se trata de una decisión, lo único que cuenta es ganar o perder. El entusiasmo, las buenas intenciones, el esfuerzo (además de una dosis de inteligencia) pueden ayudar, pero lo que la gente recuerda es el resultado. Un buen resultado no es el producto de un chasquido de dedos sino de un proceso bien pensado, que refleje la sabiduría colectiva y el compromiso con los resultados.