Hacer que los grupos tontos sean más inteligentes

Desde el principio de la historia de la humanidad, las personas han tomado decisiones en grupos. Como dice el refrán, dos cabezas son mejores que una. Si es así, tres cabezas deberían ser mejores que dos y cuatro mejor aún. Con cien o mil, entonces, las cosas van a ir bien, de ahí la supuesta sabiduría de las multitudes.

La ventaja de un grupo, escribió Aristóteles, uno de los primeros defensores de la inteligencia colectiva, es que «cuando hay muchos que contribuyen al proceso de deliberación, cada uno puede aportar su parte de bondad y prudencia moral… algunos aprecian una parte, otros otra y todos juntos lo aprecian todo». La clave es la agregación de la información: diferentes personas toman nota de las diferentes «partes» y, si esas partes se agrupan correctamente, harán que el grupo sepa más (y mejor) que ningún individuo.

Lamentablemente, los grupos con demasiada frecuencia no están a la altura de este potencial. Las empresas apuestan por productos que están condenados al fracaso, a perder oportunidades espectaculares y a seguir estrategias competitivas infructuosas. En los gobiernos, las sentencias políticas fallan y, en el proceso, perjudican a miles o incluso a millones de personas.

«Pensamiento de grupo» es el término que se aplica con más frecuencia a la tendencia de los grupos a extraviarse. Divularizado a principios de la década de 1970 por el psicólogo Irving Janis, ha entrado merecidamente en el léxico popular. Pero la contribución de Janis es más una narración evocadora que un relato científico de cómo los grupos se equivocan o una guía útil para el éxito de los grupos. Muchos investigadores han intentado encontrar pruebas experimentales que respalden sus afirmaciones específicas sobre cómo la cohesión y los estilos de liderazgo moldean el comportamiento grupal, con poco éxito.

Sin embargo, desde que Janis elaboró su teoría, los psicólogos y otros científicos del comportamiento han acumulado una rica base de pruebas sobre cómo y cuándo los responsables individuales de la toma de decisiones cometen errores. Esta obra ha obtenido elogios científicos (incluidos varios premios Nobel) y una gran popularidad gracias a superventas, como la de Daniel Kahneman Pensar, rápido y despacio, De Dan Ariely Predeciblemente irracional, y Codazo (del que uno de nosotros, Sunstein, es coautor con el economista Richard Thaler).

Un cuerpo de investigación más pequeño pero, no obstante, sustancial (algunos de ellos propios) se ha centrado en los puntos fuertes y débiles de los grupos y equipos en la toma de decisiones. Pero poco de este trabajo ha llegado a la conciencia pública y aún no ha tenido un efecto notable en la práctica real. Es hora de que eso cambie. Nuestro objetivo es poner la investigación del comportamiento en contacto directo con la cuestión del desempeño grupal, describir las principales formas en que los grupos se equivocan y ofrecer algunas sugerencias sencillas para mejorarlas.

¿Por qué se producen errores?

Los grupos se equivocan por dos motivos principales. La primera implica señales informativas. Naturalmente, las personas aprenden unas de otras; el problema es que los grupos suelen salir mal cuando algunos miembros reciben señales incorrectas de otros miembros. La segunda implica presiones reputacionales, que llevan a las personas a silenciarse o a cambiar de opinión para evitar algún castigo; a menudo, simplemente la desaprobación de los demás. Pero si esas otras personas tienen una autoridad especial o ejercen el poder, su desaprobación puede tener graves consecuencias personales.

Como resultado de las señales informativas y las presiones reputacionales, los grupos se enfrentan a cuatro problemas distintos, aunque interrelacionados. Cuando toman decisiones malas o autodestructivas, la culpa suele ser de uno o más de estos problemas:

• Los grupos no se limitan a no corregir los errores de sus miembros, sino que amplificar ellos.

• Son víctimas de efectos en cascada, ya que los miembros del grupo siguen las declaraciones y acciones de quienes hablaron o actuaron primero.

• Se convierten en polarizado, adoptando posiciones más extremas que las que ocupaban antes de las deliberaciones.

• Se centran en lo que todo el mundo ya sabe y, por lo tanto, no tenga en cuenta la información crítica que solo tienen una o unas pocas personas.

Errores de amplificación

Con los psicólogos Daniel Kahneman y el fallecido Amos Tversky a la vanguardia, los científicos del comportamiento han identificado algunos atajos mentales (conocidos como heurística) y sesgos comunes que llevan a las personas por mal camino. El falacia de planificación, por ejemplo, nos lleva a subestimar el tiempo que tardarán los proyectos y el dinero que costarán. Exceso de confianza nos hace creer que nuestras previsiones son más exactas y precisas de lo que realmente son. El disponibilidad La heurística nos lleva a aprovechar lo que se nos ocurre más fácilmente, porque es memorable o lo hemos vivido recientemente. El representatividad La heurística nos lleva a creer que las cosas, los eventos o las personas que se parecen en un sentido también se parecen en otros aspectos. Sesgo egocéntrico nos lleva a exagerar hasta qué punto nuestros gustos y preferencias son típicos. El falacia del coste irrecuperable nos lleva a seguir con un proyecto inútil porque ya hemos invertido mucho en él. Efectos de encuadre influir en nuestras decisiones según la semántica de la presentación de las opciones. (Por ejemplo, es más probable que las personas acepten una operación si se les dice que el 90% de las personas están vivas después de cinco años que si se les dice que el 10% de las personas mueren después de cinco años).

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Para nuestros propósitos, la pregunta principal es si los grupos pueden evitar o mitigar estos errores. Las pruebas experimentales indican que normalmente no lo hacen. Los psicólogos Roger Buehler, Dale Griffin y Johanna Peetz he encontrado, por ejemplo, que la falacia de la planificación se agrava en los grupos. Es decir, los grupos son aún más optimistas que las personas a la hora de estimar el tiempo y los recursos necesarios para completar una tarea; se centran en escenarios sencillos y sin problemas para sus proyectos futuros. Del mismo modo, Hal R. Arkes y Catherine Blumer han mostrado que los grupos tienen incluso más probabilidades que las personas de aumentar su compromiso con un curso de acción que está fallando, especialmente si los miembros se identifican fuertemente con el grupo. Aquí hay una pista de por qué las empresas, los estados e incluso los países suelen seguir con proyectos y planes condenados al fracaso. También se ha descubierto que los grupos aumentan, en lugar de disminuir, la confianza en la heurística de la representatividad; son más propensos a un exceso de confianza que los miembros individuales y se ven más influenciados por los efectos del encuadre.

Aquí actúan tanto las señales informativas como las presiones reputacionales. Si la mayoría de los miembros de un grupo tienden a cometer ciertos errores, la mayoría de la gente verá que otros cometen los mismos errores. Lo que ven sirve de «prueba» de creencias erróneas. Las presiones reputacionales desempeñan un papel complementario: si la mayoría de los miembros del grupo cometen errores, otros pueden cometerlos simplemente para evitar que parezcan desagradables o tontos.

Afortunadamente, tenemos pruebas de que los grupos deliberantes pueden corregir o reducir ciertos sesgos. Para los problemas que tienen soluciones «eureka» (la respuesta correcta, una vez anunciada, queda clara para todos), a los grupos les va bien incluso si los miembros individuales comienzan con sesgos. Los grupos también son mejores que los individuos a la hora de superar los prejuicios egocéntricos. Una persona se centrará en sus propios gustos, en lo que le gusta y lo que no. Si consulta con otras personas, es probable que aprenda que sus gustos son idiosincrásicos. En esos casos, la deliberación grupal proporciona una importante corrección. Tenga en cuenta que es menos probable que nos corrijan si el grupo está formado por personas con ideas afines. La influencia de la heurística de disponibilidad también se reduce ligeramente en los grupos. Cada uno de los miembros puede confiar en «lo que se les ocurre», pero es probable que tengan recuerdos diferentes, lo que arroja una muestra más representativa a nivel de grupo.

Sin embargo, el punto más importante es que muchos sesgos individuales son no se corrigen sistemáticamente a nivel de grupo y, a menudo, empeoran. Los mecanismos por los que se agravan los errores normalmente se encuentran en los otros tres problemas de la toma de decisiones grupales.

En cascada hacia la respuesta equivocada

El cerebro humano puede estar programado desde el nacimiento para sincronizarse e imitar a otras personas. No es exagerado decir que el pastoreo es un comportamiento fundamental de los grupos humanos. Cuando se trata de las decisiones grupales y el flujo de información, el término preferido entre los científicos sociales es «cascada», un pequeño goteo en una dirección que pronto se convierte en una inundación.

Considere un brillante estudio de descargas de música de los sociólogos Matthew Salganik, Peter Dodds y Duncan Watts. Permitieron a los sujetos de prueba escuchar y descargar una o más de las 72 canciones de nuevas bandas. En el grupo de control, a las personas no se les decía nada sobre lo que otras personas habían descargado o les gustaba y se les dejaba que emitieran juicios independientes. En otros grupos, los participantes podían ver cuántas personas habían descargado previamente determinadas canciones. Los investigadores estaban comprobando la diferencia que habría, en términos de número máximo de descargas, si las personas pudieran ver el comportamiento de los demás.

Marcaba una enorme diferencia. Aunque las peores canciones (según lo establecido por el grupo de control) nunca acabaron en lo más alto, y las mejores canciones nunca en lo más bajo, podría pasar cualquier otra cosa. Si una canción se beneficiara de una ráfaga de descargas tempranas, podría funcionar bastante bien. Sin esa prestación, podría ser un fracaso. Y como los investigadores encontrado más tarde, estos efectos se producían aunque mintieran a los sujetos de prueba sobre qué canciones se descargaban mucho.

Si un proyecto, un producto, una empresa, un político o una causa recibe mucho apoyo desde el principio, puede ganarse a un grupo aunque de otro modo hubiera fracasado. Muchos grupos acaban pensando que su convergencia final en una visión compartida era inevitable. Tenga cuidado con esa idea. La convergencia bien podría ser un artefacto de quién fue el primero en hablar y, por lo tanto, de lo que podríamos llamar la arquitectura de las discusiones del grupo.

Dos tipos de cascadas, informativas y reputacionales, corresponden a nuestras dos fuentes principales de errores grupales. En las cascadas informativas, las personas se silencian por deferencia a la información que transmiten los demás. En las cascadas reputacionales, se silencian para evitar el oprobio de los demás.

He aquí un ejemplo de una cascada de información en las deliberaciones del jurado, que tiene importantes implicaciones para los negocios. Uno de nosotros (Hastie) ha realizado docenas de estudios sobre simulacros de jurados con miles de miembros del jurado voluntarios, muchos de ellos de los grupos de jurados de las grandes ciudades. En estos estudios, los voluntarios escriben en privado sus veredictos preferidos antes de que comiencen las deliberaciones e indican su confianza en sus sentencias. Las deliberaciones comienzan entonces, como suelen hacer en los juicios reales, con un voto de opinión para ver cuál es la posición de todos. La votación gira alrededor de la mesa del jurado y, con frecuencia, comienza con un grupo reducido de dos o tres miembros del jurado que están a favor, con cada vez más confianza, del mismo veredicto.

En un simulacro de juicio, los jurados 1, 2 y 3 aprobaron una sentencia de asesinato en segundo grado, tanto en privado como en votación de opinión. El cuarto miembro del jurado votó inocente e indicó el más alto nivel de confianza en su elección en la papeleta privada previa a la deliberación. ¿Qué hizo el jurado 4 cuando se enfrentó a tres veredictos de asesinato en segundo grado? Hizo una pausa por un segundo y luego dijo: «Segundo grado». El jurado 7, un voto indeciso, de repente habló y preguntó: «¿Por qué el segundo grado?» Los investigadores vieron una expresión de ciervo en los faros en el rostro del jurado 4 antes de que respondiera: «Oh, obviamente es segundo grado». No nos cabe duda de que todos los días se producen escenarios similares en las salas de jurados, salas de juntas y salas de conferencias de todo el mundo.

Muchos grupos acaban pensando que su convergencia final en una visión compartida era inevitable. Tenga cuidado con esa idea.

Una cascada reputacional tiene una dinámica diferente. Los miembros del grupo piensan que saben lo que es correcto, pero aun así están de acuerdo con el grupo para mantener la buena opinión de los demás. Supongamos, por ejemplo, que Albert sugiere que es probable que el nuevo proyecto de su empresa tenga éxito. Barbara no está segura de que tenga razón, pero está de acuerdo porque no quiere parecer ignorante, conflictiva o escéptica. Si Albert y Barbara parecen estar de acuerdo en que el proyecto va a salir bien, Cynthia no solo no los contradecirá públicamente, sino que incluso parecerá que comparte su opinión, no porque lo crea correcto (no lo cree), sino porque no quiere enfrentarse a su hostilidad ni perder su buena opinión. Una vez que Albert, Barbara y Cynthia ofrezcan un frente unido sobre el tema, su colega David se mostrará muy reacio a contradecirlos, aunque esté bastante seguro de que se equivocan y tiene excelentes razones para creer eso. (Las pruebas incipientes indican que las mujeres son especialmente propensas a autocensurarse durante las discusiones sobre temas estereotipados masculinos, como los deportes, y que los hombres son especialmente propensos a autocensurarse durante las discusiones sobre temas estereotipados femeninos, como la moda. En ambos casos, los grupos pierden información valiosa.)

La «corrección política», un término muy utilizado por la derecha política en la década de 1990, no se limita a las instituciones académicas de izquierda. Tanto en los negocios como en el gobierno, a menudo hay una sensación clara de que un punto de vista determinado es el correcto y que quienes lo cuestionan o rechazan, incluso con fines de debate, lo hacen por su cuenta y riesgo. Se les considera «difíciles», «no forman parte del equipo» o, en casos extremos, inadaptados.

Los miembros del grupo de los ejemplos anteriores son, en cierto sentido, totalmente racionales. Se preocupan por su reputación, pero eso no tiene nada de irracional. Sin embargo, como he dicho, las personas utilizan la heurística, lo que puede llevarlas por mal camino y están sujetas a sesgos. Para entender cómo funcionan los efectos en cascada, la heurística más importante tiene que ver con la disponibilidad: una idea o ejemplo vívido pasa rápidamente de una persona a otra y, finalmente, produce una creencia generalizada en un grupo y, posiblemente, en una ciudad, un estado o incluso un país.

En el ámbito del riesgo, las cascadas de disponibilidad son comunes. Un hecho en particular —relacionado con un pesticida peligroso, un basurero peligroso, un accidente de energía nuclear o un acto de terrorismo— puede que el grupo lo conozca bien, incluso icónico. Si es así, alterará la percepción de los miembros sobre un proceso, un producto o una actividad. Las cascadas de disponibilidad también son conocidas en los negocios. Los informes sobre un éxito o un fracaso pueden extenderse como la pólvora dentro o entre las empresas y llevar a emitir juicios sobre otros eventos o productos aparentemente similares. Si una película ( La guerra de las galaxias?) , un programa de televisión ( Los muertos vivientes?) , o un libro (¿sobre Harry Potter?) si lo hace bien, las empresas reaccionarán con fuerza y buscarán ansiosamente una propuesta o un proyecto que parezca similar.

Un subproducto de la disponibilidad es el «bloqueo asociativo» o la «fijación colaborativa», mediante el cual las ideas fuertes bloquean la recopilación de otra información. Este fenómeno es un gran problema cuando un grupo se propone la tarea de generar soluciones creativas. El pensamiento innovador de los miembros individuales se ve suprimido por las poderosas ideas generadas por otros miembros.

En el mundo actual de la toma de decisiones grupales, por supuesto, es posible que la gente no sepa si las declaraciones de otros miembros provienen de información independiente, de una cascada de información, de presiones reputacionales o de la heurística de la disponibilidad. A menudo sobreestiman hasta qué punto las opiniones de los demás se basan en información independiente. El resultado son decisiones grupales seguras (pero incorrectas).

Grupos polarizantes

La polarización es un patrón frecuente en los grupos de deliberación. Se ha encontrado en cientos de estudios en más de una docena de países. Lo encontramos de forma dramática cuando realizamos un experimento en el que los residentes de dos ciudades de Colorado hablaron de sus creencias políticas.

Historia de dos ciudades

Para examinar el fenómeno de la polarización grupal, los dos (junto con el científico social David Schkade) creamos un experimento en la deliberación grupal, una que, según

…

Los primeros experimentos sobre los efectos polarizadores de la deliberación implicaron conductas de riesgo, con la clara conclusión de que las personas que inicialmente se inclinan a correr riesgos lo hacen aún más después de deliberar entre sí. (Algunos ejemplos de decisiones arriesgadas incluyen aceptar un nuevo trabajo, invertir en un país extranjero, escapar de un campo de prisioneros de guerra y postularse para un cargo político). Sobre la base de estas pruebas, la opinión generalizada fue que la deliberación grupal producía un «cambio arriesgado» sistemático.

Estudios posteriores pusieron en tela de juicio esta conclusión y crearon un acertijo. En muchos de los mismos temas en los que los estadounidenses hicieron un cambio arriesgado, los participantes taiwaneses hicieron un cambio cauteloso. Incluso entre los participantes estadounidenses, la deliberación a veces producía cambios cautelosos. La mayoría de las veces se producían cambios cautelosos a la hora de decidir si casarse o subir a un avión, a pesar de un fuerte dolor abdominal.

¿Qué explica estos hallazgos rebeldes? Como los psicólogos Serge Moscovici y Marisa Zavalloni descubrió Hace décadas, los miembros de un grupo deliberante pasaban a puntos más extremos de la escala (medidos con referencia al punto medio inicial). Cuando los miembros están inicialmente dispuestos a asumir riesgos, es probable que se produzca un cambio arriesgado. Cuando inicialmente estén dispuestos a actuar con cautela, es probable que se dé un giro cauteloso. Un hallazgo de especial importancia para las empresas es que la polarización de los grupos se produce tanto por cuestiones de hecho como por cuestiones de valor. Supongamos que se pregunta a la gente qué probabilidades hay, en una escala del cero al ocho, de que un producto venda un número determinado de unidades en Europa el año que viene. Si la mediana previa a la deliberación es cinco, la valoración grupal tenderá a subir; si es tres, la valoración grupal tenderá a bajar.

Incluso los jueces federales —expertos en derecho y supuestamente neutrales— son susceptibles a la polarización grupal. Investigación de uno de nosotros (Sunstein, junto con David Schkade, Lisa Ellman y Andres Sawicki) ha descubierto que tanto las personas nombradas por los demócratas como por los republicanos muestran patrones de votación mucho más ideológicos cuando se sientan con otros jueces nombrados por un presidente del mismo partido. Si quiere saber cómo votará un juez de apelación en un caso impugnado ideológicamente, tal vez quiera saber si fue nombrada por un presidente republicano o demócrata. Es un predictor bastante bueno. Sin embargo, en muchos ámbitos de la ley, un indicador aún mejor es quién nombró a los demás jueces del panel.

¿Por qué se produce la polarización de los grupos? Hay tres razones principales:

La primera y más importante son las señales informativas, pero con algunos cambios. Los miembros del grupo prestan atención a los argumentos de otros miembros del grupo. Las discusiones en cualquier grupo con una predisposición inicial se inclinarán inevitablemente en la dirección de esa predisposición. Desde el punto de vista estadístico, los argumentos a favor de la posición inicial serán más numerosos que los que apunten en otra dirección. Las personas habrán pensado u oído hablar de algunos, pero no de todos, los argumentos que surgen de la deliberación grupal. Por lo tanto, la deliberación llevará naturalmente a las personas a un punto más extremo, en línea con lo que creían inicialmente.

Los líderes pueden negarse a adoptar una posición firme desde el principio, lo que deja espacio para que surja más información.

La segunda razón tiene que ver con la reputación. Como hemos visto, la gente quiere que otros miembros del grupo la perciban favorablemente. A veces, sus puntos de vista declarados públicamente dependen de la forma en que quieren presentarse. Una vez que escuchen lo que creen los demás, ajustarán sus posiciones al menos ligeramente en la dirección de la posición dominante para preservar su presentación.

La tercera razón hace hincapié en los estrechos vínculos entre tres factores: la confianza, el extremismo y la corroboración de otros. Cuando las personas carecen de confianza, tienden a ser moderadas. El gran juez estadounidense Learned Hand dijo una vez: «El espíritu de la libertad es el espíritu que no está muy seguro de que sea correcto». A medida que las personas ganan confianza, suelen adoptar creencias más extremas, ya que se ha eliminado un factor moderador importante (su propia incertidumbre sobre si tienen razón). El acuerdo de los demás tiende a aumentar la confianza y, por lo tanto, el extremismo.

Centrarse en «lo que todo el mundo sabe»

Nuestro último problema grupal puede que sea el más interesante de todos. Supongamos que un grupo tiene una gran cantidad de información, suficiente para producir el resultado correcto e inequívoco si esa información se obtiene y se agrega adecuadamente. Aun así, el grupo no tendrá un buen desempeño si sus miembros hacen hincapié en la información que se comparte ampliamente y descuidan la información que está en poder de uno o unos pocos. Innumerables estudios demuestran que este lamentable resultado es muy probable.

«Perfiles ocultos» es el término técnico para entender con precisión que los grupos podrían lograr pero no logran. Los perfiles ocultos son un producto del «efecto de conocimiento común», según el cual la información en poder de todos los miembros del grupo influye más en los juicios del grupo que la información que solo tienen unos pocos. La explicación más obvia del efecto es que es más probable que los conocimientos comunes se comuniquen al grupo. Pero las señales informativas defectuosas también juegan un papel importante.

Considere un estudio de Ross Hightower y Lutfus Sayeed sobre cómo los grupos toman las decisiones sobre el personal. Los currículums de tres candidatos al puesto de director de marketing se presentaron ante tres miembros del grupo. Los experimentadores manipularon los currículums para que un candidato fuera claramente el mejor para el puesto. Pero a cada sujeto del examen se le dio un paquete de información que contenía solo un subconjunto de atributos de los currículums.

Casi ninguno de los grupos deliberantes tomó la que, si se hubiera tenido en cuenta toda la información, claramente la elección correcta. Los candidatos ganadores solían ser aquellos sobre los que los tres sujetos del examen recibían información positiva. La información negativa sobre el ganador y la información positiva sobre los perdedores (revelada solo a uno o dos miembros del grupo) no llegaron a todo el grupo.

Si bien muchos experimentos de perfil oculto incluyen a voluntarios de cursos universitarios, se han obtenido resultados similares entre los directivos del mundo real. En un estudio de contratación realizados por ejecutivos de alto nivel dirigidos por Susanne Abele, Garold Stasser y Sandra I. Vaughan-Parsons, los experimentadores no controlaron la información que los ejecutivos tenían sobre los distintos candidatos, sino que los ejecutivos realizaron sus propias búsquedas de información. Como resultado, todos conocían parte de la información, otra la compartían, pero no todos, y otra estaba en poder de una sola persona.

¿El hallazgo? La información común tuvo un impacto desproporcionadamente grande en los debates y las conclusiones. Los ejecutivos dieron un peso desproporcionadamente bajo a la información valiosa en poder de una o varias personas y, como resultado, tomaron malas decisiones.

El estudio también encontró que algunos miembros del grupo son «cognitivamente centrales», ya que sus conocimientos los poseen muchos otros miembros del grupo, mientras que otros miembros del grupo son «cognitivamente periféricos», ya que su información es única. Para funcionar bien, los grupos tienen que aprovechar las personas con periferia cognitiva. Pero en la mayoría de los grupos, las personas con un centro cognitivo tienen una influencia desproporcionada en la discusión. Una explicación sencilla para esto es que los miembros del grupo prefiero escuchar la información que se encuentra más en poder, y prefiero escuchar a las personas que tienen esa información. Por lo tanto, a las personas cognitivamente centrales se les otorgan altos niveles de credibilidad, mientras que a las personas cognitivamente periféricas se les otorgan niveles bajos.

Hacer que los grupos sean más sabios

Un objetivo central en la toma de decisiones grupales debería ser garantizar que los grupos agreguen la información que realmente tienen sus miembros y no permitan que señales informativas erróneas y presiones reputacionales se interpongan en el camino. Estas son seis formas de lograr ese objetivo, empezando por la más sencilla:

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Silencia al líder.

Los líderes suelen promover la autocensura al expresar sus propios puntos de vista desde el principio, lo que desalienta el desacuerdo. Los líderes y los miembros de alto estatus pueden prestar un gran servicio a los grupos, ya que indican su voluntad y su deseo de escuchar información única. También pueden negarse a adoptar una posición firme desde el principio y, de esa manera, dejar espacio para que surja más información. Muchos estudios han descubierto que los miembros de los grupos de bajo estatus —incluidas las personas con menos educación, los afroamericanos y, a veces, las mujeres— tienen menos influencia en los grupos de deliberación (y pueden autosilenciarse). Los líderes que modelan una mente abierta y piden opiniones sinceras pueden reducir este problema.

Pensamiento crítico «principal».

Hemos visto que cuando las personas se silencian en los grupos de deliberación, a menudo es por la sensación de que se les castiga por revelar información que va en contra de las inclinaciones del grupo. Pero las normas sociales no están grabadas en piedra. Los científicos sociales han trabajado mucho sobre la importancia de «preparar», es decir, provocar alguna idea o asociación de tal manera que afecte a las elecciones y el comportamiento de las personas. En experimentos sobre la toma de decisiones en grupo, se ha demostrado que la participación de los participantes en una tarea previa que implica «llevarse bien» o «pensar críticamente» tiene un gran impacto. Cuando a la gente se le da una tarea de «llevarse bien», se callan. Cuando se les asigna una tarea de «pensamiento crítico», es mucho más probable que revelen lo que saben. Así que si el líder de un grupo fomenta la divulgación de información desde el principio, aunque vaya a contracorriente, es probable que los miembros se autosilencien menos.

Recompense el éxito del grupo.

La gente suele guardar silencio porque solo recibe una fracción de los beneficios de la divulgación. Experimentos cuidadosos han demostrado que los incentivos se pueden reestructurar para recompensar el éxito del grupo y, por lo tanto, fomentar la divulgación de información. Las cascadas son mucho menos probables cuando cada individuo sabe que no tiene nada que ganar con una correcta individual decisión y todo lo que se puede ganar con una correcta grupo decisión. La lección general es que identificarse con el éxito del grupo tiene más probabilidades de garantizar que la gente diga lo que sabe, independientemente de si se ajusta a «la línea del partido». (Por cierto, esta es una de las razones por las que los mercados de predicciones funcionan y merecen una atención especial).

Asigne funciones.

Para entender una estrategia especialmente prometedora, imagine un grupo de deliberación formado por personas con funciones específicas que todos los miembros conocen y aprecian. Una persona puede tener experiencia médica; otra puede ser abogada; una tercera puede saber de relaciones públicas; una cuarta puede ser estadística. En un grupo así, sería mucho más probable una agregación de información sensata, simplemente porque todos los miembros sabrían que cada uno de los demás tiene algo que aportar. De hecho, los experimentos han descubierto que el sesgo a favor de compartir la información se reduce cuando a los sujetos de prueba se les asignan abiertamente funciones específicas. Si un grupo quiere obtener la información de la que disponen sus miembros, antes de que comiencen las deliberaciones se les diga que cada uno tiene una función diferente y relevante, o al menos información distintiva que aportar.

Nombra a un abogado del diablo.

Si los perfiles ocultos y el autosilenciamiento son fuentes del fracaso del grupo, un enfoque tentador es pedir a algunos miembros del grupo que actúen como defensores del diablo, instando a adoptar una posición contraria a las inclinaciones del grupo. Quienes asuman ese papel pueden evitar la presión social que supone rechazar la posición dominante del grupo, porque se les ha acusado precisamente de hacer eso. Pero tenga cuidado con este enfoque: la auténtica disidencia y un requisito formal de defensa del diablo son diferentes; esto último contribuye mucho menos a mejorar el rendimiento del grupo, porque los miembros son conscientes de que es artificial, una especie de ejercicio o juego.

Establezca equipos contrarios.

Otro método, relacionado con el nombramiento de un abogado del diablo, pero que ha demostrado ser más eficaz, es el «equipo rojo». Los equipos rojos vienen en dos formas básicas: los que intentan derrotar al equipo principal en una misión simulada y los que presentan los argumentos más sólidos posibles en contra de una propuesta o un plan. Los equipos rojos son una idea excelente en muchos contextos, especialmente si tratan sinceramente de encontrar errores y aprovechar las vulnerabilidades y se les dan incentivos claros para hacerlo.

El método Delphi.

Este enfoque, desarrollado en la Corporación RAND durante la Guerra Fría, mezcla las virtudes de la toma de decisiones individuales con el aprendizaje social. Las personas ofrecen estimaciones (o votos) de la primera vuelta en total anonimato. Luego se produce un ciclo de reestimaciones (o votaciones repetidas), con el requisito de que las estimaciones de la segunda vuelta estén dentro de los cuartiles medios (entre el 25 y el 75%) de la primera ronda. Este proceso se repite (a menudo intercalado con debates grupales) hasta que los participantes convergen en una estimación. Una alternativa simple (y más fácil de administrar) es un sistema en el que las sentencias finales o las votaciones se emitan de forma anónima, pero solo después de una deliberación. El anonimato aísla a los miembros del grupo de las presiones reputacionales y, por lo tanto, reduce el problema del autosilenciamiento.

Las quiebras de los grupos suelen tener consecuencias desastrosas, no solo para las empresas, las organizaciones sin fines de lucro y los gobiernos, sino también para todos los afectados por ellas. La buena noticia es que décadas de trabajo empírico, junto con las innovaciones recientes, ofrecen algunas salvaguardias y correcciones prácticas que pueden hacer que los grupos sean mucho más sabios.