Tomar decisiones juntos (cuando no están de acuerdo en lo que es importante)

La mayoría de las iniciativas estratégicas las dirigen equipos cuyos miembros provienen de toda la empresa, de diferentes funciones, diferentes unidades de negocio y, a veces, de diferentes países. Cuando llega el momento de tomar decisiones, estos equipos suelen tener problemas porque los intereses individuales de los miembros no están perfectamente alineados. Hablé de las tensiones inherentes al trabajo colaborativo con Jeff Weiss y Jonathan Hughes, consultores de Socios de Vantage y autores de un artículo superventas de HBR que trata este tema: ¿Qué colaboración? Aceptar (y gestionar activamente) el conflicto.

¿Por qué surgen tantos conflictos cuando personas de diferentes funciones o unidades trabajan juntas en un proyecto?

Jon: Porque tienen diferentes prioridades y métricas de éxito. Un grupo es responsable de la gestión de los costes, por ejemplo, y otro grupo es responsable del aumento de la cuota de mercado. Hay una tensión inherente entre los dos goles, así es como debe ser. Son controles y contrapesos naturales. Pero obviamente esas tensiones pueden crear conflictos disfuncionales.

¿Dónde suelen surgir estos conflictos con más frecuencia?

Jeff: Siempre aparece en las discusiones sobre los presupuestos y la asignación de recursos. ¿Quién pagará qué en un proyecto conjunto? ¿Se dará prioridad a los nuevos proyectos sobre los existentes? ¿Qué proyecto atrae a los mejores talentos?

Para nuestros clientes, los conflictos suelen surgir cuando una empresa con varias unidades hace una oferta de trabajo. Si varias unidades con diferentes pérdidas y ganancias están trabajando en una propuesta, tienen que analizar cuál tendrá un impacto en los beneficios o en el margen para que el precio total funcione para el cliente.

Jon: Surgen algunos conflictos interesantes con las empresas del sector de la tecnología. Una unidad puede ver a otra empresa como socio estratégico, mientras que otra unidad la ve como un competidor importante, eso no es fácil de entender. Y, si una empresa con productos y servicios está desarrollando una solución, los grupos de productos pueden creer que tienen que ser completamente independientes en cuanto a los productos que recomendar; si el producto de otra empresa es más adecuado para el cliente, que así sea. El grupo de productos no lo ve así (por decirlo suavemente). Ambas partes tienen un punto de vista razonable, pero si no pueden entablar conversaciones respetuosas sobre cómo equilibrar esta tensión, pueden hacer metástasis.

Usted recomienda desarrollar un proceso común para resolver estos conflictos. ¿Qué aspecto podría tener eso?

Jeff: Si las personas involucradas no tienen buenas habilidades de gestión de conflictos o actúan tan rápido que no quieren abordar el conflicto, recurren rápidamente a intensificarlo. A varios clientes les ha resultado útil crear mecanismos de gestión de conflictos en los niveles más bajos de la organización: un método estándar en el que cada parte articula su posición y los intereses detrás de la posición. Luego, se unen para desarrollar varias soluciones posibles, así como criterios objetivos para seleccionar la mejor opción.

Si esto lleva a resolver el conflicto, estupendo. Si no, al menos tienen una definición compartida del problema y algunas posibles soluciones que llevar al siguiente nivel de gestión. Muchas empresas también han organizado una reunión permanente en la que la gama adecuada de líderes multifuncionales se reúnen, o se les puede convocar, de forma regular para resolver el conflicto en caso de escalada.

También recomienda proporcionar criterios para hacer concesiones. ¿Cuáles son algunos ejemplos de esos?

Jon: Puede analizar estos temas desde cualquier punto de vista. Estas son algunas que nos han parecido útiles:

• Primera pregunta: ¿Cuáles son los principales imperativos estratégicos que deberían regir esta decisión? A menudo se pasa por alto este.
• Segundo (y esto está relacionado): ¿Por qué hacemos esto en primer lugar? ¿Estábamos intentando entrar en un mercado emergente, desarrollar una nueva capacidad o qué?
• En tercer lugar, ¿los riesgos y las recompensas de las distintas partes están estructurados de manera diferente, de modo que podamos encontrar la manera de que nadie tenga que renunciar a nada?
• En cuarto lugar, ¿hay alguna forma de dividir la diferencia? (Esto puede ser útil; también puede ser peligroso porque puede provocar nadie conseguir lo que necesitan.)
• En quinto lugar, si analizáramos esto desde el punto de vista del cliente (o del tercero con el que tratemos), ¿quedaría clara la mejor respuesta?

¿Cuáles son las trampas en las que suelen caer los grupos cuando toman decisiones juntos?

Jeff: En el artículo hablamos de tres «mitos»: el mito de que la colaboración se produce automáticamente si se adopta un enfoque de equipo. Eso no tiene sentido; ignora las diferencias fundamentales entre las funciones y divisiones de la empresa. Luego está el mito de que se pueden estructurar los incentivos para eliminar los conflictos. Se lo garantizo, nunca lo hará bien. Y, por último, el mito de que existe una estructura organizativa mágica que hará que todos estén en sintonía.

Jon: Estas son algunas otras: La gente tiende a encuadrar las cosas de una manera innecesariamente binaria: «¿Deberíamos hacer X o Y?» Por lo general, esto lleva a discusiones sobre lo que es verdadero o falso. En cambio, explorar las ventajas y desventajas de las distintas alternativas suele ser mucho más productivo.

Además, los intentos de resolver conflictos se ven secuestrados por el ego de la gente. Una vez que las personas adoptan diferentes puntos de vista sobre un tema, su energía se centra en tener razón, en lugar de encontrar la respuesta óptima.

Otra trampa común: suponer que un conflicto tiene que resolverse por consenso (lo que puede requerir un muy ¡mucho tiempo!) o que un alto ejecutivo tendrá que intervenir, de forma autocrática, e imponer una solución (lo que puede crear un riesgo significativo de una mala implementación). Sea un poco más detallado a la hora de analizar las funciones y responsabilidades. Decida quién tomará la decisión final, si llega el momento. (Quiere limitar esto a un número muy pequeño de personas.) ¿Quién tendrá derecho a ser escuchado durante el proceso de toma de decisiones? El truco consiste en aclarar estas funciones al principio del conflicto, antes ahondando en el tema en sí.

Quizás el mayor problema sea que las personas y las organizaciones no aprenden de sus conflictos. En la mayoría de las empresas, hay algunos patrones de conflicto que se producen una y otra vez. Los líderes tienen que detectar los patrones y explorar lo que los impulsa. Por ejemplo, ¿hay algún cambio emergente en el mercado que esté creando presiones muy diferentes en las diferentes partes de nuestra empresa? El objetivo es reducir los conflictos innecesarios, siempre que sea posible, desde su raíz, y también extraer información estratégica oculta detrás de otros conflictos.

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