Hágase digno de un patrocinio

Evalúe si está preparado para un patrocinador tomando esta breve evaluación.

«Siempre he dado el 110%», dice Maggie. «Quienquiera para quien trabajara, lo daba todo, todos los días, 10 horas al día, fines de semana y festivos, cueste lo que fuera necesario. Eso me hizo querer a muchos hombres poderosos».

Esa dedicación y lealtad deberían haber convertido a Maggie en una estrella. Sin embargo, aunque ascendió en la organización, porque no era estratégica en cuanto a a quién le daba el 110%, desperdició sus dones en líderes que no invirtieron en ella. Sin patrocinador para destacar sus atributos, ofrecerle oportunidades e impulsar su carrera a toda velocidad durante años, se encontró atrapada en lo que ella llama «síndrome del teniente permanente».

Al final, Maggie tuvo la suerte de busque un patrocinador y hoy es ejecutivo de una firma global de asesoría financiera con 22 000 personas que dependen de ella. Pero hay miles de Maggies por ahí, artistas trabajadoras, devotas y consistentes que trabajan duro en una relativa oscuridad. ¿Cómo puede salir de la manada y atraer a un patrocinador?

En lugar de esperar un golpe de suerte, concentre sus energías en hacerse digno de un patrocinio. Para empezar, debe actuar en dos frentes obvios: el desempeño y la lealtad.

Cuando se le pregunta cómo había establecido buenas relaciones con tres patrocinadores diferentes, Sian McIntyre, directora legal de Lloyd’s Banking Group, simplemente responde: «He cumplido». Cumplió sus objetivos y plazos, ejecutó sus tareas de manera brillante y obtuvo unos resultados finales sobresalientes. «Todos sintieron los beneficios de eso», señala McIntyre, «y querían que me uniera a los proyectos posteriores».

La lealtad se manifiesta de muchas maneras diferentes: la confianza que se gana con la demostración repetida de una ética de trabajo dedicada, el compromiso con una misión compartida y la lealtad a la empresa. Ganarse la confianza de un patrocinador no requiere convertirse en un hoy. Por el contrario, demostrar que, en última instancia, se le puede confiar un puesto de liderazgo depende de demostrar que lo enfrentará cuando sea necesario.

Tiger Tyagarajan, director ejecutivo de Genpact, atribuye su éxito al vínculo que cultivó con Pramod Bhasin, su jefe y patrocinador durante 17 años. Debido a la profunda confianza basada en valores compartidos, Bhasin escuchaba cuando Tiger se negaba. «Yo diría: ‘Esta es mi lógica al respecto’ y le demostraría que he entendido su lógica, pero también le mostraría por qué no funcionaría. Estaba dispuesto a hacerlo mientras lo mantuviera en privado», recuerda Tiger. «Teníamos estilos muy diferentes y, a veces, simplemente estábamos de acuerdo en estar en desacuerdo. Pero al final, creo que lo que valoraba de mí era precisamente lo que lo complementaba».

Pero el rendimiento y la lealtad no bastan para llamar la atención del patrocinador, y mucho menos para convencerlo de que invierta en usted. Tendrá que diferenciarse de sus compañeros. Tendrá que desarrollar e implementar una marca personal. Tendrá que hacer algo o ser alguien quién puede ampliar el alcance y la influencia de un patrocinador añadiendo un valor distintivo.

Qué hacer usted ¿traer a la mesa?

Algunos protegidos añaden valor con su experiencia técnica o su conocimiento de las redes sociales. Otros obtienen una identidad perdurable a través del dominio de otro idioma o cultura. Considere la posibilidad de adquirir habilidades que su trabajo no exija, pero que lo diferencien y hagan que contribuya más a un equipo. Por ejemplo, Tiger Tyagarajan tenía una habilidad especial para crear equipos desde cero y entrenar al talento en bruto, un activo inestimable que fue clave cuando la empresa pasó de ser una empresa emergente a ser un gigante multinacional de la tecnología de la información. Una representante de ventas de 25 años, al señalar que su posible patrocinador «no estaba exactamente al día en términos de Internet», se esforzó por informarle sobre los candidatos a un puesto de trabajo cuyos currículums estaban repletos de jerga técnica y referencias a la innovación en las redes sociales que simplemente no podía entender, y mucho menos evaluar su relevancia. «Acabo de ayudar a educarla para que no pareciera una especie de dinosaurio», dice la representante, cuya discreta enseñanza le valió una poderosa promotora.

Por último, no dude en sus éxitos. Avise a los posibles patrocinadores sobre sus valiosos activos. Como puede ser difícil tocar su propia trompa, trabaje con sus compañeros para cantarse alabanzas. Una vicepresidenta de Merrill Lynch describió cómo ella y otras tres mujeres, todas líderes con alto potencial en diferentes divisiones de la firma, se reunían todos los meses para almorzar para ponerse al día sobre sus proyectos y logros. La idea era estar preparados para hablar el uno con el otro, en caso de que se presentara la ocasión. «Así que si mi jefe se quejara de algún problema que se esfuerza por resolver, yo podría decirle: ‘Sabe, debería hablar con Lisa en renta variable global, porque tiene mucha experiencia con eso’», explicó este vicepresidente. «Resultó ser una táctica muy eficaz, porque podíamos ser muy convincentes con respecto a los logros del otro». En poco tiempo, las cuatro mujeres adquirieron patrocinadores y ascendieron.

Encontrar a la persona adecuada para destacar sus logros y llevarlo a la cima es una tarea difícil, pero es necesaria si quiere salir del estancamiento del «teniente permanente». Hacer un buen trabajo no basta. Dé el primer paso y conviértase no solo en un gran trabajador, sino en un líder emergente digno de un patrocinador.

Evalúe si está preparado para un patrocinador tomando esta breve evaluación.