Conviértase en un experto

«¡No sé qué haríamos sin él!» Eso es lo que un ejecutivo en un Fortuna 100 empresas nos hablaron hace poco de un líder de proyecto brillante. Hemos escuchado la misma opinión sobre muchos especialistas altamente cualificados durante las más de cien entrevistas que hemos realizado como parte de nuestra investigación sobre el uso y el intercambio de conocimientos. En las organizaciones grandes y pequeñas, como la NASA, el Servicio Forestal de los Estados Unidos, SAP y Raytheon, los directivos hablaron de su dependencia de los colegas que tienen una «inteligencia profunda», es decir, una experiencia fundamental para la empresa, acumulada a lo largo de años de experiencia, que les ayuda a tomar decisiones acertadas y rápidas tanto en materia de estrategia como de táctica. Estos expertos pueden ser los mejores vendedores, magos técnicos, gestores de riesgos o solucionadores de problemas de operaciones, pero todos son las personas «a las que acudir» para obtener un determinado tipo de conocimiento en sus organizaciones.

Como la inteligencia profunda está sobre todo en la cabeza de los expertos, y a veces la gente ni siquiera reconoce que la posee, no es tan fácil de transmitir. Esto es un problema grave, tanto para la organización como para quienes esperan convertirse en expertos. Varias profesiones incorporan los aprendizajes en sus sistemas de formación. Los médicos, por ejemplo, aprenden en el trabajo como pasantes y residentes, bajo la estrecha orientación de los médicos tratantes, antes de ejercer por su cuenta. Pero la profesión de gestión no tiene ese camino. Es responsable de su propio desarrollo. Si desea convertirse en una persona de referencia en su organización, pero no tiene el tiempo ni la oportunidad de acumular toda la experiencia de sus predecesores, debe adquirir los conocimientos de una manera diferente. El propósito de este artículo es ayudarlo a hacer precisamente eso.

Un activo poco común

La inteligencia profunda no son solo hechos y datos a los que cualquiera pueda acceder. Se componen de conocimientos: formas hábiles de pensar, tomar decisiones y comportarse que conducen al éxito una y otra vez. Como normalmente se basan en la experiencia, la inteligencia profunda tarda en desarrollarse. A menudo solo se encuentran en unos pocos individuos. También corren riesgo con frecuencia. Los baby boomers —algunos de los cuales tienen conocimientos vitales para sus empresas— se jubilan en masa. E incluso en las organizaciones en las que los principales expertos están a años de jubilarse, a menudo solo hay unas pocas personas con una gran inteligencia en ciertas áreas. Si los contratan o se enferman, podrían perder sus conocimientos. En algunos campos, el rápido crecimiento o la expansión geográfica crean una necesidad repentina de experiencia que va mucho más allá de los años de experiencia de los empleados. Sea cual sea la causa, la pérdida o la escasez de una inteligencia profunda pueden perjudicar los resultados cuando se incumplen los plazos, un cliente se aleja o un proceso sale mal.

Esta posible pérdida para la organización es una oportunidad para los aspirantes a expertos. A los inteligentes profundos no se les puede contratar en la calle ni nada más salir de la escuela. Los empleados con alto potencial que demuestren su capacidad para adquirir experiencia de forma rápida y eficiente tendrán una gran demanda.

Entonces, ¿cómo adquiere una inteligencia profunda? Pensando conscientemente en el funcionamiento de los expertos de su organización y aprendiendo deliberadamente de ellos. Por supuesto, no puede ni quiere convertirse en una copia exacta de otra persona. Las personas profundamente inteligentes son únicas, un producto de su mentalidad, educación y experiencia particulares. Pero debería poder identificar los elementos de sus conocimientos y su comportamiento que los hacen tan valiosos para la organización. Por ejemplo, un colega del experto líder de proyectos mencionado anteriormente lo describió como un gerente excepcional que podía resolver cualquier problema técnico sin esfuerzo y siempre sacaba lo mejor de su gente. Al principio, el colega dijo que no sabía cómo lo hizo el tío. Pero, de hecho, con un poco de insistencia, podría decirnos que el líder del proyecto motivó a los miembros de su equipo al adaptar sus funciones a sus intereses, ofreciéndoles oportunidades de hacer presentaciones a los clientes y asumiendo la responsabilidad personal por las deficiencias y los errores, al tiempo que daba crédito a los demás por el progreso. Desde el punto de vista técnico, el líder del proyecto utilizó ciertas preguntas de diagnóstico identificables para entender cuestiones complejas.

El admirador colega podría haber grabado e imitado estos comportamientos, pero no lo hizo. Una de las razones, por supuesto, es que el propio experto nunca había articulado su enfoque del liderazgo de proyectos. Simplemente reconoció los patrones por experiencia y aplicó soluciones que habían funcionado bien en el pasado. Era algo natural para él, como la memoria muscular gerencial. El segundo escollo fue que el colega estaba acostumbrado a que la gente le «pusiera» experiencia. Así es como funcionan los programas escolares y formales de desarrollo directivo. Pero en el competitivo mundo laboral actual, ese modelo no es suficiente. No puede contar con las empresas o los mentores para que le den las habilidades y la experiencia que necesita. Debe aprender a «sacar» una inteligencia profunda de los demás.

El sistema correcto

Veamos un caso específico, una combinación extraída de los muchos ejecutivos a los que hemos ayudado a lograr una inteligencia profunda:

Melissa lleva más de ocho años en una gran empresa cervecera internacional y anteriormente había trabajado en una tienda minorista que vendía sus productos. Actualmente es representante de ventas, pero tiene la vista puesta en el puesto de vicepresidenta regional. Al pensar en cómo ser más valiosa para su organización (de hecho, para cualquier empresa de bebidas), considera a qué expertos internos le gustaría emular. George, un director general que ha ascendido en ventas, es conocido como un tomador de decisiones inteligente, un negociador sobresaliente y un innovador. Sus colegas dicen que tiene una capacidad extraordinaria para pensar estratégica y tácticamente en todo el negocio, desde la cervecería hasta el consumidor, y que equilibra la pasión por los datos con las conversaciones en profundidad con la gente sobre el terreno. En resumen, sería un excelente modelo a seguir.

No todo lo que George sabe es igual de valioso, por supuesto. Y Melissa tiene su propia experiencia. No quiere emular a George en todos los sentidos. Pero le gustaría tener su capacidad para evaluar, trabajar con y motivar a los distribuidores que actúan como conducto de la empresa hacia los minoristas y, en última instancia, hacia los consumidores. George sabe mucho de distribuidores porque trabajaba para ellos. Empezó conduciendo un camión de reparto y se abrió camino antes de que lo contratara la empresa cervecera. Aun así, Melissa no va a trabajar para una distribuidora ni necesitaría que experimentara todo lo que tiene George. Lo que necesita es descubrir las habilidades esenciales que lo hacen tan eficaz con los distribuidores, internalizar sus ideas e imitar sus comportamientos críticos.

Afortunadamente, George está dispuesto a compartir su profunda inteligencia con Melissa, pero no tiene ni el tiempo ni las ganas de hacer de su entrenamiento una prioridad. Así que le toca a Melissa averiguar cómo aprender de él. Puede adoptar dos enfoques, que no se excluyen mutuamente. Puede entrevistar a George y hacer que le cuente historias que le proporcionen experiencias indirectas. Los aspirantes a expertos que no trabajan junto con sus modelos a seguir normalmente tienen que confiar en este enfoque. Si a Melissa se le da bien hacer preguntas y George es capaz de articular gran parte de sus conocimientos, aprenderá mucho. George podría contarle, por ejemplo, la historia de cómo descubrió por primera vez el poder de los datos de ventas para persuadir a los gerentes de las tiendas minoristas de que mostraran su marca de cerveza de forma más destacada.

Sin embargo, este proceso tiene límites. George no puede contarle a Melissa todo lo que sabe, porque gran parte de su sabiduría es inconsciente; no piensa en ello hasta que una situación particular lo exige. Además, a menudo desconoce el estilo de comunicación, los patrones de diagnóstico y el lenguaje corporal que utiliza.

¿Cómo puede Melissa aprender estas cosas? Mediante un proceso que llamamos OPPTY, que significa o Observación, p practicar, p asociación y resolución conjunta de problemas, y t Asumir la responsabilidad y. La observación implica seguir a un experto y analizar sistemáticamente lo que hace. La práctica requiere identificar un comportamiento o tarea específica de un experto que pueda realizar por su cuenta, pero con supervisión y comentarios. La asociación y la resolución conjunta de problemas significan trabajar activamente con el experto para analizar y abordar los desafíos. Por fin, cuando esté preparado, podrá asumir una parte importante de la función de experto. A lo largo del camino, debe reflexionar deliberadamente sobre cada experiencia e internalizarla en la medida de lo posible.

Cuando Melissa le pide ayuda a George, tiene cuidado de considerarlo una oportunidad para ambos, ya que tener otro experto en distribución en la empresa significará que tendrá más tiempo para gestionar otros asuntos. También promete estructurar el intercambio de conocimientos para minimizar las interrupciones en su apretada agenda.

A continuación, crea un plan de acción que describe sus objetivos finales y a corto plazo y las medidas necesarias para alcanzarlos, junto con los plazos sugeridos. (Consulte la exposición «Herramienta para desarrollar una inteligencia profunda: plan de acción»). George, y posiblemente su jefe, tendrán que firmarlo.

Herramienta para desarrollar una inteligencia profunda: plan de acción

Convertirse en experto empieza por decidir de quién adquirirá los conocimientos y cómo. Este es un extracto de un plan gradual elaborado por Melissa, una representante de ventas con alto potencial en la industria de las bebidas que aspira a convertirse en el genio interno de la distribución de su empresa. Su mentor elegido es George, un director general de su empresa que es la persona «a la que acudir» en esa zona.

Marco temporal

Gol

Tarea pendiente

Observación

Marco temporal

Inmediatamente: 2 meses

Gol

Aprenda a evaluar a los distribuidores estudiando las tiendas minoristas a las que dan servicio

Tarea pendiente

Visite cinco tiendas con George y grabe lo que vea.

Práctica

Marco temporal

A corto plazo: 6 meses

Gol

Aprenda a evaluar el desempeño de nuestra empresa desde el punto de vista de los distribuidores

Tarea pendiente

Entreviste a tres distribuidores de la región y pregúnteles sobre tres cosas que hacemos mejor y tres cosas que hacemos peor que la competencia.

Socio y solución de problemas

Marco temporal

A mitad de período: 12 meses

Gol

Ser capaz de diagnosticar los problemas con los distribuidores en los que nuestras ventas han bajado y sugerir soluciones

Tarea pendiente

Analice los datos de la región problemática y visite las tiendas de allí. Con George, visite a los distribuidores con bajo rendimiento y luego ayúdelo a formular un plan de abordaje.

Asumir la responsabilidad

Marco temporal

Ultimate: 24 meses

Gol

Ser considerado una persona de referencia en caso de problemas con los distribuidores

Tarea pendiente

Tome la iniciativa en la resolución de conflictos entre los distribuidores y nuestra empresa y deje que George se convierta en el respaldo.

A medida que avanza, Melissa anota lo que ha aprendido en un registro. (Consulte la exposición «Herramienta para desarrollar una inteligencia profunda: registro de aprendizaje»). Es tentador pensar que se trata de un trabajo innecesario, porque todos recordamos muy bien lo que hemos observado o hecho y asumimos que entendemos por qué los expertos se comportan como lo hacen. Llevar un registro lo obliga a comprobar esas suposiciones. Sirve como registro preciso del progreso (permite reevaluar los objetivos si es necesario) y garantiza que ha aprendido lo que usted y el experto pretendían. Querrá hacerse preguntas tipo: ¿Cuál era el contexto de la situación? ¿Qué hizo el experto y por qué lo hizo? ¿Qué hice y qué comentarios recibí? ¿Qué funcionó? ¿Qué no lo hizo? ¿Qué debo hacer ahora?

Herramienta para desarrollar una inteligencia profunda: registro de aprendizaje

A medida que pone en práctica su plan, Melissa codifica sus nuevos conocimientos en notas, que más tarde revisa y analiza con George.

Acción

Qué pasó

Perspectivas

Febrero de 2011

Acción

Visita a cinco tiendas minoristas con George

Qué pasó

Analizó la posición del producto en las neveras y el porcentaje de nuestro producto allí, los precios y las promociones en comparación con la competencia. ¡George reorganizó los productos en la hielera! Citó estadísticas sobre el posicionamiento cuando el gerente protestó y el gerente se rindió.

Perspectivas

• La tienda es una visión de lo buena que es la distribuidora; George prestó mucha atención a los pequeños detalles. Vea por qué debemos ir al campo con frecuencia. Se vendió bien, pero aún así podría mejorar.

Agosto de 2011

Acción

Visita a Kevan Wine & Beer, una distribuidora

Qué pasó

George comenzó: charla trivial, debate sobre las tendencias de la industria (tranquiliza al hombre). Luego me dejó hacer preguntas.

Perspectivas

• Tenemos los mejores precios, pero nuestros anuncios y promociones no son tan buenos como los de la competencia.
• El distribuidor dio una buena opinión. ¿Podríamos institucionalizar su recogida trimestral? ¿Quizás crear un mejor ciclo de comentarios para las agencias de publicidad?
• El distribuidor mencionó el punto de venta más vendido de los alrededores. Debería visitarlo y averiguar por qué le va tan bien.

marzo de 2012

Acción

Entrevista a los tres principales distribuidores del Medio Oeste

Qué pasó

El distribuidor se queja de que estamos creando marcas menores con cronogramas rígidos, lo que provoca desabastecimiento o exceso de oferta (y caducan las fechas de caducidad).

Perspectivas

• ¿Es posible programar lotes más pequeños pero más frecuentes?
• La programación rígida tiene un efecto dominó en la distribución, desde el almacenamiento hasta la entrega y la comercialización en las tiendas.
• Tal vez los principales distribuidores tengan una forma de gestionar esto que los de bajo rendimiento no tienen. Tienen que explorar visitando más distribuidores y entrevistando a los representantes de ventas.

Abril de 2013

Acción

Creación de un grupo de trabajo sobre la competencia con las microcervecerías y las cervezas artesanales. ¡Soy el enlace con los distribuidores en esto!

Qué pasó

Visité a nuestros distribuidores que también venden cervezas artesanales.

Perspectivas

• A nuestros distribuidores no se les da bien gestionar tantas líneas de productos en sus almacenes. Nuestras líneas tradicionales reciben menos atención.
• Dos opciones posibles: ayudar a los distribuidores a pasar más rápidamente a mejores procesos de almacén automatizados. O abogar por contratos más exclusivos, de modo que los distribuidores solo gestionen marcas nacionales, no cervezas artesanales.
• Necesito investigar la economía y la viabilidad de esas soluciones.

En la fase de observación, Melissa acompaña a George en sus visitas habituales a las tiendas minoristas. Esto no requiere tiempo ni esfuerzo adicional por su parte, pero es una revelación para ella. Antes de que entren en el primer sitio, George la desafía: ¿Qué hay en la tienda que indicaría que lo sirve un distribuidor de primer nivel? Ella ve que él presta mucha atención a detalles como la posición de los productos en las neveras, los precios en relación con los de la competencia e incluso la forma en que se muestran los precios. Melissa también escucha cuando George habla con los distribuidores y se da cuenta del cuidado que tiene al hablar de las amplias ventajas de los cambios sugeridos y al hacer preguntas de sondeo sobre las operaciones, por ejemplo, sobre los incentivos que reciben los vendedores. Su lenguaje corporal sugiere empatía; se inclina hacia adelante y escucha con atención.

Después de un par de meses, Melissa está lista para pasar a practicar lo que ha aprendido de George. Unos meses después, empieza a resolver problemas junto con él. Cuando George le pide que le ayude a analizar por qué una región de ventas en particular tiene un volumen de ventas alto pero márgenes muy bajos, se da cuenta de lo útil que es yuxtaponer el análisis de datos con las visitas sobre el terreno. Observa a George rechazar la insistencia de un distribuidor en seguir una estrategia que no ha tenido éxito porque es «como se ha hecho siempre» y le ayuda a hacer una lluvia de ideas sobre tres estrategias alternativas para el distribuidor. Cuando revisa el registro de aprendizaje con George, él suele comentar que rara vez piensa en por qué hace lo que hace, pero está de acuerdo con su análisis.

Observará que Melissa tiene tanto la motivación como la disciplina para perseverar en el aprendizaje, requisitos vitales para este proceso. Y George estará encantado de ayudarla, lo cual es más común entre los expertos de lo que piensa. Muchos de los que hemos entrevistado están dispuestos a compartir sus conocimientos, gracias a un interés intrínseco por el entrenamiento o porque tienen incentivos para hacerlo, como una menor carga de trabajo, los elogios de la dirección o la oportunidad de desarrollar nuevos conocimientos y encontrar nuevos caminos hacia la innovación por sí mismos.

Experiencia guiada

El sistema que describimos en este artículo funciona mejor cuando los aspirantes a expertos tienen tiempo para aprender y están cerca geográficamente del máster que los formará. Sin embargo, nuestros métodos pueden aplicarse a distancias y comprimirse en el tiempo. El Ejército de los Estados Unidos, por ejemplo, utiliza partes de este proceso para transferir los conocimientos de los oficiales que prestan servicio en el extranjero al personal que está a punto de ser desplegado en las mismas regiones. La transferencia de experiencia tampoco tiene por qué ser individual. Una persona puede acumular una inteligencia profunda con más de un experto y un experto puede ser el mentor de más de una persona.

No importa lo sofisticadas que sean las tecnologías actuales de captura y análisis de datos, seguimos dependiendo en gran medida de las habilidades humanas en muchas situaciones, y es mejor aprender esas habilidades de los expertos. Hay un viejo refrán que dice: El buen juicio proviene de la experiencia de haber tomado malas decisiones. Pero creemos que es más eficaz y eficiente desarrollar experiencia a través de experiencias guiadas por las personas inteligentes que lo rodean. Si observa, practica, se asocia y resuelve problemas con ellos antes de asumir la responsabilidad por su cuenta, pronto se volverá tan indispensable como ellos.