Haga que sus resoluciones laborales se mantengan

Muchas personas tienen resoluciones en el cerebro en esta época del año. Pero una cosa es ponerse objetivos (establecer más redes, aprender a meditar o mejorar en la escritura) y otra muy distinta cumplirlos realmente. ¿Cuáles son los tipos correctos de resoluciones que tomar? ¿Cómo se mantiene motivado? ¿Cómo convierte sus intenciones en realidad?

Lo que dicen los expertos

Mucha gente se pone metas personales y profesionales en esta época del año, pero muy pocos tienen éxito. Esto se debe a que a menudo «nos fijamos metas que van en contra de nuestra naturaleza», según Tomas Chamorro-Premuzic, profesor de Psicología Empresarial en el University College de Londres (UCL) y autor de Confianza. «Todos tenemos predisposiciones, rasgos de carácter y hábitos que hemos desarrollado a lo largo de muchos años», afirma. «La mayoría de nuestros propósitos y metas de Año Nuevo implican romper estos patrones, lo cual es muy difícil de hacer y requiere mucho trabajo». Así que tiene que ser deliberado y estratégico a la hora de fijar objetivos y mantenerse en el buen camino. «Es importante centrarse», afirma Joseph Weintraub, fundador y director del cuerpo docente del Programa Babson de Entrenamiento para el Liderazgo y el Trabajo en Equipo. «Tiene que fijar los objetivos correctos en el plazo adecuado». Estos son algunos consejos sobre cómo hacer que sus resoluciones se mantengan.

Sea realista.

Este es el momento de «pensar a pequeña escala», tanto en términos del número de objetivos como del plazo en el que planea alcanzarlos, según Weintraub. Recomienda no fijarse más de tres objetivos —más que eso es «demasiado abrumador» — con un plazo de un año o menos. «Para la mayoría de las empresas y particulares, es difícil pensar en los próximos cinco años», afirma. Sea ambicioso, pero no demasiado, añade Chamorro-Premuzic. Elija cosas que lo desafíen y estiren, pero que no sean imposibles. Además, asegúrese de fijar «un objetivo que importe y sea relevante» para usted. «Crear un cambio es mucho trabajo, tiene que quererlo de verdad», afirma.

Céntrese en lo positivo.

Si bien al menos uno de sus objetivos debería implicar desarrollar un área de debilidad, Weintraub advierte que no debe obsesionarse con la superación personal. «Con demasiada frecuencia nos centramos en lo que tenemos que hacer mejor», afirma. En cambio: «Considere las cosas en las que es bueno y fíjese metas que aprovechen esos puntos fuertes». Digamos, por ejemplo, que es un buen escritor o un orador público eficaz; debe crear objetivos que impliquen ayudar a los colegas a mejorar sus habilidades de presentación o utilizar sus habilidades de escritura para ganarse un ascenso. Su objetivo final es «hacer avanzar a su organización e impulsar su carrera», afirma.

Comprometerse públicamente.

Una vez que haya decidido sus objetivos, escríbalos y compártalas con otras personas, incluidos su gerente, sus compañeros, subordinados directos y amigos y familiares. «Cuando hace públicos sus objetivos, se compromete con ellos», dice Chamorro-Premuzic. La franqueza también permite a los demás «hacer que rinda cuentas». Weintraub explica que la franqueza es especialmente importante cuando su objetivo tiene un impacto inmediato en las personas con las que trabaja. Si, por ejemplo, su objetivo es reducir sus tendencias microgerenciales, explíquele a su equipo que delegará más a menudo. «Dígale a la gente: ‘Esto es en lo que estoy trabajando y así es como intento hacerlo’», dice. «Sea explícito y abierto en cuanto a sus intenciones».

Cree un plan de acción.

Para lograr cualquier objetivo, personal o profesional, necesita una estrategia paso a paso. Al fin y al cabo, dice Weintraub, no esperaría perder peso sin cambiar sistemáticamente sus hábitos de alimentación y ejercicio. Así que «tiene que pensar en la táctica. Pregúntese: ¿Qué acciones tengo que demostrar para lograrlo?» Si su objetivo es confuso (por ejemplo, desarrollar una relación de mayor confianza con sus subordinados directos), tendrá que pensar en comportamientos específicos que lo ayuden, como llevar a cada uno de ellos a comer de forma individual e interactuar con ellos a un nivel más personal. «Y si no obtiene resultados», dice Chamorro-Premuzic, «también debería tener un Plan B».

Apoyo a los reclutas.

Una red alentadora y de apoyo es fundamental para alcanzar sus objetivos, afirma Chamorro-Premuzic. Su sistema de apoyo podría incluir a colegas, mentores, a su pareja, a un entrenador profesional o incluso a compañeros ajenos a su organización. Pueden ser tanto su equipo de porristas como su caja de resonancia. «Lo motivarán y lo alentarán, y cuando su moral esté baja, la subirán». Su sistema de apoyo también ayudará a «reforzar que sus objetivos son importantes para usted y para su carrera», añade Weintraub. «Cuanto más involucre a los demás en el proceso, más probabilidades tendrá de cumplir las metas que se ha fijado».

Marcar hitos.

Cuando se lanza a trabajar por un nuevo objetivo, se siente inspirado y lleno de energía. Pero a medida que pasan las semanas y los meses, esa emoción inicial disminuye y puede ser difícil encontrar el tiempo o la motivación para ello. Para aliviar este problema, busque objetivos a corto plazo que lo acerquen a su objetivo final. El éxito que logre en el camino debería ayudarlo a sentirse bien con «el progreso gradual» que está logrando, afirma Chamorro-Premuzic. «Quiere ver un cambio en una dirección positiva y pequeñas mejoras», afirma. «El punto no es ser mejor que los demás, sino mejorar que la versión anterior de sí mismo». Para mantenerse en el buen camino, «necesita señales regulares» que refuercen su objetivo, afirma Weintraub. Puede ser un recordatorio en su teléfono inteligente o una «reunión» recurrente en su calendario en la que «se tome un tiempo del día para pensar en lo que sus objetivos significan para usted y para su carrera». A nivel práctico», dice Weintraub, necesita «cosas sencillas para seguir adelante».

Mantenga la perspectiva.

Nada eleva los niveles de cortisol como que se acerca la fecha límite. En cierto modo, el estrés juega a su favor, según Wientraub. «Le ayuda a centrarse en la meta», dice. «Es como cuando sabe que su médico lo pondrá en la báscula en su próximo chequeo, o cuando sabe que su jefe le preguntará sobre el estado de un proyecto en su próxima reunión de equipo». Pero si bien el estrés puede impulsar el rendimiento, es importante que «no pierda la perspectiva» cuando surjan circunstancias imprevistas. «No sea demasiado duro consigo mismo», dice Chamorro-Premuzic. «No querrá un nivel de obsesión poco saludable por alcanzar sus metas». Si un colega lo necesita en un proyecto o su vida personal se complica inesperadamente y completar su objetivo en el plazo dado se hace demasiado difícil, tómese un poco de holgura. Y no olvide la regla de oro de Weintraub para fijar objetivos: «Esfuércese por alcanzar la excelencia, pero a veces lo suficientemente bueno es suficiente».

Principios que debe recordar

Haga:

• Cree objetivos que aprovechen sus habilidades actuales para que su organización y su carrera avancen
• Comparta sus objetivos con los demás y pida apoyo y aliento cuando lo necesite
• Cree hitos a lo largo del camino que le ayuden a apreciar el progreso gradual que está logrando

No haga:

• Dejarse abrumar por una larga lista de objetivos; centrarse en no más de tres a la vez
• Prepárese para fallar; cree metas que pueda alcanzar razonablemente
• Golpéese si no cumple con todos los plazos; reconozca cuando lo que ha hecho es lo suficientemente bueno

Caso práctico #1: Cree una estrategia detallada y consiga apoyo

Mindy Hall, una consultora de gestión con sede en las afueras de Filadelfia, sabía que llevaba un libro. De hecho, escribió un manuscrito para un libro de liderazgo en 2007, pero lo perdió por un mal funcionamiento del ordenador. «Después de que eso ocurriera, pensé que no tenía que ser así», recuerda. «Pero con el tiempo no dejaba de morderme».

A principios de 2013, decidió que por fin había llegado el momento. «Me animé a hacerlo», dice. Empezó con su calendario. Creó un plazo de 18 meses con plazos para la investigación que tenía que completar para terminar cada capítulo. También incluyó un plan para crear una editorial.

Verlo en blanco y negro la ayudó a concentrarse. «Lo escribí todo para que estas [tareas y objetivos] no se me pasaran por la cabeza», explica. Si bien confiaba en que podía hacerse responsable de cumplir con plazos específicos, también compartió su cronograma con «un colega y aliado cercano» que la mantuvo en el buen camino. Revisó y editó los borradores y ofreció comentarios. «Él participó conmigo», dice.

También había otros colegas que comprobaban regularmente su progreso durante el proceso de redacción. «Fue de mucha ayuda contar con el equipo de soporte. Lo hacen seguir adelante y le dicen: ‘puede hacerlo’».

Algunos días eran estresantes. Algunos días Mindy no tenía tiempo de trabajar en el libro. «Mi calendario habría sido realista si no hubiera dirigido también un negocio a tiempo completo, pero fue agresivo teniendo en cuenta que no me tomé tiempo libre para hacerlo», afirma. «En retrospectiva, habría sido mejor si me hubiera obligado a escribir todos los días, pero la vida no funcionó así».

Aun así, publicó Liderar con intención en octubre. Sus amigos y colegas le organizaron una fiesta de presentación del libro al mes siguiente. «Nadie escribe un libro por su cuenta», dice. «Si tiene la pasión y la voluntad para hacerlo, solo tiene que hacerlo… o dejar de hablar de ello».

Caso práctico #2: Divida los grandes objetivos en pequeños elementos de acción

Cuando Susan Hertzberg llegó como presidenta y directora ejecutiva de Boston Heart Diagnostics en 2010, estaba perdiendo dinero y tenía menos de 40 empleados. Tenía varios objetivos importantes. Uno, rentabilizar la empresa de diagnóstico de enfermedades cardíacas. Dos, reclutar un equipo directivo de primera categoría. Y tres, crear una cultura corporativa «auténtica y real».

Susan sabía que este último era un objetivo difícil de alcanzar, pero dice que estaba decidida a: «crear una empresa en la que la gente se presente y se centre en lo que realmente importa». Incluso antes de empezar el trabajo, compartió este objetivo en una presentación ante la junta directiva del Boston Heart. Tenía el espíritu de: «esto es lo que puede esperar de mí», recuerda.

Entonces Susan formuló un plan. Algunas acciones de su lista de tareas pendientes eran pequeñas, por ejemplo, para modelar el tipo de comportamiento que quería ver por parte de sus colegas. «Traté a los empleados de primera línea de la misma manera que a los ejecutivos», afirma.

Otros artículos eran grandes. Para mejorar la comunicación y la transparencia, organizó reuniones mensuales con todos los empleados en las que informaba sobre el estado de la empresa. Guardó los últimos 30 minutos de cada sesión para una sesión de preguntas y respuestas abierta. «Le dije: ‘Voy a ser tan real y auténtica con usted como espero que sea conmigo’».

También creó una serie de «reglas básicas» para todos los empleados. Estas reglas, conocidas como «brújula», comprenden la misión, los valores, los objetivos y las principales prioridades del Boston Heart. Todos los empleados firman una copia de la brújula una vez al año. «Es nuestro contrato el uno con el otro para que estemos alineados».

Hoy en día, Boston Heart, que Eurofins Scientific adquirió recientemente, es rentable. Susan ha aumentado sus ingresos por encima del 100% de la CAGR desde que asumió el cargo y la empresa cuenta con casi 400 empleados. Pero Susan está quizás muy orgullosa de la cultura fuerte y positiva que ha creado. Boston Heart ha figurado dos veces en la lista de los «mejores lugares para trabajar» de Massachusetts del Boston Globe: en 2014 en la categoría de grandes empresas y en 2012 en la categoría de medianas empresas.

«Aquí se abrazan y chocan los cinco», dice. «Y los comentarios más frecuentes que recibo de [personas ajenas] son sobre la cultura de la empresa. Puede sentirlo».