Convierta a sus enemigos en sus aliados

John Clendenin acababa de salir de la escuela de negocios en 1984 cuando ocupó su primer puesto directivo, en la división de piezas y suministros de Xerox. Era un forastero evidente: joven, afroamericano y exinfante de marina, cuyas camisas rosas y trajes marrones destacaban entre el tradicional atuendo gris y negro de sus nuevos colegas. «Yo era sorprendentemente diferente», recuerda. Sin embargo, su nuevo puesto le obligaba a dirigir un equipo que incluyera a empleados que llevaban décadas en Xerox.

Uno de sus subordinados directos era Tom Gunning, un veterano de 20 años en la empresa que creía que el trabajo de Clendenin debería haber sido para él, no para un recién llegado más joven y sin conocimientos técnicos. Gunning también tenía un grupo de amigos en el equipo. Como resultado, los primeros días de Clendenin estuvieron llenos de sonrisas tensas y murmullos a la espalda. Aunque no buscaba adversarios, «sabía que esos tipos estaban descontentos con mi llegada», recuerda Clendenin.

Tenía razón al desconfiar. Cualquiera que se haya enfrentado a un rival en el trabajo —un colega amenazado por sus habilidades, un superior que no quiera reconocer sus buenas ideas o un subordinado que lo debilite— sabe que esa dinámica puede resultar catastrófica para su carrera y para su grupo u organización. Cuando quienes tienen un poder formal o informal luchan contra usted, puede que le resulte imposible realizar (o obtener crédito por) un trabajo significativo. Y aunque tenga la sartén por el mango, una relación antagónica inevitablemente arroja una nube sobre usted y su equipo, ya que agota la energía, obstaculiza el progreso y distrae a los miembros del grupo de sus objetivos.

Como las rivalidades pueden ser tan destructivas, no basta con ignorarlas, eludirlas o intentar contenerlas. En cambio, los líderes eficaces convierten a sus rivales en colaboradores y, en el proceso, fortalecen sus puestos, sus redes y sus carreras. Piense en estas relaciones no como enfermedades crónicas que tiene que soportar, sino como heridas que deben tratarse para poder llevar una vida laboral sana.

Aquí compartimos un método, llamado las 3R, para convertir de manera eficiente y eficaz a sus adversarios en sus aliados. Si ejecuta cada paso correctamente, desarrollará un nuevo «tejido conectivo» dentro de su organización, lo que aumentará su capacidad de negociar conocimientos e impulsar nuevas ideas. El método se basa en nuestros propios estudios de casos inductivos, incluidas entrevistas con líderes empresariales como John Clendenin, que accedió a dejarnos contar su historia en este artículo, y de una investigación empírica realizada por Brian y otros que investigan la fisiología del cerebro, la sociología de las relaciones y la psicología de la influencia.

Emociones y confianza

Muchos esfuerzos bien intencionados para revertir las rivalidades fracasan, en gran parte debido a la compleja forma en que funciona la confianza en estas relaciones. Las investigaciones muestran que la confianza se basa tanto en la razón como en la emoción. Si la orientación emocional hacia una persona es negativa (normalmente debido a la percepción de una amenaza), la razón se torcerá para alinearse con esos sentimientos negativos. Por eso las disputas pueden estancar la confianza: los nuevos hechos y argumentos, por creíbles y lógicos que sean, pueden verse como tácticas para engañar a la otra parte. Este efecto no es solo psicológico, es fisiológico. Cuando experimentamos emociones negativas, la sangre se aleja de la parte pensante del cerebro, la corteza cerebral, y se dirige a su parte más antigua e involuntaria, la raíz «reptil», lo que impide la ingesta de nueva información.

La mayoría de los ejecutivos que decidan que quieren revertir una rivalidad recurrirán, comprensiblemente, a la razón y ofrecerán incentivos para una colaboración fiable. Pero en estas situaciones, se debe gestionar el «cerebro emocional» antes de que los adversarios puedan entender las pruebas y ser persuadidos.

Cuando John Clendenin miró a Tom Gunning en Xerox, inmediatamente vio motivos para una asociación sólida más allá de una relación superficial entre subordinado y superior. Gunning tenía 20 años de conocimientos organizativos y técnicos y contactos en la empresa, pero carecía de las habilidades de liderazgo y la visión que poseía Clendenin. Por el contrario, Clendenin entendía la administración, pero necesitaba la experiencia y los contactos de Gunning para dirigir con éxito su nueva empresa. Por desgracia, las emociones de Gunning se interponían. Clendenin necesitaba emplear a las 3R.

Redirección

El primer paso es redirigir las emociones negativas de su rival para que se canalicen lejos de usted. Clendenin decidió tener una reunión individual con Gunning, pero no en su oficina, porque eso solo le recordaría a Gunning el ascenso que había perdido. En cambio, descubrió dónde le gustaba comer a Gunning y lo llevó allí a almorzar. «Le estaba haciendo saber que entendía lo que valía», dice Clendenin sobre esta redirección contextual.

Siguió con una clara declaración de redirección, en la que le dijo a Gunning que una tercera entidad fuera del control de ambos hombres era la causa principal de su situación. «Yo no lo puse en esta posición», dijo Clendenin. «Xerox nos puso a los dos en esta posición».

Muchos ejecutivos se burlan cuando escuchan esta historia por primera vez, ya que creen que las acciones de Clendenin son demasiado transparentes. Pero la redirección no tiene por qué ocultarse. Con la magia escénica, por ejemplo, el público entiende que se está produciendo una redirección, pero eso no disminuye su aceptación ni estropea el payoff de la técnica. Otras interacciones personales funcionan de manera similar. Por ejemplo, aceptamos los halagos aunque los reconozcamos como tales.

Otra táctica de redireccionamiento común es introducir una discusión sobre las cosas que usted y su rival tienen en común o describir de manera casual una fuente de tensión (una iniciativa, un empleado o un suceso en particular) de una manera más favorable. Suena obvio. Pero la redirección alejará las emociones negativas de usted y sentará las bases para el segundo paso: la reciprocidad.

Reciprocidad

El principio esencial aquí es dar antes de pedir. Deshacer un empate negativo empieza por renunciar a algo de valor en lugar de pedir un «comercio justo». Si da y luego pide algo de inmediato a cambio, no establece una relación, sino que lleva a cabo una transacción.

Cuando se hace correctamente, la reciprocidad es como preparar la bomba. En los viejos tiempos, las bombas requerían mucho esfuerzo para producir agua. Tuvo que accionar repetidamente una palanca para eliminar el vacío en la línea antes de que el agua pudiera fluir. Pero si primero vertía un balde pequeño de agua en la tubería, la aspiradora se eliminaba rápidamente, lo que permitía que el agua fluyera con menos esfuerzo. La reciprocidad con un rival funciona prácticamente de la misma manera.

Reflexione detenidamente sobre qué debería dar e, idealmente, elegir algo que requiera poco esfuerzo por parte de la otra parte para ser recíproco. Clendenin pasó de la redirección a la reciprocidad durante el almuerzo al prometer apoyar el desarrollo del liderazgo y el futuro avance de Gunning en Xerox. Pero, al reconocer que las meras promesas de futuros retornos no bastarían para impulsar la colaboración, también ofreció a Gunning algo concreto: la oportunidad de asistir a reuniones de nivel ejecutivo. Esto tenía un valor inmediato, no un beneficio lejano y turbio. Disparar podría ganar visibilidad, credibilidad y conexiones.

Este artículo también aparece en

Guía HBR sobre inteligencia emocional

El acuerdo también garantizaba la reciprocidad. La presencia de Gunning en las reuniones proporcionó a Clendenin experiencia técnica y organizativa, a la vez que le dio «puntos de reputación» con los contactos de Gunning. Por lo tanto, su oferta creó la forma más pura de reciprocidad; si Gunning asistiera a las reuniones, Clendenin nunca tendría que solicitar explícitamente un quid pro quo.

La reciprocidad implica considerar formas de satisfacer inmediatamente las necesidades de un rival o reducir un punto débil. Primero cumpla con su parte del trato, pero encuentre la manera de garantizar la devolución de su rival sin que la persona sienta esa presión. Otro ejemplo es el del colega de Brian, Adam Galinsky, que asesora a los líderes en reestructuraciones contenciosas y cierres de empresas para generar buena voluntad entre los empleados salientes ofreciéndoles referencias profesionales o puestos en otras empresas, siempre y cuando los empleados sigan cumpliendo o superando las expectativas hasta que cierre su oficina. Los empleados ven un valor inmediato y, aunque no devuelven el dinero de forma consciente a la organización, la empresa se beneficia al mantener la continuidad de su fuerza laboral hasta el cierre previsto.

Del mismo modo, un colega que ayuda a un adversario a completar un proyecto, o un subordinado que se queda horas extras para terminar una tarea para un jefe difícil, no solo ayuda a esa persona, sino que también puede cosechar recompensas cuando otros compañeros de equipo o superiores se benefician de ese esfuerzo. En este caso, dar antes de pedir sienta las bases para la reciprocidad con terceros, cuya aceptación puede ayudar positivamente a remodelar la relación de confrontación. (Consulte el recuadro lateral «Las rivalidades no existen en el vacío».)

Las rivalidades no existen en el vacío

Incluso cuando un líder ejecuta las 3R a la perfección para poner fin a una rivalidad, su trabajo no necesariamente termina.

Esto se debe a que la relación suele tener que ver con algo más que las dos personas. Todos conocemos a personas que buscan jugar en su beneficio, el antagonismo entre los demás; algunos terceros pueden incluso ver una asociación floreciente con inquietud o envidia, lo que desencadena nuevas emociones negativas y rivalidades.

Puede evitar este problema, como hizo Clendenin, haciendo que su trabajo fuera beneficioso no solo para usted y su adversario, sino para toda la organización, lo que hace que invertir la rivalidad redunde en beneficio de todos. Cuando Clendenin llevó a Gunning a esas reuniones de nivel ejecutivo, dejó claro que Gunning iba a ser un «ejemplo» de una nueva era en Xerox, en la que los empleados con talento y de larga data pudieran encontrar nuevos caminos hacia el liderazgo en una época de transición empresarial. Aunque a los conflictivos no les importara el éxito de Clendenin y Gunning, les sería mucho más difícil sabotear un esfuerzo que obviamente es bueno para la empresa.

Racionalidad

El tercer paso, la racionalidad, establece las expectativas de la incipiente relación que ha construido utilizando los pasos anteriores para que sus esfuerzos no parezcan deshonestos o ineficaces. ¿Qué habría pasado si Clendenin hubiera dejado la comida sin explicar que quería trabajar con Gunning en el futuro? Gunning podría haber empezado a cuestionar las intenciones de su nuevo jefe y haber reanudado su postura de confrontación. Si a un rival le preocupa que se le caiga el zapato del otro, su malestar emocional puede socavar la confianza que se ha creado.

Para emplear la racionalidad, Clendenin le dijo a Gunning que lo necesitaba, o a alguien como él, para alcanzar sus objetivos en Xerox. Esto dejó claro que veía a Gunning como un socio valioso, pero no indispensable. Otro enfoque más suave podría haber consistido en que Clendenin diera a Gunning «el derecho de primero negarse» a colaborar con él, haciendo que la oferta pareciera especial y, al mismo tiempo, indicando juiciosamente que había otras personas que podían intervenir. Que quede claro, Clendenin no le estaba pidiendo a Gunning un favor específico a cambio del que le había concedido en el segundo paso. Simplemente decía que quería que se convirtiera en un aliado.

Clendenin también reforzó la conexión entre las tres etapas al limitar su oferta en el tiempo, lo que aumentó la percepción del valor de la operación sin cambiar su contenido. Le dijo a Gunning que necesitaba una respuesta antes de que salieran del restaurante. «Tenía que cortar esto de raíz», recuerda Clendenin. «Sabía que no me importaba si nos sentábamos en ese restaurante hasta medianoche si era necesario».

Cuando la racionalidad sigue a la redirección y a la reciprocidad, debería llevar al adversario a considerar la situación desde un punto de vista razonado, a comprender plenamente las expectativas y los beneficios y a reconocer que está ante una valiosa oportunidad que podría perderse. La mayoría de las personas están muy motivadas para evitar una pérdida, lo que complementa su deseo de ganar algo. La racionalidad es como ofrecer un medicamento después de una cucharada de azúcar: garantiza que se beneficie de las emociones negativas cambiantes y de las positivas que crecen, que de otro modo se difundirían con el tiempo. Y evita la ambigüedad que nubla las expectativas y los comentarios cuando un día llegan halagos y favores y exigen al día siguiente.

Por supuesto, Clendenin y Gunning no se fueron del restaurante como colaboradores en toda regla. Pero ambos aceptaron que debían darse el beneficio de la duda. Durante las semanas siguientes, esta nueva mentalidad les permitió trabajar como aliados, un proceso que profundizó la confianza y el intercambio de recursos en un ciclo que se reforzó a sí mismo. Así que una rivalidad potencialmente debilitante se transformó en una relación de trabajo sana y, con el tiempo, en una asociación sólida. Varios años después, cuando Clendenin se trasladó a otra unidad de Xerox, nominó a Gunning como su sustituto, y Gunning sobresalió en el puesto. La base de ese notable turno se estableció en el lapso de una sola comida.

Adaptando las 3R

Una ventaja clave de las 3R es que el método puede funcionar para revertir todo tipo de rivalidades, incluidas las que tienen un par o un superior. Más adelante, durante el mandato de Clendenin en Xerox, descubrió una ineficiencia en los sistemas de inventario de la empresa. En esa época, Xerox estaba formada por unidades internacionales semiautónomas que almacenaban el exceso de inventario para evitar la escasez. Clendenin propuso que, en cambio, las unidades compartieran sus inventarios a través de una red intraempresarial que mejoraría el uso de los recursos y reduciría los costes de mantenimiento para la empresa en su conjunto. Aunque la idea era objetivamente buena para Xerox, amenazaba el poder de algunos vicepresidentes de unidades, así que cuando Clendenin presentó su idea, la rechazaron.

Sin embargo, poco tiempo después, tras el inesperado anuncio del CEO de que la empresa necesitaba una mejor gestión de los activos, Clendenin encontró la manera de volver a presentar su propuesta a los vicepresidentes. Como sabía que lo veían como un retador (o un rival) no deseado, usó las 3R.

Lo primero que hizo fue desviar sus emociones negativas de él planificando una comida para ellos en la oficina regional y sirviéndola él mismo. Esto demostró deferencia. También se presentó no como una persona que promovía una propuesta sino como alguien que podía acelerar el cambio organizacional, cambiando el punto de referencia de la tensión de sus rivales. «Con todos esos egos y personalidades, nunca dije: ‘Esta es mi idea’», recuerda Clendenin. «Siempre dije «nosotros».»

Aplicando el principio de reciprocidad de dar antes de preguntar, no les pidió nada en la reunión. En cambio, facilitó un debate sobre la iniciativa dirigida por el CEO. La gestión del inventario era, como era de esperar, un problema citado por muchos de los vicepresidentes, y la facilitación de Clendenin lo sacó a la luz. Luego adquirió el brillo de la persona que había iluminado un problema genérico, más que de alguien que quería reducir la autonomía de los vicepresidentes.

¿Y si las 3R fallan?

Las 3R están en vigor, pero no son una garantía. ¿Qué debe hacer si la estrategia no funciona?

Esforzarse por la colaboración indirecta.

Por ejemplo, trabajando bien con un tercero en quien confíe su rival. Un aliado común puede destacarle las ventajas de trabajar con usted.

Recuerde que el momento importa.

La gente en el poder necesita una razón para interactuar. Sin duda, este fue el caso de la presentación de John Clendenin sobre la gestión del inventario ante los vicepresidentes de Xerox: al principio, fue capaz de reflotar su idea cuando el CEO pidió una nueva estrategia.

Reconozca cuándo buscar en otro lado.

A veces, el esfuerzo necesario para revertir una rivalidad es tan grande y las rentabilidades tan bajas para usted y su empresa que es mejor que utilice los mismos recursos en otra relación.

Eso le permitió presentar la racionalidad de su idea original. De repente, parecía una oportunidad, más que una amenaza, para el antiguo grupo antagónico. Clendenin indicó que estaría dispuesto a coordinar un nuevo sistema más barato del que pudiera ofrecer cualquier otro en el mercado, y también señaló que tal vez no tuviera tiempo de hacerlo en el futuro, lo que elevó la percepción del valor de su oferta. Los vicepresidentes acordaron ejecutar el plan por etapas y poner a Clendenin al mando. La iniciativa creció a pasos pequeños pero constantes y, finalmente, le ahorró millones a Xerox. Igual de importante es que el abrazo de Clendenin por parte de sus rivales lo posicionó como corredor de la empresa y pulió su reputación como creador de instituciones.

John Clendenin entendió que las rivalidades no ayudan a nadie; de hecho, el éxito a menudo depende no solo de neutralizar a los enemigos, sino de convertirlos en colaboradores. Al utilizar las 3R para generar confianza en su red, Clendenin se aseguró de que todos los miembros de su red prosperaran, incluidos él, Gunning, su equipo, los vicepresidentes y Xerox, sentando la base para los lazos a largo plazo y el éxito compartido. Años más tarde, Clendenin creó su propia empresa de logística internacional. Su socio en esta nueva empresa era su antiguo rival, Tom Gunning, y los principales inversores no eran otros que los vicepresidentes de unidades de Xerox que una vez rechazaron sus ideas.

La investigación de los autores contó con el apoyo de becas de la Fundación Nacional de Ciencias (OCI-0838564 VOSS) y de la Alianza Tecnológica Colaborativa Científica en Red del Laboratorio de Investigación del Ejército de los Estados Unidos (W911NF-09-2-0053).