Deje clara la tarea de venta

En un artículo anterior de HBR informamos de que la claridad de las tareas de venta tiene un mayor impacto en la motivación de los vendedores de campo que el impulso del ego o el método de compensación.1 Además, hemos informado de que la claridad de las tareas de ventas puede reforzar los efectos de una buena contratación y selección, ya que puede hacer que los reclutas con un gran impulso de ego trabajen más y mejor. Además, puede reforzar un sistema de compensación orientado al rendimiento. Por otro lado, una tarea imprecisa puede impedir que incluso el sistema de compensación de ventas más inteligente funcione bien.

Algunas tareas de venta, por su naturaleza, son menos distintas que otras. Un detallista de medicamentos que llama a un médico para que le sugiera que le recete un medicamento en particular, recibe comentarios tardíos. Sin una auditoría posterior de las recetas emitidas por el médico para ese producto y las de la competencia, es difícil saber si la venta se realizó alguna vez. Otro ejemplo de poca claridad en las tareas proviene de la venta de equipos generadores de electricidad. La venta lleva meses o años e involucra a muchas personas.

En esta secuela del artículo de 1980, centramos nuestra atención en tres aspectos importantes de la claridad de las tareas de ventas: su definición y medición, su impacto en la motivación y el rendimiento y las formas de mejorarlas para mejorar la motivación y el rendimiento de la fuerza de ventas.

Definición y medición

Una tarea queda clara si la relación entre el esfuerzo de un vendedor y los resultados reportados de ese esfuerzo no es ambigua. La claridad depende del impacto de los esfuerzos de una persona en los resultados de ventas, de la puntualidad de los comentarios sobre el desempeño y de la precisión de los comentarios.

Diseñamos un cuestionario para medir estos tres aspectos y se lo administramos a los vendedores y sus supervisores en cuatro empresas. Dos de las fuerzas de ventas vendían productos empresariales y las otras dos vendían servicios de transporte. Todas las empresas eran rentables y líderes del sector, con reputación nacional y productos respetados.

Los vendedores de productos empresariales recibían semanalmente comentarios claros y precisos sobre su desempeño, lo que era relativamente fácil de medir (por volumen en dólares de los pedidos reservados). Las empresas de servicios de transporte no tenían medidas objetivas y definidas debido a la dificultad de acreditar correctamente los ingresos de millones de envíos (normalmente pequeños) a los distintos vendedores. Era difícil saber si la venta se realizó a través del remitente o del destinatario de la mercancía. Además, el tiempo entre una llamada de ventas y la compra del servicio por teléfono (no directamente a través del vendedor) varió considerablemente.

Motivación y rendimiento

La motivación es difícil de definir y medir. En consecuencia, para tratar de determinar si las diferencias en la claridad de las tareas de ventas están asociadas a diferencias en la motivación de la fuerza de ventas, utilizamos varias medidas. Eran el desempeño de las ventas en función de la meta, la evaluación del desempeño del supervisor, la cantidad de tiempo trabajado por semana y la fuerza de la creencia del vendedor de que el esfuerzo se vería recompensado.

Los vendedores de las dos organizaciones de productos empresariales obtuvieron una puntuación de 30% a 60% más alto en las medidas de motivación que sus homólogos de las empresas de transporte. Las cuatro empresas buscaban personal con una fuerte necesidad de triunfar y un gran impulso de ego, por lo que las diferencias de motivación evidentemente se debían a las diferencias en la claridad de las tareas de venta, no en las prácticas de contratación y selección.

(Como explicamos extensamente en nuestro artículo anterior, el tipo de plan de pago (incentivo contra salario directo) también tuvo menos impacto que la claridad de la tarea. La claridad de la tarea era de 50% más importante para determinar la motivación que la personalidad y casi tres veces más importante que el tipo de plan salarial. Por lo tanto, confiamos en decir que la claridad de las tareas es el elemento más importante de la motivación del vendedor.)

Cuando los elementos del trabajo eran confusos, los vendedores no sabían cuál era su posición y no podían recibir refuerzos con las noticias sobre su desempeño. Un representante de ventas de una de las empresas de servicios de transporte dijo: «Vender en este sector es como vivir en un sueño. Salir adelante es cuestión de suerte y política. Es desalentador».

En las empresas de productos empresariales, los representantes de ventas permanecieron una media de 3,3 años, frente a 1,1 en las organizaciones de servicios de transporte. Un director de ventas del distrito de uno de estos últimos comentó: «La facturación es un verdadero problema. Contratamos a jóvenes aprendices agresivos y los animamos con formación. Sin embargo, cuando salen a la calle, la frustración se convierte en un problema. Estas personas quieren saber cómo les va y qué tan competitivas son. Muchos de los representantes que dejan de fumar se sienten incómodos con nuestro tipo de venta».

Maneras de mejorarlo

A juzgar por nuestra investigación, hay cuatro áreas en las que la dirección puede aclarar las tareas.

1. Despliegue. A menudo, a los vendedores se les asignan territorios con límites geográficos únicamente y reciben poco más que «licencias de caza» dentro de esos límites. Sugerimos que las partes importantes de la claridad de las tareas sean limitar el número de cuentas de las que es responsable cada persona y la especificación de los objetivos de cada una de esas cuentas objetivo.

Pocos representantes de ventas pueden gestionar más de unas 50 cuentas con normalidad en una situación en la que es necesario un verdadero esfuerzo de venta, en lugar de un esfuerzo de presentación superficial. Sin embargo, algunas empresas asignan varios cientos de cuentas a cada vendedor o le dan «todas» las cuentas de un área geográfica. Hacerlo solo puede provocar frustración, ya que los vendedores se dan cuenta de que no tienen prioridades establecidas y no pueden controlar su desempeño.

Cuanto más específica sea la cobertura de la cuenta, mejor. Es importante, por ejemplo, hacer una lista de las cuentas de cada representante. Si es necesario, una parte de la tarea definida puede ser la responsabilidad del vendedor de añadir a la lista un número, quizás cinco, de clientes potenciales cualificados. Lo importante es que los vendedores entiendan de qué cuentas son responsables y según las cuales serán juzgados.

2. Gestión de cuentas. Los vendedores deben tener objetivos claros que cumplir en cada cuenta: objetivos de ventas totales, objetivos de actividad, objetivos de ventas por producto, etc. Como hemos visto, cuanto más medibles sean los objetivos, más clara será la definición de la tarea y mayor será la motivación. Por supuesto, los objetivos pueden ir más allá de las ventas e incluir cuestiones como las presentaciones, la colocación de los ascensos y la penetración en miembros específicos de la organización de compras.

Otro criterio, la alcanzabilidad, merece atención. Es disfuncional incluir en las metas de una persona tareas sobre las que tiene poco o ningún control. El resultado son la frustración y la ansiedad. Si, por ejemplo, se juzga a los vendedores por los envíos a las cuentas (no por los pedidos o las reservas) y el calendario de envíos varía según la capacidad o inclinación de la organización de control de producción, los vendedores se sentirán descontentos porque la tarea no está clara.

3. Sistema de información. El sistema de información proporciona la conexión entre el rendimiento real y el rendimiento reportado. Un sistema de información deficiente destruirá la percepción del vendedor de una relación desbloqueada entre el esfuerzo y los resultados.

El sistema de información, más que ninguna otra herramienta, determina la puntualidad y la precisión de los comentarios, que son vitales para la claridad de las tareas. Un elemento de aleatoriedad añadido por el sistema a la calidad de los informes de rendimiento arruina la precisión de los comentarios. El retraso en el flujo de información reduce la capacidad de los vendedores de recordar su esfuerzo (tanto a nivel intelectual como emocional) y de relacionarlo con los resultados reportados.

4. Gestión de ventas de campo. Para garantizar la claridad de las tareas de cada vendedor, el gerente de ventas de campo puede utilizar varios mecanismos y procesos de gestión. La mayoría de ellas se centran en el ciclo de establecimiento de objetivos, comentarios, entrenamiento y evaluación. Incluyen la gestión por objetivos, la evaluación del desempeño y las revisiones mensuales.

Por supuesto, requieren el compromiso de los directores de ventas de campo, que comienza con la planificación del despliegue y la cuenta. El gerente adapta la tarea al vendedor, el territorio de ventas y las cuentas en particular. Quizás lo que es aún más importante desde el punto de vista de la motivación, el gerente se asegura, mediante un diálogo con el vendedor, de que entiende y acepta la tarea tal como se ha presentado. En el caso de productos como el mencionado equipo generador, el desafío de aclarar la tarea de venta pondrá a prueba la inteligencia y el ingenio de cualquier gerente de ventas.

En el otro extremo del ciclo, la valoración, el gerente ayuda al vendedor a interpretar los resultados y a relacionarlos con la tarea definida y el esfuerzo del vendedor. Por lo tanto, el director de ventas ayuda a aclarar y amplificar la definición de la tarea y la medición de los resultados.

Naturalmente, los directores de ventas de una organización deben entender sus tarea y capacitarse para llevarla a cabo. Pero ningún gerente de ventas, independientemente de su capacidad o formación, puede trabajar eficazmente con un sistema de información deficiente o un sistema de compensación que recompensa a las personas al azar en lugar de por resultados claramente definidos.

La dirección generalmente puede controlar la claridad de las tareas de ventas. Además, puede que sea una de las herramientas de motivación más poderosas disponibles para los ejecutivos de ventas y marketing a nivel de políticas.

1. «Lo que más importa para motivar a su fuerza de ventas», HBR mayo-junio de 1980, pág. 133.