Asegúrese de que la carga de trabajo de su equipo se divide de manera justa

Una parte importante de su trabajo como director es asegurarse de que todos los miembros de su equipo tienen la cantidad adecuada de trabajo. Es tentador darle al caballo de batalla más proyectos que a otros (especialmente si los hace más rápido) o relajar a alguien que tiene dificultades, pero también tiene que ser justo. ¿Cómo se asegura de que el trabajo de su equipo se distribuye de manera uniforme? ¿Qué hace con la persona a la que se le da bien decir que no y la que no puede decir que no?

**Lo que dicen los expertos
**Delegar el trabajo a su equipo puede parecer una tarea de dirección sencilla, pero, de hecho, es complicado. Está «haciendo malabares con múltiples intereses» para lograr un rendimiento óptimo en el equipo, afirma Liane Davey, cofundadora de 3CoZe Inc. y autora de Usted primero: inspire a su equipo a crecer, llevarse bien y hacer las cosas. «Como gerente, está pensando en: ¿Qué es lo que importa a nuestros clientes y accionistas? ¿Cómo consigo los mejores resultados? ¿Cómo lo hago de una manera que no queme a mi gente? ¿Cómo utilizo mis recursos de forma inteligente? ¿Y cómo puedo sacar más provecho de los recursos con bajo rendimiento?» No distribuir la carga de trabajo de forma equitativa implica riesgos reales, afirma Julie Morgenstern, experta en productividad y autora de Nunca revise el correo electrónico por la mañana. «Si trabaja demasiado a sus jugadores de alto rendimiento, los perderá porque comienzan a resentirse por el hecho de que están haciendo más», afirma. Del mismo modo, «si les quita trabajo a personas que son más lentas», perderán interés. «La gente viene a trabajar con ganas de triunfar, crecer y ser reconocida. Cuando no se les da la oportunidad de hacerlo, es veneno». Ya sea que esté dividiendo la carga de trabajo para el año que viene o la semana que viene, estas son algunas estrategias que le ayudarán.

**Tenga un plan
**Repartiéndose las tareas para los miembros de su equipo requiere previsión y planificación, según Morgenstern. «Usted gestiona la energía y la capacidad intelectual de todo un grupo», afirma. No es algo que pueda hacer «durante las raciones de su jornada laboral entre sus tareas». Debe dedicarle tiempo». Morgenstern sugiere dedicar una o dos horas al final de cada semana a «la estrategia y revisión de la delegación». Ella sugiere que piense en «¿Qué estamos intentando lograr? ¿Quiénes son mis jugadores? ¿Quién hace qué bien? Y, ¿quién necesita desarrollo y en qué áreas?» Esas preguntas le ayudarán a encontrar la mejor manera de asignar las tareas. Sin un plan con propósito, Davey dice que «los gerentes con demasiada frecuencia hacen lo que es fácil a corto plazo y le piden a la persona con más talento» que haga el trabajo duro. El problema es que «entonces nadie más aprende a hacer [las tareas] y usted no está aumentando la capacidad del equipo».

**Aclarar las funciones
**Un elemento clave de la estrategia de su delegación es asegurarse de que «los miembros de su equipo tienen muy claras sus funciones», afirma Morgenstern. «Cada persona es un jugador y cuanto más seguros estén [usted y ellos] de sus funciones y responsabilidades, más fácil le resultará asignar el trabajo, revisar el trabajo y exigir la excelencia». Ella sugiere hacer una lista de todo el trabajo que hay que hacer y luego asignar tareas según la función, el puesto y los puntos fuertes específicos de cada trabajador. Este ejercicio también le ayuda a descubrir cualquier vacío de talento: «Puede que tenga 10 jardineros y nadie en la primera base», dice Morgenstern. «Incluya en una lista las tareas que no se ajusten a ningún puesto específico y luego averigüe, con la ayuda de su equipo, cómo gestionarlas». Puede que tenga que asignar temporalmente ciertos trabajos a otros. O puede que necesite contratar a alguien nuevo. Tiene que «ser deliberado» a la hora de asignar el trabajo, añade Davey.

**Fijar expectativas
**Exponer continuamente los objetivos que intenta lograr, así como hacer hincapié en el nivel de esfuerzo y compromiso que espera ayuda a centrar el equipo, afirma Morgenstern. «Tiene que haber un valor claramente articulado y repetido de que todos deben contribuir por igual con sus talentos, habilidades y energía», afirma. Que se sepa que «las personas deben hacer su parte» y estar dispuestas a ayudarse unas a otras, dice. Una de las dificultades para garantizar que la carga de trabajo es justa y equitativa es que los empleados no trabajan todos al mismo ritmo; lo que a Marian le lleva una hora, puede que a Jim le lleve todo el día. En otras palabras, incluso cuando la carga de trabajo es «uniforme», puede que no lo parezca. «Es importante asegurarse de que sus empleados entienden que no equipara las horas con la productividad», según Davey. La mejor manera de hacerlo, dice, es elogiar abiertamente su buen desempeño, independientemente de las horas trabajadas. «Si José puso grandes números la semana pasada, aunque se vaya a las 4:30 todos los días, tiene que celebrarlo en un foro público», afirma. «Si la gente se queja [del horario de José] o usted se da cuenta de los chismes, vaya al pase», dice. «Diga: ‘Le animo a que preste atención a lo que las personas logran y contribuyen, en lugar de a la enorme cantidad de horas que trabajan’».

**Comunicarse uno a uno
**Mantener conversaciones individuales con los miembros del equipo sobre su parte de la carga de trabajo colectiva es fundamental para garantizar que los empleados se mantengan motivados y comprometidos. «Tiene que hacer tiempo para el uno contra uno», dice Morgenstern. «Tiene que ser accesible». Considere estas conversaciones como un oportunidad para hablar con los miembros de su equipo sobre sus objetivos profesionales, obtener información sobre la dinámica del equipo y resolver problemas. Estas son algunas sugerencias de qué decir.

• Para su caballo de batalla que no puede decir que no: «No querrá que su fuerza laboral sienta abuso», dice Davey. «Tiene que demostrar hasta qué punto reconoce que confía en esta persona». Antes de apoyarse en esa persona para otro proyecto de alto perfil o urgente, tiene que reconocer que ella» puede que tenga mucho que hacer.» Entonces diga: «‘Por las razones A, B y C, quiero asignarle esto. Hablemos de qué más puede estar haciendo» y de qué proyectos pueden pasar a un segundo plano. Y luego siga con sus palabras.
• A la persona que está luchando: «Es su obligación como gerente» tratar con los empleados que no gestionan su carga, afirma Davey. Sea franco en sus comentarios. «Diga: ‘Me he dado cuenta de que no termina su trabajo tan rápido como sus compañeros de equipo. Tarda tres días en escribir este informe, mientras que los miembros de su equipo tardan un día. ‘» Indague un poco. «Pregunte: ‘¿Cuál es el problema aquí? ¿Necesita más formación o más apoyo? ‘» Quizás haya intervenciones que pueda ofrecer. Pero el hecho es que «algunas personas no tienen cabida en los trabajos en los que están y puede que tenga que tomar la difícil decisión de mudar a alguien».
• A su estrella: Muchos personas de alto rendimiento están constantemente «buscando mayores cargas de trabajo, más exposición y más oportunidades», afirma Davey. Eso suele ser bueno, pero desarrollar la capacidad de su equipo y asegurarse de que la carga de trabajo es uniforme requiere que comparta el patrimonio de los mejores proyectos. «Sea transparente», en cuanto a sus prioridades. Si, por ejemplo, está ofreciendo una tarea particularmente atractiva a alguien que no sea su estrella, «Diga: ‘La razón por la que no le doy esta tarea es porque necesito tener varias personas en este equipo que sepan cómo hacer X. ‘» Puede pedirle a su estrella que apoye o sea mentora del colega al que ha asignado. «Involucrar a la persona en otro papel».
• A la persona que no está motivada a hacer su parte: «Algunos la gente trabaja para vivir, no vive para trabajar», dice Davey. Estas personas pueden ser inteligentes e incluso bastante buenas en su trabajo, pero rara vez intervienen cuando el equipo necesita ayuda. «Tiene que dejarle claro a esta persona cómo su nivel de esfuerzo tiene consecuencias en términos de posibilidades de ascenso, incentivos financieros y tareas de elección», afirma. «Aquí es donde entra en juego la equidad». Sea directo sobre cómo no cumple con sus expectativas, dice Morgenstern. «Diga: ‘Somos un equipo y necesitamos compartir la carga de trabajo’», afirma. «Y luego sea claro y concreto sobre lo que quiere que la persona haga y asuma».

**Sea flexible
**Por supuesto, incluso con los planes mejor trazados y una comunicación regular con su equipo, surgen proyectos que pueden cambiar las prioridades al instante. Tiene que ser flexible y, al mismo tiempo, piensa en «lo que significa equidad» para usted, dice Davey. «Hay momentos en los que hay que ponderar mucho la equidad» en términos de cómo se distribuye la carga de trabajo, pero hay otros momentos en los que «se necesita un resultado determinado» para completar un proyecto en particular en un plazo ajustado y no se puede dar el lujo de «ser justos». En pocas palabras, intente asegurarse de que la carga de trabajo es uniforme, puede que no siempre suceda de la manera que le gustaría. También es importante tener en cuenta que la carga de trabajo de su equipo no es estática. «Va a alternar entre diferentes estrategias en diferentes situaciones según las circunstancias», afirma. Es posible que algunos miembros del equipo tengan que quemar aceite de medianoche en un proyecto, mientras que a otros les resulta más fácil. El próximo trimestre puede ser una historia diferente. El objetivo es que «a lo largo del año, todo se equilibre».

Principios que debe recordar

Hacer

• Dedique tiempo de su agenda a pensar en su estrategia de delegación.
• Haga una lista de todo el trabajo que hay que hacer y, a continuación, asigne las tareas según la función, el puesto y los puntos fuertes específicos de los miembros de su equipo.
• Cree una cultura que valore la productividad por encima de las horas trabajadas elogiando abiertamente el buen desempeño.

No lo haga

• Sea demasiado rígido con respecto a su estrategia de delegación de carga de trabajo; cuando surjan proyectos y las prioridades cambien, tiene que ser flexible.
• Quema a su mejor actor. Antes de apoyarse más en ella, identifique los proyectos que pueden pasar a un segundo plano.
• Andar por las ramas con un empleado que no está haciendo su parte. Sea directo con respecto a sus expectativas.

Caso práctico #1: Cree una cultura en la que los miembros del equipo se ayuden unos a otros y colaborenMichelle Garvey, directora de transformación de los recursos humanos de Ford Motor Company, se esfuerza por garantizar que la carga de trabajo de su equipo es uniforme. Pero reconoce que, como gerente, su trabajo es ayudar a los miembros del equipo a mantenerse flexibles.

«La carga de trabajo variará en un momento dado según el puesto», afirma. «El arte consiste en supervisarlo con regularidad y crear un entorno en el que los miembros del equipo se ayuden unos a otros durante las [horas punta]».

Hace unos años, Michelle supervisó la implementación de una plataforma tecnológica mundial de recursos humanos, llamada «Genesis», diseñada para mejorar la planificación y el análisis de la fuerza laboral de los 150 000 empleados de Ford en 42 países. El equipo de Genesis incluía a 12 profesionales de recursos humanos en EE. UU., México, China y Alemania, así como a otros empleados de TI, finanzas, la oficina del consejero general y compras.

Génesis supuso un desafío por varias razones, según Michelle. «La obra en sí era muy compleja y muy interdependiente», afirma. «La carga de trabajo también era difícil de predecir y variaba a diario».

Primero, Michelle ideó un plan para distribuir la carga de trabajo. El plan consistía en combinar las «funciones y responsabilidades» de los miembros de su equipo con las distintas tareas asociadas a Genesis y averiguar «cómo [cada] función encaja en el panorama general».

Luego, estableció expectativas claras con los miembros de su equipo y les recordó, tanto en las conversaciones individuales como en las reuniones de equipo, que su trabajo consistía en apoyar los objetivos generales del equipo y que tal vez tuvieran que ajustar su función de vez en cuando. Su objetivo era que el equipo de Genesis «tuviera un fuerte sentido de propósito».

En tercer lugar, utilizó las herramientas de gestión de proyectos, incluidos los planes de trabajo y las tablas de hitos, para asegurarse de que Genesis iba por buen camino y para abordar los problemas de carga de trabajo de forma continua.

Michelle quería asegurarse de que todos hacían su parte y de que ninguna tarea pasaba desapercibida.

Para asegurarse de que esto sucedía, organizaba foros regulares de gestión de problemas y riesgos. «Si tan solo se plantearan unas cuantas cuestiones, le preguntaría al equipo: ‘¿Qué nos falta? ¿Qué es lo que lo mantiene despierto por la noche? ¿Qué ayuda necesita? ‘» ella dice.

De vez en cuando, dice Michelle, la carga de trabajo era desigual, pero se esforzaba por ayudar a los miembros de su equipo a mantenerse flexibles. «Aceptaron que, en ocasiones, algunos miembros del equipo sentían la carga de la tarea que tenían entre manos y ayudaban si podían», afirma. «También sabían que llegaría su momento».

Durante un período de cuatro años, Genesis tuvo más de una docena de lanzamientos exitosos en Ford. «El equipo estaba orgulloso de sus logros y disfrutaron del viaje juntos», afirma Michelle.

**Caso práctico #2: Hable con sus empleados uno a uno sobre su parte de la carga de trabajo colectiva
**Kyle Arteaga, director ejecutivo de The Bulleit Group, la empresa de comunicaciones, afirma que garantizar que la carga de trabajo de su equipo es uniforme es un desafío, sobre todo cuando se trata de gestionar la carga de trabajo de sus mejores jugadores y caballos de batalla. Estos empleados con talento suelen ser los que más se merecen elegir tareas, pero Kyle se da cuenta de que no debe trabajar demasiado y de que necesita repartir los proyectos para desarrollar a otros miembros del equipo.

Al principio de su carrera, cuando Kyle dirigió un equipo en Reuters, dirigió a una estrella llamada Janice. Recuerda que una vez en particular, se le ocurrió un encargo interesante y de alto perfil, y el impulso de Kyle fue pedirle a Janice que trabajara en ello. «Conocía su ética laboral», dice. «Nunca incumplió una fecha límite. Y era fiable».

Pero antes de hacer la solicitud, Kyle tuvo una sincera conversación cara a cara con Janice. «Hablé con ella sobre lo que había en su plato actualmente. También la animé a hablar con sus clientes y miembros del equipo para determinar si este trabajo adicional se ajustaría a su agenda», afirma.

Janice pudo aceptar la tarea, pero Kyle la ayudó a ser estratégica en otras tareas que se le presentaban. «A veces, se ponía en el banquillo a propósito esperando una oportunidad mejor a la vuelta de la esquina», dice. «Estaba muy autorregulada, así que la ayudé a evaluar las oportunidades».

En la actualidad, Janice dirige la comunicación corporativa para una gran consultora en Europa.

Para otra empleada, Christina, las cosas eran muy diferentes. «Christina era una buena escritora, pero no quería hablar con los clientes; no trabajaba bien con sus compañeros de equipo y no parecía interesada en asumir más responsabilidades».

La primera orden del día de Kyle fue averiguar por qué Christina tenía un rendimiento inferior. ¿Fue una falta de confianza? ¿Falta de aptitud? ¿O falta de interés? Durante una conversación individual, recibió su respuesta. «Resulta que su objetivo a largo plazo nunca fue trabajar en la comunicación, así que juntos intentamos averiguar dónde quería estar profesionalmente en cinco años», afirma.

Christina y él trabajaron juntos para idear tareas específicas dentro de su puesto que pudiera realizar y asegurarse de que estaba haciendo su parte. «Mi objetivo como director es dar a mis empleados todas las oportunidades para triunfar, pero si no aprovechan esa oportunidad, es hora de seguir adelante», afirma.

Christina ahora trabaja como presentadora de televisión.