Asegúrese de que sus empleados digan cosas buenas sobre usted a sus espaldas

Un liderazgo poderoso e inspirador solo puede lograrse si los empleados desarrollan un vínculo emocional con el jefe. Los mejores ejecutivos lo saben. Pero, ¿cómo se fomenta este tipo de apego en una gran empresa donde la gente está dispersa por todo el mundo?

Si es como la mayoría de los líderes sénior, trata de cerrar las distancias mediante el correo electrónico, las publicaciones internas en las redes sociales, las reuniones ocasionales en persona, los discursos y los vídeos. Que no son muy buenas para desarrollar relaciones. Por todo tipo de razones, incluida la naturaleza normalmente sosa y guionada de muchas comunicaciones, los empleados tienden a desconectar los mensajes oficiales.

Sin embargo, hay una forma de comunicación que no desconectarse. De hecho, lo escuchan con mucha atención y se lo toman muy en serio. Puede que ni siquiera lo considere una forma de comunicación de liderazgo: es la historia genuina y espontánea sobre usted que los empleados escuchan de un compañero. Es la anécdota de la vez que demostró sus altos estándares al rechazar un lucrativo proyecto de un cliente sórdido. O es el recuerdo de un comentario cortante que reveló su lado insensible.

En toda la empresa, la gente habla de usted. Nuestra investigación sobre el liderazgo a distancia, que incluye estudios académicos, muestra que las historias contadas de manera informal por lo que llamamos líderes sustitutos — las personas que han desarrollado admiración y respeto por usted y que comparten activamente información favorable sobre usted, ya sea personal o de segunda mano, tienen más poder para ayudarlo a inspirar a su gente que las comunicaciones formales que publica.

Ejemplo rápido: Resulta que un empleado de una empresa que se estaba adquiriendo se sentó junto al CEO de la empresa adquirente durante una cena y le mencionó un problema específico con el proceso de desarrollo del software. Más tarde, el CEO resolvió el problema y envió al empleado un correo electrónico de agradecimiento. A medida que se difundió la noticia, los empleados de la empresa adquirida apoyaron con entusiasmo al CEO y a la nueva compañía madre.

Incidentes como este son intrínsecamente espontáneos e impredecibles, pero hemos descubierto que es posible cultivar madres sustitutas. Algunas sugerencias:

Salga más. Probablemente la lección más importante sea que tiene que ir más allá de su círculo íntimo y tener cuidado, dondequiera que vaya, de ponerse en contacto con personas de los niveles inferiores de la organización. Una de las razones de este enfoque es que sus palabras y acciones tienen especial importancia para los empleados de menor rango. Una empleada de primera línea nos dijo que estaba cruzando el campus de una empresa cuando vio al CEO al otro lado del camino. Quedó sorprendida e impresionada cuando él cruzó a su lado y se presentó. Este sencillo gesto cambió la percepción de la empleada sobre la CEO: se convirtió en sustituta.

Otra razón para ir más allá de los niveles más altos es que, en lo que respecta a la subrogación, los empleados de menor rango tienen más credibilidad que los directivos, cuya defensa del jefe podría percibirse como un acto de interés propio. Demasiada autoridad formal puede socavar la eficacia de una madre sustituta. Lo mejor es que se considere que una madre sustituta no tiene nada que ganar con hablar con un ejecutivo.

Pasar tiempo con los empleados realizando actividades extracurriculares (partidos de sóftbol, barbacoas) es una de las formas en que los ejecutivos pueden hacer que sus empleados los conozcan. Especialmente cuando esté de viaje, busque oportunidades improvisadas para conocer a los empleados y mostrar preocupación o aprecio por ellos.

Deje que sucedan cosas espontáneas. Tenga en cuenta que los sustitutos son principalmente narradores de historias, y las mejores historias son las que tienen elementos sorprendentes: casi siempre tratan sobre incidentes inesperados y sin guion. La lección para los líderes es que si interactúa con los empleados solo en las reuniones planificadas y con guion, no generará historias inspiradoras. Una interacción no planificada con una persona puede hacer que llegue tarde a la próxima reunión, pero es el tipo de cosas que inspiran a los líderes. Por eso es buena idea incluir una reserva en su agenda, especialmente cuando se desplaza a otros centros corporativos. Pero tenga cuidado, por supuesto. Hemos escuchado muchas historias sobre ejecutivos que hacen cosas negativas e inesperadas, normalmente relacionadas con la arrogancia o la falta de moderación emocional. Tratar con desdén al conductor, al personal de limpieza o a un empleado temporal hará que sus empleados hablen, pero no de la manera correcta.

No se esfuerce por alcanzar la perfección. Probablemente no pueda cultivar sustitutos que crean que sobresale en todas las características de liderazgo: visión, altos estándares, etc. Pero hemos descubierto que la fortaleza de un líder en un área puede compensar la debilidad en otra. Por ejemplo, a pesar de que había historias sobre un CEO que perdía los estribos, su fortaleza en las áreas de visión, preocupación de los empleados y estándares parecía compensarlo. Así que cuando intente trabajar con madres sustitutas, no se preocupe por hacer todo de una vez. Elija una o dos áreas en las que trabajar.

Menos puede ser más. Es más importante tener interacciones auténticas y significativas con un grupo selecto de personas que interacciones vacías con cientos de personas. Hacer que un asistente envíe tarjetas de cumpleaños genéricas a todos los miembros de la organización no creará el tipo de conexiones que necesita; tener lugar en una celebración de cumpleaños en la oficina e ir a la fiesta para unirse a la canción, podría. Póngase en contacto con una persona y él o ella podrá promocionarlo entre cientos de personas, lo que provocará un efecto dominó en toda la organización.

Hacer es mejor que hablar. Los líderes que demuestran que viven según sus propios estándares inspiran a los sustitutos. Por ejemplo, hablamos con una persona que pasó por su oficina temprano un domingo por la mañana. Se sorprendió al ver al director salir del ascensor con la misma camisa del día anterior. Cuando se le preguntó, el compañero respondió que estaba de camino a su casa después de trabajar toda la noche. El empleado quedó impresionado de que el socio no hubiera pedido al equipo que se quedara hasta tarde, sino que hubiera resuelto el problema por su cuenta para que el equipo pudiera tener el domingo libre después de una larga semana. Al modelar sus propios estándares de desempeño y compromiso con la organización, el socio inspiró a sus empleados a esforzarse por lograr lo mismo.

Una de las formas más eficaces en que un líder puede demostrar su humanidad es ayudar con las tareas de poca monta. Ofrecer llevar una caja para alguien, ayudar a limpiar después de una reunión o servir comida en una cena de empresa son formas sencillas de comunicar que no es mejor que los demás.

Evite montar un programa o dar a conocer estos esfuerzos en su beneficio. Una vez que dé un papel decisivo en estos esfuerzos, su sinceridad y credibilidad se evaporan. Deje que otros cuenten y compartan. Los mejores sustitutos y las mejores historias se desarrollan a partir de interacciones genuinas, así que muestre su preocupación en voz baja y no se centre en cómo esas acciones podrían beneficiarlo en última instancia.

Identifique los vacíos. Asigne un asistente de confianza para que averigüe qué historias se cuentan sobre usted y en qué lugares (y no dude en enterarse de una mala noticia). Cuando identifica vacíos (una oficina o región en la que su influencia se ha disipado o una característica en particular en la que es débil), sabe dónde centrar sus esfuerzos de desarrollo sustitutos.

Durante nuestra investigación, un CEO nos contó lo entusiasmados que estaban sus empleados tras un reciente viaje internacional durante el cual había compartido su visión mediante discursos ante un gran público. Pero cuando hablamos con los empleados de uno de los sitios que había visitado, no encontramos a nadie que estuviera entusiasmado con la visión; los empleados ni siquiera recordaban cuál era la visión. Habían desconectado por completo su presentación.

Este CEO había caído en la trampa de dar demasiado crédito a las exageraciones de su propio personal sobre la eficacia de la comunicación formal. La ironía es que durante el viaje, lo hizo tener al menos una interacción con una persona de bajo rango: regañó a un empleado por derramar un vaso de agua mientras se lo entregaba. Otros empleados que estuvieron presentes nos dijeron que recordaban el incidente con claridad.