Asegúrese de que sus empleados tienen suficientes trabajos interesantes que hacer

Cuando la productividad empieza a caer, no siempre es fácil determinar la causa. Nuestro primer impulso suele ser analizar de cerca cómo podemos mejorar los procesos laborales. ¿Es un problema de gestión del tiempo? ¿Podría ser que la tecnología no esté a la altura?

Muy a menudo estas son las respuestas, pero de vez en cuando, ve que todos los signos vitales tradicionales están en orden. En estas situaciones, a menudo descubro que el problema es más estratégico porque tiene que ver con las decisiones que toman las empresas sobre el tipo de negocios que emprenden, algo que yo llamo «combinación de trabajos».

Es un problema particular para las empresas de servicios. Tomemos, por ejemplo, el caso de mi cliente reciente, una empresa de consultoría de ingeniería a la que llamaré Astride. Su trabajo principal consiste en diseñar puentes, edificios, fábricas y casas. Cuenta con 96 empleados que trabajan en oficinas en tres ciudades pequeñas y es propiedad de cuatro socios, tres de los cuales dirigen una oficina cada uno.

Los socios estaban preocupados por los niveles de productividad y rendimiento del personal en relación con la competencia. ¿Cuál podría ser la causa? Me llamaron para ver si podía averiguarlo.

En primer lugar, dirigí un taller en el que todo el personal tuvo la oportunidad de abordar el tema y proponer soluciones. También entrevisté a los socios y a una muestra representativa de empleados para entender mejor las bases del aumento de la productividad de Astride.

Sin duda, algunos de los sospechosos habituales hicieron sus reverencias. Los entrevistados se quejaron del mal reconocimiento del esfuerzo y de la falta de claridad en torno a las trayectorias profesionales individuales y al posible progreso en la empresa. Estaba claro que la empresa necesitaba invertir más en software de diseño de ingeniería. Y había muchas mejoras posibles en términos de gestión de la carga de trabajo en las oficinas y entre ellas.

Pero también había un tema inusual: una serie de problemas relacionados con la combinación de trabajos de consultoría que Astride estaba asumiendo. En firmas como Astride, los compromisos pueden variar mucho, desde diseñar un componente de construcción, como una losa de hormigón armado, hasta diseñar un puente completo. Algunos miembros del personal describieron mordazmente los compromisos más bajos de esta gama como «trabajos cabreados», y había una clara sensación de que Astride estaba aceptando demasiados de ellos.

¿Qué hace que un trabajo sea demasiado pequeño? ¿Y cuáles son los efectos de asumirlo en la productividad? Es una pregunta difícil porque el crecimiento de las empresas de servicios profesionales no siempre es fácil. Implica un proceso escalonado.

Permítame demostrarlo mirando más allá de Astride. Piense por un momento en otras firmas de servicios profesionales. Pasemos a la contabilidad. Aquí vemos una coincidencia entre el tamaño de la empresa y el tamaño del cliente, lo que equivale a una relación simbiótica. La KPMG actual, por ejemplo, no tiene como objetivo realizar las declaraciones de impuestos de las personas. Se centra más bien en el trabajo de las grandes empresas y el gobierno. Ha creado su infraestructura organizativa en consecuencia.

Pero para llegar a este punto, tuvo que decidir, paso a paso, dejar de lado a los pequeños clientes y, al mismo tiempo, desarrollar la fuerza corporativa necesaria para los clientes más grandes. Este proceso de arranque conlleva gastos generales más altos en cada etapa. El progreso gradual, luego escalonado y gradual de las firmas de servicios profesionales creó el KPMG que tenemos hoy en día, un gran bufete de contabilidad multinacional. Pero, y esto es lo difícil para los altos directivos, no hay vuelta atrás. Tras haber subido esa escala con el tiempo, ya no es económico realizar los pequeños trabajos que han quedado a la zaga.

Este es el mismo escenario al que se enfrentan los socios de Astride. En empresas en crecimiento como esta, llega un momento de la verdad en el que una dirección que está acostumbrada a emprender cualquier negocio posible tiene que empezar a elegir y elegir. Hasta ahora, me temo que los socios de Astride no están cogiendo al toro por los cuernos. Pero a menos que no reciban ninguna formación gerencial, las actualizaciones tecnológicas o la gestión del flujo de trabajo serán suficientes para compensar las pérdidas de productividad que se derivan de los «pésimos trabajos» con los que se conforma.

Entonces, ¿qué debería hacer Astride? Normalmente recomiendo a las empresas como esta que empiecen por el nivel estratégico analizando:

• Decisiones estratégicas. Al igual que con Astride, es posible que sus principales decisiones (relacionadas con el negocio en el que se encuentra, su cliente objetivo y el trabajo en el que necesita especializarse para crecer y lograr economías de escala) tengan un impacto importante en la capacidad de su personal para aplicar sus habilidades de forma eficaz. Pues revise estas decisiones. ¿Los ha hecho siquiera de forma consciente?
• La estructura de toma de decisiones. Las asociaciones, en las que cada socio tiene el mismo voto, tienden a la indecisión. Algunos directivos quieren crecer, otros no. Algunos quieren pasar a puestos más grandes, dejar ir a los más pequeños, a otros les preocupa una posible caída de los negocios. Para que estos desacuerdos se resuelvan, coloque un disyuntor, una persona con un papel decisivo y vinculante, vote y déle un título, como CEO o socio gerente.

Después de examinar su práctica en materia de estrategia y estructura, centre su atención en los sospechosos habituales, como la motivación del personal, las herramientas tecnológicas y los procesos de flujo de trabajo. ¿Elogia y recompensa el trabajo bien hecho? ¿Ha invertido en el software adecuado? ¿Programa los horarios de trabajo del personal sin interrupciones externas, por ejemplo, por teléfono o correo electrónico? ¿Equilibra las cargas de trabajo de todo el personal? ¿Establece calendarios de entrega y flujos de trabajo realistas? ¿Sus especialistas pierden tiempo en trabajos de oficina?

Pero no empiece con los sospechosos habituales. Si su organización tiene problemas de productividad, empiece por ir más allá del tan estándar curso de gestión del tiempo para el personal. Un montón de diapositivas de PowerPoint en medio día probablemente sirvan de muy poco. La causa puede ser más sistémica. Profundice más. Puede que se sorprenda.