Asegúrese de que sus clientes sigan regresando

El concepto del ciclo de vida del producto ya es conocido. Pero, ¿cómo afecta la evolución de un producto hacia el vencimiento a la relación entre el comprador y el vendedor? A medida que siguen comprando un producto, los clientes corporativos cambian inevitablemente de lo que los autores denominan generalistas sin experiencia a especialistas con experiencia. A medida que los clientes cambian, las ventajas que buscan también cambian, por ejemplo, desde el soporte técnico hasta los precios más bajos. Los vendedores que entiendan y anticipen el factor experiencia del cliente pueden adoptar varias estrategias para aprovechar el fenómeno. Los autores consideran cuatro estrategias posibles, que incluyen reforzar las prácticas de gestión de cuentas, aumentar el producto, mejorar el servicio de atención al cliente y reducir los precios. Las empresas pueden implementar estas estrategias por separado o en conjunto, según sus investigaciones y evaluaciones de los efectos de la experiencia del cliente.

Jerry Evans, ingeniero de aplicaciones de ventas de Poly-Plastics, un fabricante de resinas plásticas, esperaba un día gratificante. Durante la mayor parte de dos años había estado trabajando en el nuevo grupo de diseño de productos de Universal Electric. El año pasado, sus esfuerzos dieron sus frutos con grandes pedidos, ya que el grupo incluyó varias de sus resinas de nailon modificado en sus especificaciones para una nueva y prometedora línea de electrodomésticos.

Es cierto que ahora pasaba cada vez más tiempo con el director de aprovisionamiento que con su benefactor original, el líder del grupo de diseño. Pero el líder del proyecto había pedido específicamente reunirse con él hoy. Jerry agradeció la oportunidad de hablar sobre algunas de las nuevas solicitudes que tenía en mente.

El optimismo de Jerry duró poco. El líder del grupo de diseño lo saludó con el anuncio de que el equipo estaba acabando su misión actual y que sus miembros serían reasignados a varios proyectos nuevos en la empresa. En el futuro, dijo, los repedidos del nailon modificado que Jerry vendiera los gestionaría exclusivamente el director de aprovisionamiento.

Más tarde, al reunirse a solas con el director de aprovisionamiento, Jerry intentó establecer una buena relación y despertar el interés por su producto. Mencionó lo mucho que le había gustado trabajar con el grupo de diseño y comenzó a describir ideas para otras aplicaciones de productos. «Te lo agradecemos, Jerry, sí», interrumpió el director de aprovisionamiento, «pero tendré que ser honesto con usted. Estoy buscando tres cosas: precio, precio y precio. ¿Qué puede hacer por nosotros?»

Sorprendido por la franqueza del gerente, Jerry se tambaleó y bromeó lamentablemente: «Bueno, como ya sabe, no somos exactamente el Chevrolet de la industria». Mientras salían las palabras, podía ver caer el interés de sus clientes. Más tarde, cuando se dirigía a su coche, Jerry tuvo la inquietante sensación de que estaba perdiendo la cuenta, con un valor superior a medio millón de dólares en pedidos anuales. Todo había sucedido de repente.

Jerry Evans es un hipotético vendedor, pero su problema es real y cada vez más común. Se ha enfrentado al fenómeno del marketing industrial de la evolución de la experiencia del cliente. Es decir, su cliente ha pasado de ser un comprador sin experiencia que se apoyaba en gran medida en la asistencia y los servicios que ofrecía la empresa de Jerry a un comprador experimentado más interesado en otras ventajas, en este caso, el precio.

Jerry se fue con una hoja de pedido vacía porque su departamento de marketing no lo había preparado para este cambio predecible en el comportamiento de los clientes. Si hubiera estado atento al cambio, habría notado algunas señales reveladoras: la creciente participación de un agente de compras en la decisión de compra y la disminución del interés del equipo por sus sugerencias de solicitudes.

El problema de Jerry ilustra un problema de estrategia de marketing que afecta a todos los fabricantes de productos que se venden a otras empresas. Ya sea que el producto sea un producto industrial estándar, como una chapa de acero, o un artículo de alta tecnología, como un equipo de telecomunicaciones, la empresa se enfrentará a los cambios en los clientes que se deriven de este efecto en la experiencia del cliente. Entendido en su relación con el ciclo de vida del producto, este efecto proporciona información sobre las necesidades del cliente y sirve de guía para planificar las estrategias de marketing.

El efecto de la experiencia del cliente

A medida que los clientes se familiarizan con un producto, descubren que los programas de soporte del fabricante tienen un valor cada vez menor. Sus decisiones de compra se vuelven cada vez más sensibles a los precios. Dividen en componentes los productos que antes compraban como sistemas y abren sus puertas a los proveedores que venden a precio y ofrecen poco soporte de productos. Incluso el observador más remoto, una vez instruido, puede detectar este patrón.

El generalista sin experiencia

Naturalmente, cuando una familia de productos está al principio de su ciclo de vida, la mayoría de los clientes no tienen experiencia. A medida que el producto madure, seguirá atrayendo a clientes sin experiencia. Los clientes novatos se distinguen por dos características: son generalistas y dan prioridad a la asistencia técnica y de aplicaciones a la hora de realizar sus compras.

Son generalistas porque las empresas que se ocupan de un nuevo producto suelen asignar la responsabilidad a personas que son competentes en las habilidades tradicionales y confiables a la hora de hacer frente a las incertidumbres. En algunos casos, estas personas serán, por defecto, miembros de la dirección general. Puede que ningún otro miembro de la organización asuma el riesgo político de que se le asocie a una mala decisión.

Otros clientes sin experiencia serán los ingenieros de diseño, los analistas de sistemas y otros generalistas «profesionales» a los que se les recompensa por introducir nuevos productos y procesos importantes y por llevar sus empresas a nuevos negocios.

Los clientes sin experiencia hacen mucho hincapié en el soporte del producto. Les atrae un conjunto de ventajas ofrecidas por los proveedores y una tecnología comprobada. Sus procesos de toma de decisiones son lentos y dependen de los proveedores como guía en todo momento.

En una situación de mercado así, los vendedores con sólidos recursos de marketing y gestión de cuentas son los que compiten de forma más eficaz. Las empresas que no quieran o no puedan gestionar procesos de decisión prolongados y ofrecer soluciones llave en mano a los problemas fracasarán con este tipo de clientes.

Un vistazo a la historia del entorno de la industria de los ordenadores centrales nos dice mucho sobre los clientes sin experiencia y las estrategias que les sirven. Esta industria despegó en la década de 1960, cuando unas cuantas grandes empresas decidieron mantenerse un salto por delante de la competencia (y gestionar mejor el capital de trabajo) informatizando la enorme tarea del mantenimiento de registros.

Como la decisión de compra implicaba cambios en los flujos y procedimientos de información internos y grandes compromisos financieros, normalmente la tomaba un comité de altos directivos, cada uno con un hacha funcional que afinar. La toma de decisiones tardó de 18 a 24 meses.

IBM dominó este mercado desde el principio porque había adaptado su estrategia de marketing al comprador inexperto. Su programa de marketing incluía sistemas completos de hardware y software confiables (en lugar de tecnológicamente avanzados); una amplia línea de productos que permitía futuras actualizaciones; amplios recursos humanos para la instalación, la educación, el servicio y la gestión de cuentas; opciones de alquiler con privilegios y tasas generosos de actualización del sistema cotizados para todo el sistema; y una estrategia de precios que generaba márgenes muy superiores a los de los sistemas ofrecidos por los competidores más pequeños.

La de IBM era una estrategia formidable, no tanto por los enormes recursos que había detrás, sino porque estaba diseñada para un mercado de generalistas sin experiencia.

Del mismo modo, la industria de la robótica hoy en día se enfrenta a un mercado en el que la mayoría de los clientes no tienen experiencia y son reacios al riesgo. Los compradores están menos interesados en la relación rendimiento-precio de los robots componentes que en las soluciones empaquetadas, completas y comprobadas. Solo las empresas que ofrecen sistemas y productos completos con una reputación indiscutible de fiabilidad tendrán éxito en este entorno. Los recursos de marketing sólidos son mucho más importantes que los precios bajos.

En resumen, los generalistas sin experiencia compran sistemas y tardan mucho en tomar una decisión. Es poco probable que cualquier estrategia que no les ofrezca una solución completa y sistemática tenga éxito.

El especialista experimentado

Sin embargo, el vendedor que inicialmente tuvo éxito fracasará si no responde a la creciente sofisticación y confianza en sí mismo de su base de clientes.

A medida que las empresas se familiarizan con un producto y confían más en su capacidad para emitir juicios al respecto, transfieren la responsabilidad de compra de la dirección general o los profesionales de soporte a especialistas funcionales con un conocimiento detallado del producto o a los agentes de compras, que basan la decisión de compra en las especificaciones estándar. En cuanto a las compras de robótica, por ejemplo, el comité corporativo de Fisher Body ha sido sustituido en los últimos años por un grupo más pequeño de especialistas en fabricación y producción. Tienen más conocimientos sobre el rendimiento de los componentes y las aplicaciones del sistema y confían mucho menos en las directrices de los equipos de gestión de cuentas de los fabricantes.

La experiencia con el producto anima a los clientes a asumir ciertos riesgos que antes transferían al proveedor. Ya no buscan un paquete completo de ventajas. Los componentes del paquete se pueden ver, ordenar y valorar. Algunos de esos componentes se pueden comprar al proveedor de sistemas original, es probable que otros los fabriquen los propios clientes y otros se compren a proveedores especializados. Cuando se lleva a cabo esta desagregación, los clientes tienden a basar sus decisiones de compra no en el firme apoyo del gestor de cuentas o en los sistemas llave en mano, sino en las compensaciones entre precio y rendimiento. La toma de decisiones lleva menos tiempo. (Las pocas excepciones son los productos con interfaces de componentes complejas, como los sistemas de oficina integrados y los sistemas de fabricación flexibles).

Los clientes del sector de las telecomunicaciones ya se han embarcado en la transición. Impulsadas por la desinversión y la desregulación del sector por parte de AT&T para elegir sus propios proveedores de equipos y servicios de larga distancia, las empresas están empezando a desarrollar personal interno para gestionar sus necesidades de telecomunicaciones. A medida que este personal adquiera más experiencia, separará cada vez más los productos de telecomunicaciones. Comprarán algunos componentes del equipo a un proveedor y otros a otro, y seleccionarán con más cuidado entre los proveedores de servicios. Lo harán construir sus sistemas utilizan los productos y servicios que ofrecen las mejores ventajas en relación precio-rendimiento.

El punto de transición de un generalista sin experiencia a un especialista experimentado rara vez es, por supuesto, tan claro como en la hipotética situación descrita al principio de este artículo. Pero no cabe duda de que los clientes con experiencia y sin experiencia basan sus decisiones de compra en factores muy diferentes.

Sofisticación de los clientes y madurez del producto

¿Cómo se relaciona la evolución del cliente con el ciclo de vida del producto? Ambos pueden evolucionar en paralelo, como en la industria de las telecomunicaciones actual, pero la transición de un cliente sin experiencia a un cliente experimentado a menudo se produce independientemente de la maduración del producto. La evolución del mercado de productos, en otras palabras, está impulsada tanto por las fuerzas de los clientes como por las fuerzas de los productos. La historia de los plásticos de ingeniería con la que empezamos lo ilustra: a medida que los clientes maduran, las decisiones de compra las toman primero los ingenieros de aplicaciones, más tarde los agentes de compras y, después, en algunos casos, los muchos miles de operadores de empresas de moldeo que procesan resinas para convertirlas en piezas de plástico acabadas. Otros factores, como el tiempo necesario para tomar la decisión de compra y las ventajas solicitadas, también cambian a medida que el cliente adquiere experiencia (consulte el anexo I). Ningún vendedor inteligente comete el error de suponer que la evolución de los clientes es paralela al ciclo de vida de los productos de una empresa.

Anexo I Efectos de la experiencia del cliente en la industria de los plásticos de ingeniería

Los patrones de beneficios de los productos que los clientes desean son definibles y predecibles. Como muestra el gráfico II, el mercado de un producto será un mosaico de cuatro perfiles de clientes. Estas cuatro etapas posibles (ningún cliente pasa por las cuatro) pueden servir de base para los programas de marketing segmentados:

Anexo II Perfiles de prestaciones de los productos

1. Al principio del desarrollo de un sector, se espera que los clientes recompensen a los vendedores que no solo ofrecen nueva tecnología confiable, sino también altos niveles de soporte técnico y de aplicaciones. Estas decisiones de primera compra, si bien son potencialmente gratificantes, son arriesgadas y los clientes actúan con cautela por miedo al fracaso. Puede que los clientes se sientan atraídos por los nuevos productos prometedores, pero el llamado factor FUD (miedo, incertidumbre y duda) los predispondrá a pagar un precio superior por un producto de fiabilidad conocida, junto con un soporte eficaz. Los productos cuyos mercados se ajustan actualmente a este perfil incluyen los envases asépticos (que los consumidores conocen como los últimos envases para bebidas), la fibra óptica y los metales en polvo.

2. A medida que los clientes adquieren conocimientos, compran el producto principalmente por sus características de rendimiento. Sin embargo, el proveedor puede seguir ofreciendo valor al ayudar a desarrollar nuevas aplicaciones. Por ejemplo, los policarbonatos se dirigen ahora a un mercado compuesto principalmente por compradores con experiencia, al igual que los robots industriales (si bien muchos compradores de robots no tienen experiencia, la mayor parte del volumen de ese mercado lo controlan actualmente compradores con experiencia).

3. Los clientes que entren al mercado con retraso se verán afectados por la disponibilidad de productos sustitutivos. Dado que los vendedores de la competencia pueden tener costes de desarrollo de productos más bajos (debido a su entrada más tardía) y costes de aplicaciones más bajos (porque pueden imitar a la empresa innovadora), es probable que ofrezcan precios más bajos. Los clientes de este entorno, si bien buscan asistencia técnica y un servicio receptivo, también suelen ser sensibles a los precios. Algunas partes de los mercados de conmutadores eléctricos y servicios de telefonía de larga distancia entran en esta categoría.

4. Bajo la presión de los clientes y las fuerzas de la competencia, la mayor parte del mercado acabará asumiendo el perfil del cliente experimentado que compra un producto indiferenciado. En este momento, los clientes desglosarán el paquete original de prestaciones del producto y eliminarán las ventajas que no estén directamente relacionadas con sus necesidades de compra dominantes. Buscarán una calidad adecuada, en lugar de superlativa, una disponibilidad asegurada para garantizar una planificación de la producción estable y un uso eficiente de los recursos relacionados, y el precio más bajo posible. Los recipientes de policloruro de vinilo, láminas de acero y vidrio son algunos de los productos básicos que se ajustan a este perfil.

Implicaciones en la estrategia de marketing

Una vez que se ha establecido una buena relación con el cliente, el vendedor tiende a apreciar y mantener el status quo. Pero a medida que las necesidades de los clientes cambian con el tiempo, los vendedores pueden quedarse con una bolsa vacía. Por el contrario, existe una ventaja competitiva para el proveedor que entiende y anticipa el efecto en la experiencia del cliente y que diseña estrategias en función de los beneficios que un grupo determinado de clientes desea.

Estas ventajas se pueden ofrecer de muchas maneras, en beneficio tanto del comprador como del vendedor. Los cuatro enfoques principales, descritos en la prueba III, son los siguientes.

Anexo III Estrategias de marketing que reconocen la experiencia del cliente* *Los clientes comienzan como generalistas sin experiencia y, a través del uso del producto, adquieren experiencia. A medida que los productos maduran, los clientes compran productos menos diferenciados.

Estrategias de gestión de cuentas

Mientras la mayoría de la competencia no duplique la tecnología principal de un producto, la principal evolución en el entorno del mercado de productos se produce por parte del cliente. En los sectores con un ritmo vertiginoso de desarrollo de nuevos productos, el proveedor puede frenar esta evolución haciendo hincapié en la gestión de cuentas, reforzando la representación de la dirección de cuentas y quizás incluso añadiendo a la alta dirección al equipo. Esta estrategia está diseñada para que los directores generales que ocupan altos cargos revisen periódicamente las decisiones de compra, limitando así el impacto de los especialistas con experiencia en las decisiones importantes. Su propósito es mantener la influencia del vendedor y bloquear las incursiones de la competencia en la cuenta.

IBM utilizó esta estrategia con gran ventaja en la industria de la informática. La empresa inhibió la transición de los clientes de compradores sin experiencia a compradores experimentados mediante un enfoque de gestión de cuentas de equipo multinivel. La inclusión de directivos de alto nivel y especialistas en procesamiento de datos en la unidad de toma de decisiones garantizó la participación continua de generalistas sin experiencia en el proceso de toma de decisiones. Estas medidas permitieron a IBM conservar la mayoría de su base de clientes a largo plazo. Hace poco IBM se vio obligada a abordar las necesidades sensibles a los precios de los clientes con experiencia.

En los sectores de alta tecnología, el rápido ritmo del desarrollo de productos y sistemas hace que la gestión de cuentas sea una estrategia factible, incluso cuando los clientes han alcanzado cierta sofisticación. Sin embargo, hacer que la estrategia funcione requiere un enorme compromiso de apoyar los recursos de marketing cualificados. Y para tener éxito, la estrategia debe añadir un valor real; en otras palabras, la participación de los directivos de nivel superior debe traducirse en una capacidad de respuesta superior basada en un compromiso genuino de satisfacer las necesidades del cliente de manera eficiente y económica.

Estrategias de aumento de productos

Con el tiempo, los productos avanzados generan imitaciones y los clientes sin experiencia se convierten en especialistas con experiencia. Theodore Levitt ha sugerido que, en este momento, «tiene sentido embarcarse en un programa sistemático de aumento de los productos que beneficie a los clientes y, por lo tanto, los mantenga».1 En otras palabras, los vendedores deberían hacer hincapié en una ventaja concreta (por ejemplo, el soporte para nuevas aplicaciones) que sepan que el cliente busca. La idea central de esta estrategia es seguir diferenciando el producto ante los ojos del cliente y, así, desviar la atención del atractivo precio de los productos de la competencia. Para ello, el proveedor identifica las necesidades de los productos del cliente y adapta las ofertas para satisfacerlas. Un proveedor que pueda identificar una necesidad de producto asociada y satisfacerla mediante un servicio único de valor continuo para el cliente no se verá obligado a competir en función del precio.

En el mercado industrial de productos de papel convertido, por ejemplo, un productor estadounidense diferencia su producto en función de la fiabilidad y la especialización. Sus productos de papel, que se consideran una línea madura, representan un porcentaje muy pequeño del coste del producto final del cliente. Pero cuando fallan, el producto final suele sufrir daños costosos. Tras probar todas las ofertas de la competencia, este productor tomó medidas para reducir su índice de fallos mediante cambios en el diseño y la fabricación. Luego, la empresa comenzó a trabajar con sus principales clientes para diseñar productos con características de carga superiores para sus aplicaciones particulares. Ahora está cambiando su énfasis en las ventas, pasando de las relaciones con los clientes a la experiencia en aplicaciones.

Con su nueva estrategia de aumento, la empresa espera ofrecer un producto que tenga una prima significativa y una gran cuota de mercado. El proveedor se beneficia al ralentizar el movimiento de sus productos a la categoría de productos básicos, donde las decisiones de compra se basan principalmente en el precio. El cliente recibe un valor real a través del aumento de la fiabilidad de su producto final.

Estrategias de servicio al cliente

Los vendedores que buscan atraer a clientes sin experiencia que entren en el mercado al final del ciclo de vida del producto pueden encontrar una estrategia de servicio adecuada. La presencia de productos sustitutivos en el mercado hará que incluso quienes tomen decisiones por primera vez se den cuenta de las pocas diferencias que existen entre las ofertas de los proveedores de la competencia, lo que hará que las características de rendimiento del producto sean menos importantes de lo que serían al principio del ciclo. Es probable que el interés de los clientes no se centre en el producto sino en el servicio: los elementos de distribución, formación del cliente y asistencia posventa de la combinación de marketing.

Considere la situación en la industria de los microordenadores. Han entrado en el mercado decenas de competidores y la mayoría de los productos están basados en el mismo chip Intel 8088. Sus productos tienen prácticamente las mismas capacidades de rendimiento. Esta proliferación de vendedores con productos similares ha afectado a las decisiones de los usuarios finales al alejar la decisión de compra de las cuestiones relacionadas con la capacidad técnica del producto. Algunos proveedores, especialmente Apple Computer, han seguido una estrategia de aumento de productos para usuarios experimentados mediante el desarrollo de un amplio software para aplicaciones específicas de clientes. Apple, junto con otros, que se centran en los clientes sin experiencia, han hecho hincapié en las áreas de servicio: la formación, el mantenimiento de los productos y la asistencia relacionada. Otros, que no están preparados para este cambio en las necesidades de los clientes, han sido víctimas de la actual reorganización de la industria.

La industria de las telecomunicaciones ofrece otro ejemplo. Un anuncio actual de AT&T dice lo siguiente: «Nuestros productos vienen con el siguiente equipo estándar: consultor técnico, ejecutivo de cuentas y técnico de sistemas». En otras palabras, la estrategia es el servicio y está dirigida a la gran mayoría de empresas, sin experiencia con los grandes sistemas de telecomunicaciones, que ahora pueden elegir entre productos de la competencia.

Estrategias de precios

Con el tiempo, las fuerzas de los clientes y de la competencia se combinan para llevar al mercado a un modo muy sensible a los precios. Si el vendedor quiere proteger su posición en el mercado, las estrategias que hacen hincapié en la gestión de las cuentas, el aumento de los productos y el servicio de atención al cliente deben dar paso a una estrategia basada, al menos en parte, en el precio.

La evolución estratégica de un proveedor

Las empresas pueden utilizar una estrategia agresiva de desarrollo del mercado para responder al mosaico de perfiles de clientes que prevalece en un momento dado. La experiencia de una empresa, uno de los principales productores de plásticos de ingeniería en Europa, ilustra cómo hacerlo con éxito.

Históricamente, esta empresa utilizaba productos muy diferenciados y amplios programas de atención al cliente para atraer a clientes que no eran sensibles al precio. La empresa simplemente evitó los mercados que se habían vuelto sensibles a los precios a medida que los productos envejecían y los usuarios se hacían sofisticados.

Hasta finales de la década de 1970, el crecimiento de las ventas y los márgenes de beneficio de la empresa superaron a los del sector. Pero en 1982, a medida que uno de los productos de la empresa, una resina de marca, estaba madurando, varias otras empresas habían entrado en el mercado. Estos competidores vendían resinas de calidad estándar a precios de 10% a 20% menos que la empresa europea. Ninguno de los recién llegados ofrecía programas de atención al cliente comparables, pero al concentrarse en los clientes sensibles a los precios, lograron establecerse puestos en el sector.

Utilizando los análisis de la experiencia del cliente y la diferenciación de los productos como guía (segmentando a los clientes según el conocimiento del producto y los productos según la intensidad de la competencia), la empresa descubrió que su estrategia de evitar a los usuarios experimentados y sensibles a los precios ya no tenía sentido desde el punto de vista estratégico. Gracias a entrevistas con antiguos clientes, descubrió que, si bien sus esfuerzos de desarrollo de aplicaciones seguían ampliando el mercado, la empresa perdía muchos clientes que pasaban a modelos estándar menos diferenciados. Además, estaba ayudando y consolando a los competidores que reducían precios al evitar negocios sensibles a los precios. La dirección finalmente llegó a la conclusión de que el segmento sensible a los precios era el segmento más grande y de más rápido crecimiento en un mercado de lento crecimiento y que su liderazgo en el mercado se vería en peligro si la empresa dejara escapar a sus clientes al no reconocer tanto su experiencia como la naturaleza básica del producto.

Basándose en su análisis de la experiencia del cliente, la empresa revisó su estrategia de tres maneras. En primer lugar, decidió continuar con la estrategia tradicional de desarrollar nuevos productos para las industrias designadas. Esperaba que esta parte de la estrategia general generara beneficios netos a corto plazo, pero que disminuyera a largo plazo debido a los límites técnicos.

En segundo lugar, la empresa decidió reducir los precios de los productos, en los que la contribución total de los clientes sensibles a los precios (especialistas con experiencia) era mayor que la de los clientes sensibles al rendimiento (generalistas sin experiencia). Para preservar los márgenes, también redujo los recursos de soporte asignados internamente a estos productos.

En tercer lugar, la empresa tomó medidas para retrasar el paso del resto de los clientes, que tenían experiencia pero que seguían siendo sensibles al rendimiento, a la categoría de clientes sensibles a los precios. Estas acciones incluyeron la búsqueda activa de la protección legal de los derechos de patente y licencia, el desarrollo de nuevas categorías de productos y la ampliación adicional del producto mediante la oferta de servicios asociados, como el diseño asistido por ordenador.

El vendedor en el drama estadounidense

«Tenía el don. Era como un juego, evaluar a la gente rápido, detectar cuáles eran sus sueños favoritos y

…

Esta historia contrasta marcadamente con nuestra anécdota inicial. Sin embargo, de ambas se desprenden dos cosas: el efecto de la experiencia del cliente es un factor importante en el mercado y no existe de forma aislada del ciclo de vida del producto. Las dos fuerzas son elementos interactivos en la evolución de un mercado. Las empresas suelen ignorar el factor de la experiencia del cliente porque no se mide fácilmente; es un concepto que se refiere al bosque, no a los árboles. Pero las empresas de éxito eligen y gestionan a sus clientes con el mismo cuidado con el que eligen y gestionan sus productos. Anticipar los patrones de evolución en la toma de decisiones de los clientes es tan vital para el éxito como lo es el programa de desarrollo de productos más sofisticado desde el punto de vista técnico. En sus elecciones de productos finales en el mercado, los clientes son tan importantes como los productos.

1. Theodore Levitt, «Marketing Success Through Differentiation—Of Anything», HBR enero-febrero de 1980, pág. 83.