Haga del pensamiento estratégico parte de su trabajo

Es una queja común entre los altos ejecutivos: “Me paso todo el tiempo gestionando problemas triviales y tácticos, y no tengo tiempo para ocuparme de las cosas importantes”. Y sin embargo, cuando pregunto a mis clientes ejecutivos: “Si despejara su calendario durante todo un día para liberarle y poder ser ‘más estratégico’, ¿qué haría en realidad?”, la mayoría no tiene ni idea. A menudo obtengo como respuesta un encogimiento de hombros y una mirada perdida. Algunas personas asumen que pensar estratégicamente es una función de idear “grandes pensamientos” o leer investigaciones eruditas sobre tendencias empresariales. Otros asumen que ver charlas TED o conferencias de futuristas les ayudará a pensar de forma más estratégica.

¿Cómo podemos poner en práctica el pensamiento estratégico si ni siquiera estamos seguros de cómo es?

En nuestro estudio longitudinal de 10 años sobre más de 2.700 ejecutivos recién nombrados, el 67% de ellos afirmaron que les costaba desprenderse del trabajo de funciones anteriores. Más de la mitad (58%) dijeron que se esperaba de ellos que conocieran detalles sobre el trabajo y los proyectos que creían que estaban por debajo de su nivel, y más de la mitad también se sintieron implicados en decisiones que deberían tomar los que estaban por debajo de ellos. Esto sugiere que el problema de un liderazgo estratégico demasiado escaso puede ser tanto una función del hacer como del pensar.

Rich Horwath, CEO del Instituto de Pensamiento Estratégico, descubrió en su investigación que el 44% de los directivos pasaban la mayor parte de su tiempo apagando fuegos en culturas que recompensaban la reactividad y desalentaban la reflexión. Casi todos los líderes (96%) afirmaron que carecían de tiempo para el pensamiento estratégico, una vez más, porque estaban demasiado ocupados apagando fuegos. Ambas cuestiones parecen ser síntomas que enmascaran un problema fundamental. En mi experiencia ayudando a los ejecutivos a triunfar en la cima de las empresas, el mejor contenido para un gran pensamiento estratégico procede del propio trabajo.

He aquí tres formas prácticas en las que he ayudado a los ejecutivos a cambiar sus funciones para asumir el enfoque estratégico adecuado que requieren sus puestos de trabajo.

Identifique los requisitos estratégicos de su trabajo. Una directora de operaciones con la que trabajé fue nombrada para su puesto de nueva creación con el propósito expreso de integrar dos organizaciones de la cadena de suministro resultantes de una adquisición. Tras haber ascendido en el escalafón de la cadena de suministro, pasaba la mayor parte de su tiempo reaccionando ante los errores operativos y las quejas de los clientes. Su habilidad para resolver problemas había entrenado a la organización para que recurriera a ella en busca de decisiones rápidas para resolver los problemas. Le pregunté: “¿Qué es lo más importante que su CEO y la junta directiva quieren que consiga en este puesto?”. Ella respondió rápidamente: “Eliminar los costes duplicados del trabajo redundante y conseguir que la organización tenga una sola plataforma tecnológica para gestionar nuestra cadena de suministro”. Su escueta claridad la sorprendió incluso a ella, aunque enseguida se dio cuenta de lo poco comprometida que estaba en las actividades que permitirían alcanzar ese resultado. Desglosamos el mandato en cuatro áreas de interés para su organización, realineamos su equipo para incluir a líderes de ambas organizaciones y nos aseguramos de que todas las reuniones y decisiones en las que participaba estuvieran directamente relacionadas con su mandato.

Serie Usted y su equipo

Pensar estratégicamente

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Lamentablemente, para muchos ejecutivos, la conexión entre su función y la contribución estratégica que deben realizar no es tan obvia. Como se cita en el estudio de Horwath, David Collis, profesor de la Harvard Business School, afirma: “Es un pequeño y sucio secreto: la mayoría de los ejecutivos no pueden articular el objetivo, el alcance y la ventaja de su empresa en una simple declaración. Si ellos no pueden, tampoco puede nadie más”. También cita la investigación de Roger Martin, según la cual el 43% de los directivos no pueden enunciar su propia estrategia. Los directivos con menos claridad deben esforzarse más para trazar la línea de visión entre su función y su impacto en la dirección de la organización. En algunos casos, desprenderse de la colección de malos hábitos que han consumido la forma en que encarnan su papel será su mayor reto para encarnar el pensamiento estratégico.

Descubrir patrones para centrar las inversiones de recursos. Una vez que se traza una línea de visión clara de la contribución estratégica de un líder, los recursos deben alinearse para centrarse en esa contribución. Para muchos nuevos ejecutivos, el gran cúmulo de recursos que ahora les toca dirigir tiene unas consecuencias mucho mayores que cualquier otra cosa que hayan asignado antes. Alinear los presupuestos y los órganos en torno a una dirección unificada es mucho más difícil cuando hay más de ellos, especialmente cuando la toma de decisiones reaccionaria se ha convertido en la norma. Con demasiada frecuencia, las crisis inmediatas llevan a los ejecutivos a dar latigazos a las personas y al dinero.

Este es un síntoma común de la falta de insights. Sin una base sólida de hechos y conocimientos sobre la que priorizar los recursos, las ruedas chirriantes se llevan toda la grasa. Los grandes ejecutivos estratégicos saben cómo utilizar los datos para generar nuevas percepciones sobre cómo ellos y sus industrias ganan dinero. El examen de los patrones de rendimiento a lo largo del tiempo -datos financieros, operativos, de los clientes y de la competencia- revelará una previsión crítica sobre las oportunidades y los riesgos futuros.

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Para algunos, la palabra perspicacia puede evocar nociones de ideas rompedoras o “momentos ajá”. Pero el estudio de los patrones básicos dentro de los datos disponibles proporciona percepciones sencillas que señalan lo que realmente diferencia a una empresa. En el caso de la ejecutiva de la cadena de suministro mencionada anteriormente, en lugar de una reducción general de costes, descubrió patrones dentro de sus datos que identificaban y protegían el trabajo más competitivo de su organización: hacer llegar los productos a los clientes a tiempo y con precisión. Aisló esas actividades del trabajo que añadía poco valor o era redundante, que es donde centró sus esfuerzos de reducción de costes. Fue capaz de reducir drásticamente los costes al tiempo que mejoraba la experiencia del cliente.

Este enfoque ayuda a los líderes a asignar el dinero y las personas con confianza. Saben que están trabajando en las cosas correctas sin reaccionar ante ideas impulsivas o minucias que les distraigan.

Invite a la disidencia para fomentar el compromiso de los demás. La perspicacia estratégica es tanto una capacidad social como intelectual. Ninguna brillantez estratégica de un ejecutivo se pondrá en práctica en solitario. Un ejecutivo necesita a aquellos a los que dirige para traducir la perspicacia estratégica en decisiones que impulsen los resultados. Para que las personas se comprometan a llevar a cabo el pensamiento estratégico de un ejecutivo, tienen que entenderlo y creer en él.

Eso es mucho más difícil de lo que parece. Un estudio reveló que sólo el 14% de las personas comprendía la estrategia de su empresa y sólo el 24% sentía que la estrategia estaba vinculada a sus responsabilidades individuales. La mayoría de los ejecutivos asumen erróneamente que las explicaciones repetidas a través de densas presentaciones en PowerPoint son las que aumentan la comprensión y la apropiación de la estrategia.

Por el contrario, la profundidad del compromiso de las personas aumenta cuando son ellas, y no su líder, las que hablan. Un ejecutivo con el que trabajo lleva habitualmente sus ideas estratégicas a su equipo y pide intencionadamente un duelo de bases fácticas tanto para apoyar como para refutar su pensamiento. A medida que se desarrolla el debate, las suposiciones erróneas salen a la luz y se sustituyen por un entendimiento compartido, las ideas se perfeccionan y se extiende la propiedad del éxito.

El pensamiento estratégico sólido no tiene por qué seguir siendo un misterio abstracto que sólo unos pocos sean capaces de realizar. A pesar de la queja común, no es el resultado de sacar tiempo para ello. Los ejecutivos deben abstraerse de los problemas cotidianos y realizar el trabajo que alinea su trabajo con la estrategia de la empresa. Necesitan estar armados con ideas que predigan dónde es mejor concentrar los recursos. Y necesitan construir una coalición de apoyo invitando a los que deben ejecutar a discrepar y mejorar su pensamiento estratégico. Tomar estas tres medidas prácticas elevará la altitud de los ejecutivos hacia el trabajo estratégico apropiado del futuro, liberando a quienes dirigen para que dirijan las actividades operativas de hoy.