Haga que los servicios de información paguen

No es ningún secreto que las empresas pueden utilizar la tecnología de la información como clave para obtener una ventaja competitiva. Pero la llave del ordenador no puede abrir la puerta de la competencia si los servicios de información (IS) funcionan (o mejor dicho, funcionan mal) como lo hacen hoy en día en muchas empresas. Los altos directivos suelen calificar sus departamentos de informática en último lugar entre las funciones del personal. El Estado Islámico no solo es lento e ineficiente, sino que también es caro y no responde a los clientes internos.

Si el Estado Islámico quiere lograr un fin estratégico, las empresas deben gestionarlo como una parte productiva de la organización. La mejor manera de hacerlo es dirigir el Estado Islámico como una empresa dentro de una empresa, como un centro de beneficios con un presupuesto flexible y una forma sistemática de fijar el precio de sus servicios. En las empresas que ya han convertido sus sistemas de TI en centros de beneficios, los resultados han sido impresionantes: las quejas de la alta dirección se reducen considerablemente y las eficiencias esperadas se han materializado. Cuando se levanten las cadenas organizativas, el Estado Islámico puede cumplir un propósito estratégico y de hecho lo hace.

Muchos directivos se muestran abiertamente escépticos ante el concepto de centro de beneficios. Siguen viendo al Estado Islámico como una carga para los recursos corporativos, más que como un contribuyente a ellos. Estos directores están apegados a un pasado en el que los departamentos de informática formaban parte de la organización del controlador; se les trataba como centros de costes con presupuestos fijos y no se esperaba que generaran ingresos. Por lo tanto, muchos directivos descartan el departamento de informática como parte de los gastos generales, el peso muerto de la empresa.

Me parece que ayuda a entender la importancia del enfoque centrado en los beneficios si observa la gama de formas en que las empresas controlan y gestionan el Estado Islámico. En un extremo del espectro, el Estado Islámico es solo otra función del personal corporativo y su importancia estratégica suele ser nula. Por otro lado, el Estado Islámico se gestiona como una división o unidad operativa y desempeña un papel fundamental en los planes estratégicos de la empresa.

El centralizado de forma clásica el departamento de informática está completamente subsumido en los gastos corporativos. Las empresas en las que las decisiones sobre las aplicaciones, las prioridades y las soluciones técnicas se toman solo en la cúpula prefieren este enfoque. El Estado Islámico no asigna los costes (cargos) a los clientes, pero puede que aun así los publique para que los usuarios conozcan su magnitud.

Por debajo burocrático control, los administradores de TI y los usuarios de los servicios de TI comparten decisiones sobre todo, desde las solicitudes hasta los presupuestos, normalmente a través de un comité directivo. El Estado Islámico funciona como un centro de presupuesto fijo con medidas de servicio establecidas; los gastos son cuestión de costes, no de precios.

El centro de beneficios el departamento es diferente. Los presupuestos son variables. El centro vende servicios a los usuarios a un precio. Los usuarios asumen la mayor parte de la responsabilidad de las decisiones sobre el uso del ordenador y la elección de la tecnología.

He dividido estos tres enfoques en ocho niveles, en función de la asignación de los costes. Los niveles I y II son enfoques centralizados; los niveles III a VI, enfoques burocráticos; y los niveles VII y VIII, enfoques centrados en las ganancias. Cada enfoque tiene sus ventajas y desventajas. La primera sección de este artículo detalla los ocho niveles y sus diferencias. La segunda sección responde a las preguntas sobre el enfoque centrado en los beneficios que más suelen hacer los escépticos de la dirección. Los directivos que deseen entender la progresión lógica hacia el enfoque centrado en los beneficios deberían empezar por la primera sección. Los que simplemente deseen entender la teoría y la práctica de los centros de beneficio deberían empezar por la segunda.

Niveles de control

En un sistema de cobros, los costes del departamento de informática se asignan a los usuarios, los distintos departamentos y divisiones de una empresa que se benefician de los servicios informáticos o los consumen. Hay casi tantos enfoques de asignación o cobro de costes como empresas, pero básicamente todos caben en uno de los ocho niveles básicos siguientes.

Nivel I

Sin cargo: «No creemos en ello». Algunas organizaciones simplemente no asignan los costes del departamento de informática ni al desarrollo de las aplicaciones (diseño, programación y mantenimiento) ni al procesamiento (operaciones informáticas), sino que simplemente tratan estos costes como parte de los gastos generales de la empresa. A los usuarios nunca se les factura su parte de los gastos del ordenador.

Nivel II

El cargo está incluido en la asignación de los gastos generales corporativos: «Está en sus G&A». Algunas empresas asignan los costes de los gastos generales corporativos, incluidos los costes del departamento de informática, a las divisiones o departamentos, en función de algunos criterios, como los ingresos, los activos o la plantilla. Aunque una parte de estos costes asignados incluye los gastos de ordenador, las asignaciones no están relacionadas con el uso.

Nivel III

Registro de notas: «No lo hacemos, pero si lo hiciéramos…» Un sistema de registro de notas no tiene asientos contables interdepartamentales y los usuarios no tienen que presupuestar la informática. Sin embargo, las empresas preparan estimaciones de lo que habría sido el coste. Este sistema se denomina a veces «finjamos un cargo» o «contabilidad retrospectiva». Proporciona a los usuarios información sobre los costes, aunque no paguen los costes. Las empresas pueden utilizar la contabilidad con registros de memorias tanto para el desarrollo de las operaciones como de los sistemas. Es un primer paso esencial para implementar un sistema de cobros. Algunas empresas dan este paso al tratar los gastos de informática como «incontrolables» o «por debajo de la línea», cargos que aparecen en los estados de operaciones de los usuarios, pero por los que no son responsables.

Nivel IV

Contracargo clásico: «Se lo haremos saber al final del año». Las empresas suelen hacer una primera apuesta por los costes de los ordenadores mediante la asignación de costes al final del período o el equilibrio contable. Si un departamento consume 37% de los recursos informáticos y 40% de las horas de desarrollo y mantenimiento, se le asignan estas partes de cada coste. A veces, la oficina corporativa puede subvencionar una parte determinada de los costes. El principal inconveniente de este sistema clásico es que las empresas no cobran hasta que termina el año. Los usuarios se quejan, con razón, de que nunca saben cuál es el precio hasta que es demasiado tarde para hacer algo al respecto. Deben adivinar las implicaciones económicas de sus decisiones. Este enfoque también se denomina recuperación de costes sin saldo; yo lo llamo contabilidad descontrolada.

Nivel V

Tipos de equilibrio con ajustes de fin de año: «Nos reservamos el derecho de ajustarlo todo en diciembre». Algunas empresas van más allá del sistema clásico y predicen la tasa de consumo por parte de los consumidores a partir de los costes presupuestados y los volúmenes previstos; facturan el uso a precios estimados. Lamentablemente, estas previsiones dan como resultado costes infravalorados o sobrevendidos al final del año. Los fondos sobrantes se devuelven a los usuarios en proporción a los gastos de su ordenador a lo largo del año, de ahí el nombre de método de pago «el regalo de Navidad». Los costes de desarrollo se gestionan de la misma manera: los usuarios obtienen estimaciones del coste total de un proyecto, pero los desarrolladores no están sujetos a las estimaciones. Al combinar hábilmente los cambios frecuentes de tipos de interés y las modificaciones contables de fin de año, las empresas alcanzan el punto de equilibrio con este sistema, más o menos.

Nivel VI

Tarifas presupuestadas: «Nuestras tarifas están fijadas para el año». Con este enfoque, las empresas podrían fijar las tarifas que cobran a los usuarios para que, en teoría, el sistema alcance el punto de equilibrio. Al final del año, la empresa no devuelve los costes sobrantes a los usuarios ni los transfiere al siguiente período. Por lo general, los tratan como gastos generales. Las estimaciones que se hacen para los proyectos de desarrollo son como los precios de los contratos; el usuario y el departamento de TI suelen compartir los sobrecostes.

Nivel VII

Tarifas estándar y precios negociados: «Utilizamos los costes estándar». Este es el primer nivel en el que las empresas reconocen explícitamente que el coste y el precio son dos cosas diferentes. Para el desarrollo de aplicaciones, IS cobra precios contratados (quizás con penalizaciones o con participación en los ahorros). Para las operaciones informáticas, una empresa adopta un enfoque de equilibrio o basa las tarifas en los costes estándar, los costes más un margen de beneficio, los precios fuera del mercado o algún precio negociado. Los cargos de este nivel funcionan de manera similar a los de otros precios de transferencia interdivisionales de la empresa.

Nivel VIII

Precios funcionales: «Usamos los precios de transacción». En los niveles III a VII, las empresas dividen los gastos del Estado Islámico en grupos de costes (procesadores, discos, impresoras, cintas). Las empresas que utilizan una base de precios funcional fijan los precios de una tarea o atributo completados en lugar de las unidades de máquina necesarias para producirla y atribuyen el cargo a lo que el usuario ve, recibe o provoca (un informe o una transacción, por ejemplo). Por lo tanto, se le podría cobrar a un usuario$ 3,25 para un informe,$ 12,50 para un cheque de nómina,$ 17.00 una transacción para el procesamiento de pedidos, o$ 27,80 al mes por empleado. Las empresas eligen las tareas o los atributos que son significativos para el usuario y, al mismo tiempo, se aproximan al coste del servicio prestado. Los usuarios entienden fácilmente lo que compran.

Con los precios funcionales, el departamento de informática todavía necesita un sistema para saber cuánto cuesta cada una de sus tareas, y algunas aplicaciones deben seguir calculándose según la tarifa tradicional de las máquinas, pero gran parte de lo que se produce en los departamentos de informática hoy en día puede tener fácilmente el precio de las tareas. Por ejemplo, los bancos cobran a sus sucursales tanto al mes por las cuentas corrientes de los clientes como por artículo (un cheque o un depósito).

¿Por qué hacer Chargeout?

En teoría, las empresas tienen cuatro objetivos al asignar o liquidar los costes; sin embargo, en la práctica, solo pueden adoptar uno o dos:

1. Asignación de costes. Aunque escucha a menudo que «el pago recupera los costes», en realidad asigna el coste del procesamiento de la información directamente a los departamentos y divisiones que utilizan los servicios. Los departamentos pueden analizar los costes totales de sus propios productos y servicios, incluidos los costes de TI, y la empresa puede mejorar la contabilidad departamental de pérdidas y ganancias. Si el departamento de fideicomiso de un banco consume$ 1 millón de recursos del Estado Islámico, por ejemplo, la organización debe encontrar la forma de asignar ese millón al departamento. El departamento debe saber cuánto cuesta realmente cada uno de sus servicios y el banco debe tener alguna forma de medir el desempeño general del departamento de fideicomisos. Todos los métodos de cobro de costes (niveles IV a VI) cumplen este objetivo.

2. Control. La empresa quiere que los usuarios actúen de manera responsable a la hora de consumir los recursos del Estado Islámico o quiere que tanto los usuarios como la dirección del Estado Islámico rindan cuentas por sus acciones, normalmente utilizando una cifra de gastos distinta del coste real, como la tarifa estándar o el precio negociado (nivel VII).

3. Incentivos. Para orientar a la organización hacia determinadas tecnologías o métodos y alejarla de otras, una empresa puede subvencionar una tecnología emergente y, al mismo tiempo, penalizar el uso de opciones anticuadas.

4. Presupuestación. Las organizaciones que adoptan un enfoque de presupuesto operativo variable utilizan los cargos para determinar el nivel general de gasto del Estado Islámico. El cargo (precio de transferencia) sirve para liquidar o nivelar la oferta y la demanda entre el Estado Islámico y los usuarios. Bajo un control centralizado y burocrático, una empresa establece las tarifas de los ordenadores tras predecir el volumen y fijar el presupuesto de gastos. Con un presupuesto variable, una empresa establece primero un precio de pago y, a continuación, ese precio determina la demanda o el volumen. Los centros de IS con un presupuesto flexible son sensibles a la demanda; el precio o la tarifa de los servicios informáticos determinan indirectamente los gastos (niveles VII y VIII).

Para que sea eficaz, un sistema de cobros debe: (1) ser comprensible para el usuario (muchos planes expresan sus cargos en términos técnicos que pocos gerentes entienden), (2) ser predecible para que los gerentes conozcan las consecuencias financieras de sus decisiones de antemano y, sobre todo, (3) reflejar la realidad económica. Chargeout debería llevar a los directivos a tomar las decisiones correctas sobre el uso del ordenador, desde la perspectiva de su propio departamento y teniendo en cuenta los intereses de toda la empresa. Un sistema avanzado de cobros, diseñado para animar tanto a los usuarios como a los proveedores de servicios informáticos a tomar decisiones acertadas, sienta las bases para el buen funcionamiento del Estado Islámico como centro de beneficios.

Potencial de centro de beneficios

A pesar del atractivo sensato del enfoque centrado en los beneficios, los directivos suelen resistirse a adoptarlo en su empresa. Su principal objeción es que los costes del procesamiento de la información son fijos. En su opinión, el cobro es simplemente un ejercicio de contabilidad; es dinero gracioso. Además, dado que el Estado Islámico atiende a los usuarios internos de la empresa, debería ser un centro de costes. Los gerentes creen que dirigir el departamento de informática como centro de beneficios no es práctico, si no imposible, y probablemente injusto. De hecho, el enfoque centrado en los beneficios es decididamente justo, indudablemente posible e innegablemente práctico. Para mostrar cómo y por qué, abordaré sucesivamente algunas de las cuestiones planteadas por los escépticos, empezando por la base de su escepticismo.

¿Los costes de los ordenadores no son fijos?

Hace años, los costes de los ordenadores se comportaban de forma muy diferente a como lo hacen hoy en día. Los departamentos eran más pequeños y las tasas de crecimiento eran más bajas. El hardware era el artículo más caro. Los pedidos de nueva capacidad solían ser grandes y tardaban mucho en entregarse. Las empresas podrían lograr importantes economías de escala en el procesamiento. Es comprensible que muchos directivos consideraran el departamento de informática como un gran coste fijo; si no alcanzaba su capacidad total, los costes incrementales eran prácticamente nulos.

En el entorno actual, la realidad informática ha cambiado. Las tasas de crecimiento anual de la capacidad de procesamiento pueden llegar hasta un 30%%; las velocidades de almacenamiento en disco son aún más altas. Los administradores de los centros de datos tienen opciones ilimitadas y no tienen que esperar mucho para implementar nuevas ideas. Ya no existen economías de escala en el procesamiento; dos ordenadores centrales pequeños pueden generar costes laborales más bajos que un ordenador central grande. A pesar de que el uso medio del ordenador suele ser considerablemente inferior a la capacidad teórica de una empresa, sigue siendo un coste que deben asumir los usuarios.

Para darse cuenta de la variabilidad de los costes de un departamento de informática típico en una gran empresa hoy en día, es útil analizar su resumen de presupuesto y capacidad (consulte la exposición). Empresa A, a$ Empresa de 3000 millones, opera 78 plantas, es líder en su industria y es muy respetada por su experiencia en gestión de ordenadores. Con 971 empleados, el departamento de TI de la empresa opera grandes ordenadores centrales de IBM y una importante red de telecomunicaciones; su capacidad de procesamiento de ordenadores crece alrededor de un 35%% por año. La exposición muestra el presupuesto anual, la capacidad actual, el coste de la capacidad adicional y el tiempo de entrega previsto.

Exponga el resumen del presupuesto y la capacidad de ordenadores de la empresa A

Solo$ 1,3 millones, o 2% de los costes de la empresa, son realmente fijos, incluidos los costes del software, especialmente de los sistemas operativos, así como los costes de los gestores y compiladores de bases de datos. Otro$ 8,3 millones, o 15%, son para la ocupación o «costes gestionados» y dependen de las necesidades de espacio del personal. Más de $ 25 millones del presupuesto total, o 45%, es para personas; eso, junto con los costes de las terminales y las líneas de comunicación, eleva el total de los costes claramente variables a 64%. La velocidad de entrega de la nueva capacidad también es sorprendente. La empresa puede añadir unidades de disco y cinta e impresoras en un plazo de cuatro meses. El artículo con el plazo de entrega más largo es un procesador de mainframe, que requiere un ciclo de pedido de seis meses. El procesador adicional añadiría 15% a la capacidad de procesamiento, pero solo 7.% al presupuesto total.

En resumen, los costes del Estado Islámico no son realmente fijos: se puede hacer que varíen según el volumen o la demanda en tan solo un trimestre. Se pueden gestionar aunque haya restricciones en cuanto a su capacidad de gestión. Para tener éxito en este entorno, los directores de TI deben acercarse a sus clientes (los usuarios), anticipar sus necesidades y planificar las contingencias.

¿Cómo funciona un centro de beneficios?

Un centro de beneficios debe tener:

• Una forma de fijar el precio o valorar los servicios informáticos en una cifra que no sea el coste.

• La autoridad para incurrir en costes y adquirir recursos para satisfacer la demanda. La alta dirección debe delegar la responsabilidad de seleccionar el nivel de informática que puedan solicitar los usuarios. La demanda de los usuarios impulsa un presupuesto operativo flexible o variable.

• Un objetivo en el que sus ingresos deben ser iguales o superiores al coste. El centro debe medir tanto sus entradas (costes) como sus productos (ingresos) en términos financieros. Implícito es un cliente que compra los servicios de información y una dirección de TI que fomenta los productos cuyos ingresos superarán los costes y desalienta a aquellos cuyos ingresos no lo hacen. Gestionar la diferencia entre estas dos cifras es la esencia del control centrado en los beneficios.

Del mismo modo, el centro de beneficios no tiene por qué convertirse en una agencia de servicios independiente con clientes externos. El centro tampoco necesita obtener grandes beneficios ni, de hecho, ningún beneficio. En la práctica, la mayoría de los centros de datos seguirán teniendo gastos e ingresos más o menos iguales, ya que reducen los precios para mantener los ingresos en línea con los costes. Los niveles reales de beneficios o pérdidas no cambiarán la forma en que el Estado Islámico funciona ni lo ve la organización; sí lo harán los controles combinados de los presupuestos variables, los precios de los gastos y las medidas centradas en los beneficios.

Por último, el centro de beneficios no implica una falta de control sobre los gastos del Estado Islámico; solo implica que los controles presupuestarios y financieros funcionan de manera muy diferente a como lo harían en un centro de costes. El departamento de informática debe seguir compitiendo por los fondos de capital, pero su presupuesto operativo ya no lo fija la dirección. Lo establecen indirectamente los usuarios. Los presupuestos centrados en los beneficios reflejan los planes de la dirección para satisfacer la demanda según varias previsiones.

¿Quién controla los gastos?

Cuando el Estado Islámico funciona como un centro de costes, los altos directivos controlan la financiación de la informática y son responsables de supervisar la eficiencia del departamento de TI. La mayoría considera que es una tarea difícil; pocos tienen mucha confianza en su habilidad para hacerlo bien. Como el rendimiento general del departamento de informática es difícil de medir, los altos directivos recortan periódicamente el presupuesto para obligar a la dirección del Estado Islámico a tener cuidado con los gastos.

Establecer el departamento de informática como un centro de beneficios transfiere el control de la financiación a quienes utilizan los servicios. Los usuarios son la fuente de los fondos y juzgan la eficiencia del Estado Islámico. Cuando el centro de datos es eficiente y responde, se hace más trabajo. Cuando no es competitivo, los usuarios son libres de buscar soluciones alternativas, como ordenadores departamentales, microprocesadores, paquetes comprados y oficinas de servicios, o simplemente pueden presionar al Estado Islámico para que reduzca las tarifas y mejore el servicio.

¿Cuáles son las ventajas?

Un enfoque centrado en los beneficios beneficia a la organización y fomenta el uso del procesamiento de la información cuando el valor total para el departamento del uso del servicio supera el coste del servicio y cuando el precio que recibe el Estado Islámico por el servicio supera su coste.

La gestión de los centros de beneficios del Estado Islámico tiene cinco ventajas clave sobre el control de los centros de costes o servicios. En primer lugar, cuando se gestiona como un centro de beneficios, el Estado Islámico ofrece un mejor servicio, ya que se ve recompensado por responder con éxito a las demandas de los usuarios. Cuando las empresas gestionan los centros de datos como centros de costes con un presupuesto fijo, los departamentos no tienen la flexibilidad presupuestaria ni las medidas de rendimiento necesarias para responder realmente a los clientes, y el servicio informático se erosiona. Un enfoque centrado en las ganancias fomenta la capacidad de respuesta, el servicio de alta calidad, la innovación y el control de costes.

En segundo lugar, el problema de fijar el presupuesto de los Estados Unidos desaparece para la empresa porque los usuarios determinan sus propios límites presupuestarios. Los usuarios, no el desventurado director del Estado Islámico, deben justificar el presupuesto del Estado Islámico.

En tercer lugar, la función de SI se hace más eficiente porque el enfoque centrado en los beneficios proporciona una base para medir tanto su eficiencia como su eficacia. El precio de pago refleja el coste de un servicio y lo que «debería costar». Realmente es el valor mayorista del servicio. La solicitud puede tener un valor de venta minorista para el usuario, pero eso lo decide el usuario. Para el usuario, una aplicación puede significar más ventas, mejores análisis del mercado o una introducción más rápida del producto, pero para el departamento de informática representa tanto almacenamiento en disco utilizado, tantos ciclos de ordenador girados, etc. Cuando el Estado Islámico se configura como un centro de costes, sus gerentes actúan como si estuvieran vendiendo una materia prima. El énfasis no está en la eficiencia. Más bien, si pueden transferir sus costes reales a los usuarios, lo harán, ya sea que estos costes representen una gran eficiencia o una extravagancia escandalosa por parte del Estado Islámico.

Piense en el Estado Islámico como una división de fabricación; las empresas no permiten que las plantas individuales cobren sus costes reales a la planta que utiliza sus componentes. En cambio, las empresas utilizan los costes estándar (lo que debería ser el coste) o el coste estándar más un margen de beneficio o un precio de transferencia (que refleja quizás el precio de mercado). Puede tratar los servicios de información de la misma manera. Una vez que la gerencia tenga una cifra en dólares para asociar a los resultados de la IS (aparte de los costes), podrá comparar los costes de la IS con sus resultados.

En cuarto lugar, los usuarios toman mejores decisiones sobre cómo utilizar y adquirir los servicios de información. Por lo general, un sistema de cargos basado en los costes da como resultado cifras distorsionadas de «dinero gracioso». A menudo escucha una justificación del Estado Islámico como: «Sí, sé que le hemos cobrado$ 400 000 para ese trabajo el año pasado y, sí, probablemente podría hacerlo en su propia máquina Model X durante$ 250 000, pero eso no significa que la empresa vaya a ahorrar$ 150.000. De hecho, pensamos que cambiarse a la máquina local le costaría a la empresa 50 000 dólares adicionales». Estas declaraciones destruyen rápidamente la confianza que, de otro modo, los gestores podrían tener tanto en el sistema de cobros como en la organización del Estado Islámico y los llevan a utilizar servicios informáticos alternativos, incluso cuando nadie sabe si esas alternativas serían lo mejor para la empresa. Cuando el Estado Islámico es un centro de beneficios, el precio de transferencia pasa a ser dinero real—El Estado Islámico está dispuesto a prestar el servicio a esa cifra. Si el usuario tiene una alternativa mejor que siga cumpliendo con las políticas estratégicas y de seguridad de la empresa, lo mejor es que todas las partes (el usuario, el Estado Islámico y la empresa) la utilicen.

En quinto lugar, las empresas introducen las nuevas tecnologías antes y con mejores resultados. Los usuarios pueden evaluar y adquirir mejor nuevos sistemas, software y tecnología de procesamiento de la información que una función central de TI. En general, las empresas que utilizan un sistema de centros de beneficios tienen una tecnología más avanzada y menos fallos que las que utilizan centros de costes. Una de las razones es que los directivos que se benefician de la nueva tecnología pueden justificar el gasto y pagar el servicio. No tienen que depender de la aprobación del presupuesto central. Se juega menos, hay más confianza y una relación más armoniosa entre el Estado Islámico y los usuarios.

Los fallos más comunes del enfoque centrado en los beneficios se producen cuando la dirección anula el presupuesto variable con límites o restricciones. Bajo el control de un centro de beneficios, son los usuarios los que mejor pueden decidir, aplicación por aplicación, dónde reducir los costes. Las empresas también tienen problemas cuando los centros de datos venden servicios tanto por dentro como por fuera. A menos que el centro de datos esté especialmente bien gestionado y sea especialmente eficiente, el negocio interno subvenciona los contratos externos y la situación se hace intolerable. Entonces, los expertos buscan alternativas.

¿Las empresas realmente hacen esto?

Varias empresas sofisticadas han creado centros de beneficios, aunque cada una tiene un toque diferente. El complejo enfoque de un fabricante de automóviles estadounidense, en el que varios centros de datos prestan servicios, ofrece a los administradores de centros de datos dos presupuestos en lugar de uno. El presupuesto neto cubre las actividades planificadas para las que no se van a asignar costes, como el soporte de los sistemas de las oficinas corporativas, las actividades informáticas de investigación y desarrollo o cualquier propósito sin un propietario único y claramente definido. El resto del procesamiento de la información se vende o cobra a los usuarios a un precio justo. El gasto total, o presupuesto bruto, no es fijo, sino que depende de lo que necesiten los usuarios. Las demandas de los usuarios cambian a lo largo del año a medida que cambia el nivel de actividad de sus plantas y a medida que cambian las decisiones sobre los microprocesadores, los ordenadores de la planta, las oficinas de servicios y la compra de software. El Estado Islámico funciona como una oficina de servicio interno (de hecho, como varias, ya que cada centro de datos funciona de esta manera).

La división estadounidense de una gran empresa de electrónica tiene un objetivo de beneficios y un objetivo de ROI. La división de TI, que solo presta servicios a otras divisiones de la empresa y departamentos de la sede, funciona igual que cualquier otra división de centros de beneficios. El razonamiento es que si las divisiones de componentes producen y venden varios componentes a otras divisiones de la empresa y la empresa trata esas divisiones de componentes como centros de beneficios, ¿por qué no trata los servicios informáticos de la misma manera?

Uno de los centros de datos de las agencias gubernamentales estadounidenses más avanzados y mejor gestionados funciona como un centro de beneficios con presupuesto variable y con todos los gastos, aunque la agencia minimiza su dimensión de obtención de beneficios. Si bien la agencia lo llama «centro de recuperación de costes», se comporta como un centro de beneficios. Ninguna autoridad central aprueba ni se apropia de los fondos. Los administradores de los centros de beneficios pueden cambiar sus planes y el presupuesto según sea necesario; pueden gastar lo que vendan. El exceso de los ingresos con respecto a los gastos simplemente no se denomina beneficio. (De hecho, el centro muestra pocos beneficios porque sigue bajando sus tipos.) El objetivo del centro es aumentar los ingresos y reducir los gastos. Se espera que los gastos adicionales se traduzcan en ingresos adicionales. El centro ha estado gestionado de esta manera durante 20 años y es conocido por tener los costes más bajos y los niveles de servicio más altos de todos los centros de datos gubernamentales.

En el centro de beneficios de una de las compañías químicas más grandes del mundo, el presupuesto del Estado Islámico divide todos los gastos en dos categorías: los presupuestados, que incluyen los gastos de administración y los gastos relacionados, y los previstos, que incluyen el alquiler de ordenadores, el desarrollo de operaciones y sistemas y otros gastos sensibles a la demanda. La dirección del Estado Islámico debe cumplir con la autorización presupuestaria, pero no tiene que cumplir con las directrices previstas, aunque debe recuperar esos fondos mediante cargos de usuario. Se esperan pequeñas variaciones de fin de año y se absorben en una cuenta de gastos generales corporativa.

Una corporación europea ha creado el Estado Islámico como una corporación independiente propiedad de las filiales de la empresa. Como centro de beneficios con un presupuesto flexible, el Estado Islámico cobra por sus servicios a precios competitivos, mientras que un comité de la sede central aprueba las políticas de precios. La empresa eligió una entidad legal independiente para separar el concepto de propiedad del de uso. Algunas filiales tenían muy en cuenta las ventajas de un centro de datos compartido y proporcionaron el capital inicial. Estas filiales se dan cuenta de las ganancias y pérdidas de la empresa estadounidense en proporción a su propiedad; los usuarios compran servicios y pagan un precio competitivo en proporción a su uso.

¿Cómo protege a los usuarios?

Irónicamente, las empresas que utilizan un enfoque centrado en los costes tienen más problemas con los cobros injustos que las empresas con centros de beneficios. Los usuarios pueden negociar con la dirección de los centros de beneficios si creen que los precios se están pasando de la raya y, en general, tienen una buena idea de lo que sería un cargo razonable. En los centros de costes, las discusiones sobre los costes nunca se detienen.

¿Qué hará la tecnología?

La creciente descentralización de la informática hacia los centros de datos divisionales y departamentales y el crecimiento de la informática para los usuarios finales no harán que el centro de datos corporativo quede obsoleto. De hecho, a medida que proliferen los microordenadores, los centros de datos corporativos albergarán las bases de datos corporativas o, al menos, realizarán un seguimiento de las bases de datos de toda la organización. Se ocuparán de dar soporte a los microordenadores y estaciones de trabajo de los usuarios con funciones de red, subconjuntos de datos y otras herramientas de soporte. Incluso en las organizaciones descentralizadas, existirán sistemas empresariales o globales en los que los costes deberán asignarse a los usuarios. Como las grandes empresas operan 5 o 6 veces la capacidad de cálculo y quizás entre 10 y 20 veces la capacidad de almacenamiento de sus departamentos centrales de informática, necesitarán un enfoque bien concebido para el control de los centros de datos.

¿Dónde caben los centros de beneficio?

Los requisitos de controles, como los centros de cobros y beneficios, varían a lo largo del ciclo de experiencia de una tecnología. Los cargos pueden inhibir a una empresa en las primeras fases de una nueva tecnología, pero hacerse más ventajoso en las etapas posteriores, cuando es esencial contar con controles efectivos.

El control centrado en las ganancias se adapta mejor cuando los usuarios deciden qué cantidad de ordenador utilizar, cómo utilizarla y de qué forma. Como los usuarios tienen la responsabilidad de financiar, deben tener la experiencia y el juicio necesarios para asumir esa responsabilidad.

El requisito más importante para que un centro de beneficios tenga éxito es que la alta dirección crea que el control de la informática pertenece a los usuarios. Si los ejecutivos ven la informática como una tarea de especialista que es mejor controlar por el Estado Islámico corporativo con la supervisión de la alta dirección, entonces el control de los centros de beneficios no es para ellos.

El enfoque centrado en las ganancias no es una panacea para los departamentos tecnológicamente atrasados, costosos y mal gestionados, a menos que la empresa quiera provocar una huida masiva hacia la informática descentralizada o externa. Se adapta a las operaciones que ya son competitivas con las de las oficinas de servicio externas. De hecho, muchos centros de datos corporativos grandes afirman tener niveles de costes que son la mitad que los de las conocidas oficinas de servicio nacional; la única razón por la que estos centros no son competitivos internamente es porque carecen de una orientación hacia los servicios.

El control de los centros de beneficios puede mejorar drásticamente la forma en que se prestan los servicios de información en una empresa. Puede que no sea una técnica adecuada para todas las organizaciones, pero cuando se ajusta, los resultados son espectaculares. Dado el tamaño y el crecimiento del gasto en sistemas de información, el aumento de la informática y la descentralización de los usuarios finales y los cambios en la economía de la informática, la mayoría de las empresas pueden utilizar un enfoque centrado en las ganancias y beneficiarse de él.

Los directores de ordenadores suelen entender esto y son conscientes de la necesidad de cambios, pero no tienen la autoridad para hacerlos. La adopción de controles centrados en los beneficios requiere el respaldo de la alta dirección y algunos cambios organizativos. Para desempeñarse como desean la mayoría de la dirección, IS no solo debe tener responsabilidades de desarrollo y operaciones, sino que también debe comercializar y vender, realizar investigaciones y gestionar sus recursos humanos. Sin un centro de beneficios, muchas empresas descubrirán que su función en el Estado Islámico se convierte en su principal debilidad estratégica más que en su punto fuerte.