Haga que los datos funcionen en toda su organización

Los gerentes, departamentos y organizaciones basados en los datos siempre han disfrutado de distintas ventajas. Los que se basan en los datos han diseñado las mejores estrategias, han descubierto mercados completamente nuevos y han mantenido bajos los costes operativos. Hoy en día, los avances en el análisis predictivo y el potencial de los macrodatos presagian oportunidades aún mayores. Cuente con nosotros entre los mayores entusiastas del progreso continuo en estas áreas y otras relacionadas.

De hecho, creemos que todas las organizaciones deben desarrollar y ejecutar un plan agresivo para poner los datos a trabajar. Pero la gran mayoría se reconoce fácilmente como «rica en datos y pobre en información». En estas organizaciones, participan muy pocas personas, no se puede confiar en demasiados datos y demasiados datos permanecen vacíos en enormes almacenes sin examinar.

Entonces, ¿por dónde empezar? Por importantes que sean la tecnología y la experiencia, descubrimos que la mayoría de las empresas deberían centrarse primero en los datos, los procesos, las personas y la cultura de alta calidad. Ignorarlos es un poco como poner suficiente energía en un salto como para llegar a la mitad de un arroyo; lleva tiempo y dinero, pero lleva a un resultado desafortunado. Proponemos cuatro pasos interrelacionados para utilizar sus datos de forma más eficaz y crear una cultura basada en los datos en su empresa.

Mejore los datos. «¡Basura que entra, basura que sale!» Es trillado observar que los resultados no pueden ser mejores que los datos en los que se basan. Parece que los habitantes de Wall Street no entendieron este punto cuando emplearon algoritmos sofisticados para dividir, cortar y fijar el riesgo en las ahora infames obligaciones de deuda con garantía, todo el tiempo olvidando (o sin darse cuenta felizmente) de que los datos sobre las hipotecas subyacentes estaban corruptos. Asegúrese de que los datos estén definidos de forma adecuada, clara y coherente en toda la organización, mejorar la calidad y promover el intercambio entre las unidades. Para que quede claro, esto no es… repita no — un proyecto tecnológico esotérico. Requiere un esfuerzo concertado en toda la organización.

Cree procesos de «desde los datos hasta el descubrimiento y en dólares». Cree procesos para que los datos trabajen en toda la empresa. Aquí incluimos procesos para ofrecer más a los clientes; para buscar repetidamente y para siempre las verdades ocultas en los datos; y para buscar datos novedosos e integrarlos con los datos existentes en un todo más potente. Rentabilidad de los clientes es un ejemplo estupendo. Con un profundo conocimiento a nivel de cliente de dónde gana dinero (no solo genera ingresos), una empresa puede forjar nuevas relaciones, cambiar su estructura de precios y redirigir sus campañas de marketing. Los desafíos técnicos son innumerables. Pero no son nada comparados con los desafíos de definir y gestionar los procesos para vincular los datos de centros de costes e ingresos (dispares), realizar los análisis y renegociar los contratos.

Invierta en las personas. Obviamente, los tipos de análisis más potentes escasean. Pero nos preocupan aún más los directivos, que están acostumbrados a gestionar por los asientos de los pantalones (y los trajes de pantalón) y se ven amenazados por los datos. Sus nuevas funciones son esenciales, pero no pueden desempeñarlas sin una mentalidad completamente diferente. El informe McKinsey sobre Big Data sugiere que solo EE. UU. se enfrenta a una escasez de aproximadamente diez gerentes competentes desde el punto de vista analítico por cada analista profundo. Empiece por reunir una masa crítica de estos directivos.

Esfuércese por empoderar a todos con datos. Lleve los datos a todos los rincones de la organización, muestre a las personas cómo los datos las hacen más eficaces y fomente la experimentación. A medida que se «encienden» (aunque despacio), la mayoría de las personas toman decisiones mejores y con más confianza; buscan oportunidades para mejorar su trabajo e interactúan con otras personas en temas más amplios y complejos.

Este último punto se lleva a casa una y otra vez. Tomemos este ejemplo: una noche, Tom asistió a una celebración para un equipo de una empresa de telecomunicaciones que había mejorado drásticamente su rendimiento tras implementar un nuevo sistema de medición y control de la calidad de los datos. Preguntó a una mujer cómo habían impactado las nuevas medidas en su trabajo.

Ella lo miró y le dijo: «Sabe, antes de que tuviéramos estas medidas nunca había tenido nada que decir en mi trabajo. Teníamos un problema y le preguntaba a mi jefe cómo quería que lo solucionara. Y él me lo diría. Muchas veces la respuesta no tenía sentido. Pero hice lo que me dijeron».

La emoción en su voz se elevó mientras continuaba: «Ahora tengo los hechos. Sigo acudiendo a mi jefe. Pero ahora hablamos de esos hechos. Y me deja hacer lo que creo correcto. Nunca había tenido tanto control en mi trabajo».

Más tarde esa misma noche, Tom se encontró con su jefe y le hizo la misma pregunta. Él respondió: «Siempre sentí que mi vida no era más que lidiar con problemas. La gente venía a mí todo el día y me preguntaba cómo quería que gestionaran algo. ¿Cómo diablos lo iba a saber? Pero ahí estaba yo. Decirle a la gente lo que tiene que hacer».

Y continuó: «La gente sigue acudiendo a mí con problemas. Pero ahora es diferente. Lo averiguaremos. Juntos».

Un equipo más capaz produce mejores resultados de forma natural. A medida que la cultura basada en los datos se extiende más ampliamente, también aumenta la capacidad de la empresa para tomar medidas audaces, innovadoras y concertadas ante desafíos cada vez mayores. Esto es crítico. Los desafíos realmente importantes a los que se enfrentan las organizaciones actuales son las hidras enormes y multifacéticas. No cederán solo a los datos. Pero cuanto más profunda, amplia y generalizada sea su cultura basada en los datos, mayores serán sus posibilidades.