Haga que los conflictos generen resultados

Quizás lo haya presenciado: dos directivos de su organización se enfrentan cara a cara por el poder, el puesto o la paga. El conflicto se filtra en los departamentos que supervisan, a medida que los equipos se dan cuenta de la contienda y comienzan a apoyar a sus respectivos líderes. Pronto la comunicación y la colaboración entre los departamentos opuestos se interrumpirán.

Este escenario representa un tipo de conflicto particularmente destructivo, dice Michael Feiner, profesor en Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Columbia. En otras formas de conflicto «poco saludables», los empleados compiten por el favor del jefe, la gente discute sobre cómo los trata la empresa y los individuos sabotean la reputación profesional de los demás para avanzar en sus propias carreras.

Sea cual sea la forma que adopte un conflicto malsano, siempre causa el mismo tipo de estragos: reduce la concentración y la concentración de las personas y drena la atención y la energía que tanto necesitan de los temas que más importan a la organización en general. También da mala fama al conflicto. Los ejecutivos y los gerentes llegan a la conclusión de que todos los conflictos no son saludables y deben sofocarse.

Pero no todos los conflictos son destructivos, dice Feiner. «Los concursos por agendas personales no son saludables, pero los conflictos por las ideas son buenos». De hecho, afirma, los líderes expertos fomentan a propósito el debate, el desacuerdo y la discusión sobre ideas, temas y decisiones importantes. «Cuanto más esté en juego en una decisión clave, más vital será estimular este tipo de conflicto saludable». Las batallas por las ideas, afirma Feiner, «conducen a la creatividad, la innovación y un cambio positivo al extraer las mejores ideas de la mente de cada participante».

Los ejecutivos más eficaces saben cómo minimizar los conflictos malos y, al mismo tiempo, cultivar los buenos. Este acto de equilibrio comienza con el desarrollo de una nueva mentalidad con respecto al conflicto.

Evitar una coronaria corporativa

Para desarrollar la actitud correcta para «liderar los conflictos», los directivos deberían pensar en el conflicto como colesterol, afirma Feiner. «Si compara el impacto negativo del colesterol malo en la salud con los beneficios del colesterol bueno, es probable que se sienta más motivado para cambiar su forma de hacer las cosas. Si adopta cualquier disciplina y práctica (nuevos regímenes dietéticos o de acondicionamiento físico), tiene que reducir las malas y aumentar las buenas».

Del mismo modo, los líderes que son capaces de reconocer las desventajas de un conflicto malsano y las ventajas de un conflicto sano son más capaces de manipular los niveles de ambos tipos. «Usted salva a su empresa de tener un coronario corporativo», afirma Feiner.

Manejar los conflictos con destreza implica una nueva actitud hacia el liderazgo. «Confiar en su poder para empujar a la gente a seguirlo solo genera un conflicto destructivo», afirma Feiner, «porque la gente se siente acosada para que cumpla. Quiere su compromiso, no su cumplimiento. Quiere atraer a la gente, llevársela consigo, no presionarla. Y tiene que respetar la interdependencia inherente a las relaciones laborales».

Los directivos pueden empezar a adoptar esta nueva mentalidad sobre el liderazgo haciéndose una pregunta sencilla: ¿El comportamiento de las personas que me rodean sugiere que estoy atrayendo a las personas o presionándolas? Pero esto por sí solo no generará un liderazgo efectivo en los conflictos. Los ejecutivos también deben dominar los dos conjuntos de habilidades necesarios para gestionar cada tipo de conflicto.

Minimizar los conflictos graves

Cuando surge un conflicto enfermizo, muchos ejecutivos no se dan cuenta de que tienen una gama de opciones para hacer frente a la situación. En cambio, asumen que tienen dos opciones como máximo: evitar el conflicto o enfrentarse a una o más de las partes.

Sin duda, cada una de estas respuestas puede tener mérito en condiciones específicas. Por ejemplo, un gerente puede decidir que es mejor ignorar un conflicto interpersonal entre dos miembros de su equipo si cree que el problema acabará por desaparecer sin causar un daño duradero.

Pero en otras circunstancias, puede que sea más apropiado utilizar la confrontación para desactivar un conflicto destructivo. Por ejemplo, Feiner sugiere que «si ve a dos personas de diferentes departamentos enfrentándose por el dinero o el poder, les hará un favor a ellas y a su empresa si se enfrenta a una o a ambas. Señale que el conflicto no solo es malo para la empresa, sino que es destructivo para la credibilidad y la carrera de la persona. Si se maneja con delicadeza, esto puede bastar para persuadir a la gente de que deje de lado sus agendas personales».

Por supuesto, esas conversaciones pueden resultar complicadas. Feiner recomienda adaptar su estilo de entrega a la persona con la que se enfrenta y hacer hincapié en sus intereses por encima de los intereses de la empresa.

Los ejecutivos y los gerentes pueden minimizar los conflictos graves con aún más habilidad, afirma Feiner, si desarrollan opciones más allá de la evitación y la confrontación. En Los puntos más finos del liderazgo: las 50 leyes básicas que harán que la gente quiera desempeñarse mejor para usted(Warner Business, 2004), sugiere varias respuestas adicionales:

Compromiso.

Encuentre una solución justa que satisfaga a ambas partes. Por ejemplo, el ejecutivo de marketing de su empresa quiere lanzar un nuevo producto el 1 de septiembre, pero el ejecutivo de fabricación (que tiene desacuerdos desde hace mucho tiempo con el ejecutivo de marketing) aboga por el 1 de noviembre. Los anima a aceptar el 1 de octubre.

Delegación.

Pida a un subordinado con un sólido historial de resolución de conflictos que aborde el problema en su nombre. Esto envía el mensaje de que no todos los concursos deberían ascender en los escalafones corporativos.

Colaboración.

Anime a las partes a discutir abiertamente su desacuerdo y a encontrar una solución, de manera conjunta. Inicie la conversación reconociendo que las partes tienen puntos de vista diferentes. Luego, alivie las emociones intensas guiando el debate hacia una evaluación de los hechos, mediante preguntas como «¿Qué datos adicionales podemos aportar para llegar a la mejor solución?»

Sea abierto sobre el daño que está causando el conflicto: «Sus diferencias han provocado una guerra civil en la empresa. ¿Cómo podemos resolver esta disputa por su bien y el bien de la organización?» Esta opción lleva tiempo, pero produce los resultados más duraderos.
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Alojamiento.**

Anime a una de las partes a «ceder por el bien del mantenimiento de la paz». Esta opción puede resultar muy útil si es fundamental mantener la relación entre las partes y la disputa no pone en grave peligro a la organización.

El punto central de las opciones, dice Feiner, es que cuantas más sepa utilizar, más flexibilidad tendrá a la hora de resolver conflictos poco saludables. «Cuando se da cuenta de un conflicto grave», señala Feiner, «simplemente se pregunta ‘¿Cuáles son mis opciones?’ puede revelar la forma más adecuada de responder.

«Observe si se basa solo en una o dos opciones la mayoría de las veces. Si es así, aprenda a utilizar las demás opciones. Quiere una variedad de lanzamientos de los que sacar provecho».

Maximizar los conflictos positivos

En opinión de Feiner, la clave para un conflicto sano es el enérgico intercambio de ideas. Los líderes tienen numerosas técnicas a su disposición para estimular el debate y el desacuerdo sobre el «colesterol bueno». Por ejemplo, Feiner anima a los ejecutivos y directivos a evitar dar su opinión sobre un tema al principio del debate. «Solo fomentará el pensamiento de grupo», dice, «porque pocas personas se sentirán cómodas desafiándolo. En cambio, asegúrese de que su opinión sea la última que dé».

Otra técnica consiste en darse cuenta de cuando uno o más participantes en el debate guardan silencio. «Cuando vea que eso sucede, pregúntele a la persona qué piensa y siente». Feiner también está de acuerdo en que designar a alguien para que haga de abogado del diablo en un tema puede estimular aún más un intercambio de ideas animado o incluso acalorado.

Feiner describe otro método conocido como divergencia/convergencia: los participantes escriben en privado en notas adhesivas lo que consideran las tres cuestiones clave de la decisión en cuestión. Las notas están colocadas en la pared para revelar dónde existen el consenso y la disidencia. Mediante el debate y la discusión basados en las notas, los participantes trabajan entonces para lograr una convergencia de opiniones. Este enfoque ayuda a garantizar que las ideas de todos se incluyan en el proceso de decisión.

Estas técnicas permiten al líder enviar un mensaje importante: «Quiero sus ideas. Quiero su desacuerdo. Quiero que me desafíe». La interacción de ideas resultante proporciona la base para el pensamiento innovador y creativo que generan los conflictos saludables.

Este artículo apareció en la edición de septiembre de 2004 de Actualización sobre la gestión de Harvard.