Tomar mejores decisiones

En los últimos años, los responsables de la toma de decisiones del sector público y privado han tomado un número asombroso de malas decisiones. Por ejemplo, es probable que todas las decisiones de invadir Irak, no cumplir con los tratados sobre el calentamiento global o ignorar Darfur figuren como imprudentes en los libros de historia. ¿Y qué hay de las decisiones de invertir y titulizar préstamos hipotecarios de alto riesgo, o de cubrir el riesgo con permutas de incumplimiento crediticio? Estaban repartidos en varias empresas, pero una sola organización también tomaba malas decisiones. Tenneco, que alguna vez fue un gran conglomerado, eligió mal a la hora de comprar negocios y ahora se compone de un solo negocio de autopartes. General Motors tomó malas decisiones sobre qué coches lanzar al mercado. Time Warner cometió un error al comprar AOL y Yahoo al decidir no venderse a Microsoft.

¿Por qué este trastorno en la toma de decisiones? En primer lugar, porque las decisiones generalmente se consideran prerrogativa de las personas, normalmente de los altos ejecutivos. El proceso empleado, la información utilizada, la lógica en la que se basa, los han dejado en sus manos, en una especie de caja negra. La información entra, las decisiones salen, ¿y quién sabe lo que pasa en el medio? En segundo lugar, a diferencia de otros procesos empresariales, la toma de decisiones rara vez ha sido el centro de un análisis sistemático dentro de la empresa. Muy pocas organizaciones han «rediseñado» sus decisiones. Sin embargo, hay tantas oportunidades para mejorar la toma de decisiones como para mejorar cualquier otro proceso.

Hace mucho que se dispone de información útil. Por ejemplo, los académicos definieron el «pensamiento de grupo», la fabricación forzada del consentimiento, hace más de medio siglo; sin embargo, todavía atormenta a los responsables de la toma de decisiones, desde la Casa Blanca hasta los consejos de administración de las empresas. En el siglo XVI, la Iglesia Católica creó el abogado del diablo para criticar las decisiones de canonización; sin embargo, pocas organizaciones hoy en día formalizan la defensa de las alternativas de decisión. Los libros de negocios populares recientes abordan una serie de alternativas a la toma de decisiones (consulte «Lectura seleccionada»).

Lectura seleccionada

Parpadear de Malcolm Gladwell, es un himno a la toma de decisiones intuitiva. La sabiduría de las multitudes de James Surowiecki, aboga por la participación de grupos grandes en

…

Sin embargo, aunque es evidente que los empresarios compran y leen estos libros, pocas empresas han adoptado realmente sus recomendaciones. Las consecuencias de esta falta de atención son cada vez más graves. Es hora de sacar la toma de decisiones del ámbito puramente individual e idiosincrásico; las organizaciones deben ayudar a sus directivos a emplear mejores procesos de toma de decisiones. Mejores procesos no garantizarán mejores decisiones, por supuesto, pero pueden hacer que sean más probables.

Un marco para mejorar las decisiones

Centrarse en las decisiones no requiere necesariamente centrarse estrictamente en los procesos mentales de los directivos. (Aunque, lo admito, la caja negra se merece un poco de desembalaje.) Puede significar examinar los componentes accesibles de la toma de decisiones: qué decisiones hay que tomar, qué información se proporciona, las funciones clave en el proceso, etc. Las organizaciones inteligentes realizan intervenciones multifacéticas, abordando la tecnología, la información, la estructura organizativa, los métodos y el personal. Pueden mejorar la toma de decisiones en cuatro pasos:

1. Identificación.

Los gerentes deberían empezar por enumerar las decisiones que deben tomarse y decidir cuáles son las más importantes, por ejemplo, «las 10 principales decisiones necesarias para ejecutar nuestra estrategia» o «las 10 principales decisiones que tienen que ir bien si queremos cumplir nuestras metas financieras». Algunas decisiones serán poco frecuentes y muy estratégicas («¿Qué adquisiciones nos permitirán conseguir la cuota de mercado necesaria?») mientras que otros serán frecuentes y estarán en primera línea («¿Cómo debemos decidir cuánto pagar en las reclamaciones?»). Sin un poco de priorización, todas las decisiones se tratarán por igual, lo que probablemente signifique que las importantes no se analizarán con suficiente cuidado.

2. Inventario.

Además de identificar las decisiones clave, debe evaluar los factores que intervienen en cada una de ellas. ¿Quién desempeña qué papel en la decisión? ¿Con qué frecuencia ocurre? ¿Qué información hay disponible para respaldarlo? ¿Qué tan bien se toma la decisión normalmente? Este examen ayuda a la organización a entender qué decisiones deben mejorarse y qué procesos podrían hacerlas más eficaces, al tiempo que establece un lenguaje común para el debate sobre la toma de decisiones.

3. Intervención.

Tras reducir su lista de decisiones y examinar lo que implica tomar cada una de ellas, puede diseñar las funciones, los procesos, los sistemas y los comportamientos que su organización debe utilizar para tomarlas. La clave para una intervención de toma de decisiones eficaz es un enfoque amplio e inclusivo que tenga en cuenta todos los métodos de mejora y aborde todos los aspectos del proceso de toma de decisiones, incluida la ejecución de la decisión, que a menudo se pasa por alto.

4. Institucionalización.

Las organizaciones tienen que dar a los gerentes las herramientas y la asistencia para «decidir cómo decidir» de forma continua. En Air Products and Chemicals, por ejemplo, los gerentes reciben formación para determinar si una decisión en particular debe tomarla un gerente de forma unilateral, tras consultar con un grupo, por mayoría de votos o por consenso grupal. Además, ellos determinan quién será responsable de tomar la decisión, quién rendirá cuentas por los resultados y quién debe ser consultado o informado.

Las empresas que se toman en serio la institucionalización de una mejor toma de decisiones suelen contratar a expertos en decisiones para que trabajen con los ejecutivos a fin de mejorar el proceso. Chevron, por ejemplo, tiene un grupo de análisis de decisiones cuyos miembros facilitan los talleres sobre el marco de las decisiones; coordinan la recopilación de datos para su análisis; crean y refinan los modelos económicos y analíticos; ayudan a los directores de proyectos y a los responsables de la toma de decisiones a interpretar los análisis; señalan cuándo la información y el análisis adicionales mejorarían una decisión; realizan una evaluación de la calidad de las decisiones y asesoran a los responsables de la toma de decisiones. El grupo ha formado a más de 2500 responsables de la toma de decisiones en talleres de dos días y ha certificado a 10 000 a través de un módulo de formación en línea. En Chevron, todos los principales proyectos de capital (que son comunes en las grandes compañías petroleras) tienen la ventaja de un análisis sistemático de las decisiones.

Una organización que haya adoptado estos cuatro pasos también debe evaluar la calidad de las decisiones a posteriori. La evaluación debe abordar no solo los resultados empresariales reales, que pueden implicar tanto la política como la suerte, sino también el proceso de toma de decisiones y cualquier información en la que se base el gerente. Chevron realiza regularmente «retrospectivas» de las principales decisiones y evalúa no solo los resultados, sino también la forma en que la decisión podría haber empleado un proceso mejor o haber abordado mejor la incertidumbre.

Veamos cómo dos empresas han mejorado su toma de decisiones.

Mejores decisiones sobre nuevos productos en ETS

El Servicio de Exámenes Educativos desarrolla y administra exámenes tan reconocidos como el SAT, el GRE, el TOEFL y el AP. En 2007, Kurt Landgraf, CEO de ETS, llegó a la conclusión de que la organización necesitaba acelerar y mejorar las decisiones sobre los nuevos productos y servicios si quería seguir compitiendo de forma eficaz. ETS había empleado anteriormente un proceso de aprobación gradual para las nuevas ofertas, pero la estructura matricial de la organización y la difusa responsabilidad en la toma de decisiones hicieron que el proceso fuera ineficaz.

Landgraf pidió a T.J. Elliott, vicepresidente de soluciones estratégicas para la fuerza laboral de ETS, y a Marisa Farnum, vicepresidenta asociada de transferencia de tecnología, que dirigieran un equipo que examinaría el proceso de decisión. El equipo encontró varios problemas fundamentales. En primer lugar, los responsables de la toma de decisiones a menudo carecían de información sobre la propiedad intelectual, los socios, los tiempos de los ciclos y el mercado probable de nuevas ofertas. En segundo lugar, no estaba claro quién desempeñó qué funciones a la hora de tomar una decisión. En tercer lugar, la estructura del proceso era vaga.

El equipo de Elliott y Farnum creó un nuevo proceso destinado a tomar decisiones más basadas en las pruebas. Introdujo un órgano deliberativo centralizado para tomar decisiones sobre las nuevas ofertas, desarrolló formularios que requerían nuevas métricas e información sobre cada propuesta, y estableció estándares para lo que constituía una prueba sólida de que la oferta se ajustaba a la estrategia del ETS y a la probable demanda del mercado. El proceso lleva 20 meses en funcionamiento y, en general, se considera una mejora importante. Está claro que se ha traducido en menos malas decisiones de lanzamiento de productos. Sin embargo, el órgano deliberante se ha dado cuenta de que las propuestas deben fomentarse desde una etapa más temprana para crear más bueno ofertas. El ámbito de su gobierno se amplió recientemente para evaluar y priorizar todas las oportunidades de adaptación y de nuevos productos.

Mejores decisiones de precios en The Stanley Works

The Stanley Works, un fabricante de herramientas y otros productos para la construcción, la industria y la seguridad, dirige su centro de excelencia de precios desde 2003. Bajo el lema del Sistema Logístico Stanley, una amplia iniciativa para la mejora continua de las operaciones, Stanley identificó varios ámbitos de decisión que eran fundamentales para su éxito, incluidos los precios, la planificación operativa y de ventas, los procesos de gestión logística y la fabricación ajustada. Como todos tenían un fuerte componente de información, se creó un centro de excelencia para cada uno. El centro de precios aporta a las unidades de negocio de Stanley un conocimiento profundo de los precios, las herramientas de datos y análisis y las relaciones con los expertos en precios de firmas de consultoría y software. Cuenta con un director, consultores internos dedicados a las unidades de negocio y especialistas en TI y minería de datos.

El centro ha realizado diversas intervenciones en la forma en que las unidades de negocio toman y ejecutan las decisiones de precios. Con el tiempo, ha desarrollado varias metodologías de precios y ahora se centra en los enfoques de optimización de precios. Ha recomendado asignar las responsabilidades de precios a los directores de las unidades de negocio. Realiza «ajustes de márgenes brutos» regulares con las unidades para compartir los éxitos y revisar los fracasos. (El CEO de Stanley, John Lundgren, y su director de operaciones, Jim Loree, participan con frecuencia). Los resultados de los precios se han añadido a las evaluaciones del personal y a las revisiones de compensaciones. Se ha contratado a un proveedor extranjero para recopilar y analizar los precios de la competencia. El centro ha ayudado a desarrollar la toma de decisiones automatizada, como un proceso de autorización de eventos promocionales. Utiliza el «análisis de espacios en blanco» para analizar los datos de ventas de los clientes e identificar las oportunidades de ventas o márgenes adicionales. También forma a las unidades de negocio sobre los métodos de fijación de precios, participa en la creación de proyectos, asesora y tutoría y difunde las innovaciones y las mejores prácticas en materia de precios.

Los resultados del trabajo del centro hablan por sí solos: el margen bruto en Stanley pasó del 33,9% a más del 40% en seis años. Los cambios han generado más de 200 millones de dólares en valor incremental para la empresa. Bert Davis, director de transformación empresarial y sistemas de información de Stanley, afirma: «Intentamos mejorar las decisiones de precios únicamente con herramientas de datos y análisis, pero no funcionó. No fue hasta que establecimos el centro cuando empezamos a ver una mejora real en las decisiones de precios».

Múltiples perspectivas producen mejores resultados

La analítica y la automatización de decisiones son de las herramientas más poderosas para mejorar la toma de decisiones. Un número creciente de empresas están adoptando lo primero tanto estratégica como tácticamente, creando estrategias competitivas en torno a sus capacidades analíticas y tomando decisiones sobre la base de los datos y el análisis. (Consulte mi artículo «Competir en la analítica», HBR, enero de 2006.) Los análisis son aún más eficaces cuando se integran en sistemas automatizados, que pueden tomar muchas decisiones prácticamente en tiempo real. (Pocas hipotecas o pólizas de seguro en los Estados Unidos se elaboran sin la automatización de decisiones).

Este artículo aparece también en:

Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la toma de decisiones inteligentes

Pero si uno de estos enfoques sale mal, puede causar graves daños a su empresa. Si toma malas decisiones sobre préstamos o pólizas de seguro con un sistema automatizado, por ejemplo, puede perder dinero en un torrente. Pregúntele a los banqueros que emitieron tantos préstamos de alto riesgo de baja calidad. Por lo tanto, es fundamental equilibrar y aumentar estas herramientas de decisión con la intuición y el juicio humanos. Las organizaciones deberían:

• Advierta a los gerentes que no incorporen en sus negocios modelos analíticos que no entiendan. Esto significa, por supuesto, que para ser eficaces, los gerentes deben dominar cada vez más los números con la analítica. Como dijo el economista de Yale Robert Shiller al

McKinsey Quarterly

• en abril de 2009, «Tiene que ser una persona cuantitativa si dirige una empresa. Los detalles cuantitativos realmente importan».

• Deje claras las suposiciones. Todos los modelos respaldan suposiciones, como «los precios de la vivienda seguirán subiendo en un futuro próximo» o «los niveles de cancelación de préstamos se mantendrán similares a los de los últimos 10 años». (Ambas suposiciones, por supuesto, se han desacreditado recientemente.) Saber cuáles son las suposiciones permite anticipar cuándo los modelos ya no son una guía para tomar decisiones eficaces.

• Practique la «gestión de modelos», que hace un seguimiento de los modelos que se utilizan en una organización y supervisa su eficacia para analizar y predecir las variables seleccionadas. Capital One, uno de los primeros en adoptarlo, cuenta con muchos modelos de análisis para apoyar el marketing y las operaciones.

• Cultivar copias de seguridad humanas. Los sistemas de decisión automatizados se utilizan a menudo para reemplazar a los responsables de la toma de decisiones humanas, pero si pierde a esas personas corre su riesgo. Se necesita un ser humano experto para revisar los criterios de decisión con el tiempo o saber cuándo un algoritmo automatizado ya no funciona bien.

También es importante saber cuándo no se aplica un enfoque de decisión en particular. Por ejemplo, la analítica no es adecuada en situaciones en las que tiene que tomar una decisión muy rápida. Y casi todos los modelos cuantitativos, incluso los predictivos, se basan en datos del pasado, por lo que si su experiencia o intuición le dicen que el pasado ya no es una buena guía para el presente y el futuro, querrá emplear otras herramientas de decisión o, al menos, crear datos y análisis nuevos. (Para ver rápidamente los puntos fuertes y débiles de los distintos enfoques, consulte la exposición «El nuevo panorama de la toma de decisiones»).

• • •

Las decisiones, como cualquier otra actividad empresarial, no mejorarán sin una revisión sistemática. Si no sabe cuáles de sus decisiones son las más importantes, no podrá priorizar las mejoras. Si no sabe cómo se toman las decisiones en su empresa, no puede cambiar el proceso de toma de las mismas. Si no evalúa los resultados de sus cambios, es poco probable que tome mejores decisiones. La manera de empezar es simplemente prestar a las decisiones la atención que se merecen. Sin él, cualquier éxito que su organización logre en la toma de decisiones será, en gran medida, cuestión de suerte.