Loco por la tela escocesa

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El taxista gritó: «¡Ahora, señora! No querrá perder Piccadilly Circus, ¿verdad? Es Eros, el dios del amor, el que está ahí arriba apuntándonos».

Hiroko Miyamoto levantó la vista de la pila de papeles que estaba guardando en su maletín y se encontró con los alegres ojos del conductor por el espejo retrovisor. Se rió y siguió el juego, fingiendo protegerse de la famosa flecha de la estatua. El humor de Hiroko era ligero. Las reuniones a las que esperaba asistir todo el día habían terminado pronto, lo que le daba tiempo de volver al hotel e incluso hacer algunas compras antes de volver a los negocios durante la cena. Se acomodó en el amplio asiento del taxi y se empapó de la escena. Las firmas de electrónica japonesas seguían dominando la llamativa señalización del circo, un dudoso honor para sus compatriotas. Y el tráfico era, si acaso, aún más intransitable de lo que recordaba de su último viaje. Pero fue encantador volver a estar en Londres.

Tras girar hacia Regent Street, el taxi avanzó más rápido hacia el hotel. Sin embargo, Hiroko se las arregló para espiar el escaparate de mármol blanco de Castlebridge & Company. Se inclinó hacia adelante. «Conductor, he cambiado de opinión. ¿Podría dejarme salir?» La tienda era el lugar ideal para recoger los regalos que quería. Castlebridge, tan bien hecha y tan, muy británica, era una marca de la que nadie en Japón parecía cansarse. No sabía si sería más barato comprar en Castlebridge en su país de origen, pero eso no importaba. Significaría mucho para la gente que comprara sus regalos directamente en la fuente.

Minutos después, una solícita asistente estuvo al lado de Hiroko y se ofreció a liberarla del montón de bufandas y guantes que ya había acumulado, todos con los característicos cuadros marrones, azules y corales de la marca. Se las llevó al mostrador de venta. Hiroko estaba estudiando una versión azul marino del chubasquero característico de Castlebridge, un posible recuerdo para ella, cuando sonaba el teléfono del bolsillo de su traje. Comprobó la pantalla para determinar qué idioma utilizar para saludar. Era Fergus Harold, su compañera de clase en la escuela de negocios y, por casualidad, ahora su homólogo en un acuerdo conjunto de sus respectivos bancos. «Hola, amigo. ¿Ya tiene hambre?»

«Solo estoy comprobando que tiene claro dónde está el restaurante», dijo Fergus. «Y, fíjese, esperan que haga bastante humedad esta noche».

Hiroko miró hacia la parte delantera de la tienda, que aún estaba bañada por una luz vespertina que parecía imperturbable. Pero, por supuesto, era Londres, cuyo clima siempre podía sorprender. Se encogió de hombros y se dirigió hacia una exhibición de paraguas. «Oh, no se preocupe por mí. Ahora estoy en Castlebridge, comprando todo lo que esté a la vista. Si hay algo para lo que debo estar preparado, es para la lluvia».

¿Fabricado en dónde?

Cuando Fergus se acercó al restaurante, una mujer cruzó la calle delante de él, protegida por una amplia sombrilla a cuadros, pero obviamente con cuidado, con sus elegantes tacones, de bordear los charcos. Con los ojos entrecerrados ante el aguacero constante, reconoció a Hiroko y se apresuró a abrirle la puerta. Estaba ansioso por compartir un dato sobre su carrera que aún no había mencionado en su reavivada relación: Durante el último año, formó parte del consejo de administración de Castlebridge, la misma empresa con la que había estado haciendo negocios esa tarde.

«¡Hermoso paraguas!» Fergus sonrió alegremente. «¿Es dueño de él desde hace mucho tiempo?»

Hiroko se rió. «Oh, ¿esta cosa vieja?» Hizo una mueca simulada. «De hecho, me temo que puede que no sea mi dueño por mucho más tiempo si mi esposo ve esto.» Señaló una pequeña etiqueta de tela cosida en una costura en la parte inferior del paraguas. «La última vez que me llevé a casa algo con la etiqueta ‘Hecho en Malasia’ tuve una gran conferencia. Su abuelo sufrió terriblemente allí durante la Guerra del Pacífico y Minoru estaba seguro de que a su madre le molestaría ver la etiqueta».

«Lamento mucho enterarme de eso», dijo Fergus. Acompañó a Hiroko hacia el cuadro de abrigos.

«Había oído que la tienda de Londres estaba en el sitio del taller original de Castlebridge. Esperaba que el paraguas se hubiera hecho ahí mismo».

«Sí», suspiró. «Eso es lástima. Había oído que la tienda de Londres estaba en el sitio del taller original de Castlebridge. Esperaba que el paraguas se hubiera hecho ahí mismo».

Moscas en el ungüento

Fergus había disfrutado de una relajante tarde con Hiroko. Su conversación durante la cena con ella abordó muchos temas y, de hecho, le encantó enterarse de su conexión con Castlebridge, pero fueron esas pocas palabras bajo la lluvia las que se le ocurrió semanas después. Asistió a la reunión trimestral del consejo de administración de Castlebridge y la primera presentación fue una actualización sobre la reestructuración de las operaciones de la empresa. La CFO Doris Milne aseguró a los directores que el Proyecto Fulcrum había pasado con decisión a su fase de implementación tras un año de análisis y planificación.

«Este es un gráfico que todos conocen». Doris estaba terminando con una reseña del crecimiento de los ingresos en los últimos cuatro años. Era algo embriagador, en cuanto a las diapositivas de PowerPoint. Las inversiones y la energía invertidas en la renovación de la marca de la empresa y en la creación de nuevos mercados en todo el mundo —todas ellas iniciadas por la directora ejecutiva Mary Crane— dieron sus frutos con enormes aumentos de ventas. Doris tocó el teclado y apareció una segunda línea en el gráfico. «Sin embargo, esto ha sido la mosca en el ungüento. Nuestros costes también aumentaron drásticamente, lo que generó márgenes que no han logrado impresionar». Otro clic y ambas líneas se dispararon a la derecha, proyectando un futuro en el que divergirían con buenos resultados. Los ingresos continuaron hacia el norte, mientras que los gastos se dirigieron hacia el sur. «Las medidas que estamos tomando para racionalizar la cadena de suministro y trasladar más fabricación a regiones con costes más bajos, especialmente a China, respaldarán los márgenes de este rango».

Tras una charla y un debate sobre cómo esas cifras se traducirían en los resultados y, en última instancia, afectarían al valor de los accionistas, Mary se puso de pie para dar las gracias a su director financiero. «Por supuesto que entendemos», dijo, «que los cambios que Doris ha descrito tendrán consecuencias para los trabajadores y las comunidades, y no todos serán bien recibidos. La junta debe tener en cuenta, en particular, que el anuncio del cierre de la planta de Yorkshire ha provocado el clamor de los sindicalistas y han lanzado algunos esfuerzos de publicidad en nuestra contra».

«Esos son los británicos de Keep Castlebridge, ¿verdad?» preguntó uno de los directores. «Anoche alguien me los mencionó». Las orejas de Fergus se pincharon.

«Sí», dijo secamente el CEO. «Estamos hablando con ellos sobre sus preocupaciones. Pero como indicó Doris, la decisión de cerrar Yorkshire es un paso relativamente pequeño en lo que ha sido una tendencia a largo plazo hacia la producción en el extranjero, incluso de los mismos puentes que se fabrican allí».

Saltadores. Era la primera vez que Fergus escuchaba al CEO estadounidense usar el término; de hecho, una vez le dijo que nunca podría llamarlos de otra manera que no fuera jerséis. Ojalá pudiera bromear con ella al respecto ahora.

«Nadie espera que los sindicalistas estén contentos», continuó, «pero creo que su campaña fracasará muy pronto».

Fergus alzó la voz. «No estoy tan seguro como usted, Mary, de que Keep Castlebridge British no vaya a ganar terreno. Es jodidamente inteligente de su parte, ¿no?, elevarlo a ese nivel. Esto podría convertirse en una verdadera espina en nuestro costado».

Mary admitió que era inteligente. «Pero creo que hay un límite en cuanto a lo que se puede hacer con ello. Todavía quedamos mil aquí en Londres y añadimos puestos de trabajo en la sede constantemente. Al final del día, esto equivale a solo 270 trabajadores».

Una crisis de identidad

Las semanas siguientes demostraron que Fergus tenía razón, pero ese hecho le gustó poco. En lugar de agotarse, la campaña británica Keep Castlebridge cobró fuerza de manera constante. Las celebridades que solo tenían las conexiones más tenues con Yorkshire sumaron sus voces al estribillo e instaron a Castlebridge a anular su decisión. En lo que por lo demás sería un período lento para las noticias, los reporteros llegaron a la ciudad industrial. Se mezclaron imágenes de trabajadores textiles caídos en la cresta entre las denuncias estentorianas de los políticos que cortejaban votos. Inevitablemente, los medios de comunicación arrastraron a los trabajadores con más antigüedad (y el pelo más blanco) al centro de atención, para hacer hincapié, por el contrario, en la falta de lealtad de su empleador.

Fergus no se sorprendió cuando cogió un mensaje de teléfono de Mary Crane. Se había incorporado a la junta directiva más o menos al mismo tiempo que Mary llegó, y eso produjo una especie de parentesco entre ellos. «Hoy he recibido una carta de Glynn Jones sobre el cierre de Yorkshire», dijo cuando Fergus volvió a llamar esa noche. Jones era un joven y llamativo actor, de creciente popularidad, que ahora aparecía en los anuncios como el rostro de Castlebridge. «Todavía no ha elegido morder la mano que lo da de comer públicamente, pero está archivado».

Fergus odiaba detectar ese toque de amargura en la voz de Mary. Se apresuró a hacer ruidos comprensivos y le rogó que le fuera útil en cualquier forma que le resultara útil.

«Puede ayudarme a pensarlo bien», suspiró. «Pensaba que tenía buenos instintos en lo que respecta a las crisis de RR.PP. pero me doy cuenta de que puede que nos encontremos en una situación que hay que abordar de otra manera aquí en Gran Bretaña. Hay muchas posturas, obviamente, pero ¿cuánto le importa realmente esto al público?»

«Es una muy buena pregunta», dijo Fergus. «Y simplemente le insto a que piense en ello de manera amplia. «El público» quiere decir una cosa cuando se refiere generalmente a los consumidores de noticias y otra completamente diferente cuando se refiere específicamente a los compradores de Castlebridge». También estaba la cuestión de la reacción del público. ¿Fue por la difícil situación de los trabajadores de Yorkshire específicamente, o por una sensación más difusa de inquietud por la pérdida de capacidades de fabricación en Gran Bretaña? «Es posible que seamos víctimas del tiempo: haber cerrado una planta, por pequeña que fuera, del mismo modo que la gente había aguantado todo lo que podía por el cierre de plantas. Alguien, supongo, tiene que ser quien ponga la gota que colme el vaso en el lomo del camello».

Mary guardó silencio durante un momento y se retiró repentinamente de la conversación, que era una de las peculiaridades distintivas del CEO (y que Fergus había aprendido a no pisar). «En ese caso», dijo finalmente, «nos gustaría hacer un gesto muy desmesurado para contrarrestar el efecto. Podría ser una oportunidad para nosotros. Me preguntaba si no deberíamos ser mucho más visibles en nuestro compromiso con la responsabilidad social. He aquí un compromiso llamativo que podríamos ofrecer: simplemente entregar la fábrica a los trabajadores, de forma gratuita y clara, para que la utilicen productivamente como quieran. Simplemente dónelo a la gente del pueblo».

Fergus arqueó las cejas. La fábrica necesitaba modernizarse un poco, quizás, pero desde luego no carecía de valor. Se preguntó cómo podrían reaccionar sus colegas directores ante la propuesta. Sin embargo, el verdadero punto no era que la idea de Mary fuera demasiado grandiosa, sino que, de alguna manera, parecía fuera de lugar. Intentó explicarlo. «La caridad es importante, es cierto. Debemos hacer lo correcto por parte de los trabajadores. Pero también tenemos que pensar en este otro grupo de personas…»

«Se refiere a los accionistas», intervino Mary.

«No, aunque también son cruciales, por supuesto. No, me refiero a los clientes». Pensó en Hiroko, que era anglófila, en su afecto por la marca y en su decepción al ver la etiqueta «Hecho en Malasia». Japón era el mercado más grande de Castlebridge en estos días, pero Fergus no había escuchado ningún debate en las reuniones de la junta sobre cómo podrían reaccionar sus compradores ante los productos fabricados en China. «Al fin y al cabo, somos una empresa que siempre ha cotizado según su imagen británica por excelencia. Y de alguna manera, eso siempre ha parecido auténtico. Incluso después de que toda la lana empezara a venir de Brasil, el algodón de Estados Unidos y los botones de Francia. Incluso cuando la producción se trasladó a Europa del Este. Incluso cuando nuestro grupo de diseño abrazó la diversidad y recibió influencias de todos los rincones del mundo».

«Al fin y al cabo, somos una empresa que siempre ha cotizado con su imagen británica por excelencia».

Mary se rió y se sumó a la letanía. «E incluso cuando la junta contrató a un neoyorquino como CEO, que contrató a un italiano para hacer los anuncios y a un sueco para diseñar la tienda insignia. Pero maldita sea, ¡seguimos siendo británicos!»

«¿Es posible que hayamos llegado a un punto de inflexión?» Se preguntó Fergus, volviendo a tomar nota en serio. «Este asunto de mantener a Castlebridge británico podría estar teniendo éxito porque nuestro carácter británico finalmente se ha diluido demasiado. Eso es lo que me preocupa. ¿Qué pasa con el atractivo de nuestros clientes», continuó, «si la promesa de nuestra marca empieza a sonar vacía?»

«¿Qué pasa con el atractivo de nuestros clientes si la promesa de nuestra marca empieza a sonar vacía?»

Finalmente, Fergus sintió que tenía sus brazos alrededor del verdadero tema y estaba ansioso por perseguirlo. Sin embargo, podía sentir que su CEO estaba intentando cerrar la conversación. La idea de la donación de la fábrica le había capturado la imaginación y estaba deseosa de hacer las llamadas necesarias para poner las cosas en marcha. Le dio las gracias por su perspicacia y generosidad de espíritu y le prometió volver pronto en bicicleta con él.

Definiendo el «carácter británico»

Elizabeth Harold estaba encantada de ir a un recado a Savile Row después de comer con su esposo en la ciudad. El nuevo abrigo de Fergus estaba listo desde hacía una semana y tenía ganas de empezar a disfrutarlo. Mientras caminaban por el fresco aire otoñal, volvió al tema que lo preocupaba. A estas alturas, Elizabeth estaba muy versada en el tema, se acercaba al aburrimiento y se inclinaba a ser irreverente.

«No veo el problema», dijo. «¿Qué podría ser más británico que presionar a los trabajadores extranjeros para que los subyuguen en aras del comercio británico? ¿Por qué no cambia el eslogan de la empresa por El sol nunca se pone en Castlebridge y lo convierte en una virtud?»

Fergus la favoreció con una risa irónica y entraron en la tienda. Un hombre de aspecto estudioso se alejó de su tarea de exhibir corbatas y les dio la bienvenida. Elizabeth se dirigió a una vitrina de gemelos mientras el hombre volvía a llamar al vestuario. Pronto Fergus vio a Thomas, su favorito de todos los cortadores que había conocido, entrar por la puerta de la parte trasera de la sala de exposición.

«Buenos días, señor Harold», gritó Thomas. «Qué bonito abrigo tengo para usted. Le agradecería que tuviera la amabilidad de probárselo una vez más».

Siguiendo a Thomas pasando por montones de patrones recortados, Fergus asintió con la cabeza a un hombre alto, bastante corpulento, que parecía estar siendo sometido a una segunda prueba de traje. Dos sastres se dedicaban a medir y marcar con tiza las rayas grises, haciendo algún comentario ocasional del artesano a través de los alfileres que tenían entre los labios.

Pocas cosas, reflexionó Fergus, estaban tan impregnadas de la tradición británica como el traje de lana a medida. ¿Cuánto pensaban los comerciantes de Savile Row que su artesanía era cuestión de ubicación? No cabe duda de que cada sastre se beneficiaba de la proximidad a otros maestros del oficio, pero la verdad es que la mayoría de los tipos de fabricación se estaban convirtiendo en artes perdidas en las Islas Británicas. Hoy en día, los trabajadores de la confección más cualificados de China tenían más en común con los primeros empleados de Castlebridge que con cualquier otra fuerza laboral actual que pudiera reunirse en Gran Bretaña. Para que Castlebridge afirmara ser británico por excelencia, tal vez bastara con que lo gestionaran desde una sede de Londres. Al fin y al cabo, ¿qué definió lo británico? ¿Y qué definió la marca?

¿Qué riesgo corre Castlebridge al trasladar el resto de su producción al extranjero?

Niall Ferguson ( nferguson@hbs.edu) es el profesor William Ziegler de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard y el profesor de Historia Laurence A. Tisch en la Universidad de Harvard. Su libro más reciente es La guerra del mundo: el conflicto del siglo XX y la ascendencia de Occidente (Penguin Press, 2006).

Lo que Castlebridge arriesga al trasladar la producción al extranjero no es nada. Lo que la directora ejecutiva Mary Crane se arriesga al no hacerlo es a una caída de la cotización de las acciones de la empresa y a una salida prematura de su trabajo. Aumentar los volúmenes de ventas no sirve si los costes aumentan al mismo ritmo y los márgenes «no impresionan». De hecho, la solución consiste en racionalizar la cadena de suministro y trasladar más fabricación a regiones con costes más bajos. El único misterio es por qué Castlebridge ha tardado tanto.

¿Cuál es el inconveniente? Se supone que la principal amenaza es para la reputación de Castlebridge como marca británica por excelencia. Esta amenaza adopta dos formas, nacional y extranjera. A nivel nacional, los medios de comunicación se han subido al tren de los sindicalistas y están agitando las cosas. La CEO está tan nerviosa que piensa en entregar la fábrica a los trabajadores (un guiño inusual en la dirección del anarcosindicalismo). Mientras tanto, el director Fergus Harold predice que la estrategia de subcontratar la producción en el extranjero podría resultar contraproducente y provocar una reacción negativa a la etiqueta «Hecho en Malasia» entre los consumidores japoneses de edad avanzada.

Mary y Fergus necesitan tomarse un par de pastillas para refrescarse cada uno. En primer lugar, ninguna economía del mundo desarrollado está más acostumbrada a la pérdida de puestos de trabajo en las fábricas que la británica. Hace veinticinco años, el 31% de los trabajadores y el 18% de las mujeres trabajaban en la industria manufacturera. El año pasado las cifras fueron, respectivamente, del 17% y el 6%. Fue difícil en ese momento, pero Margaret Thatcher logró persuadir al público británico de que la ventaja comparativa del país ya no estaba en la industria sino en los servicios financieros. También quebró los poderosos sindicatos británicos. En el apogeo de la militancia sindical en las décadas de 1970 y 1980, la economía británica perdía hasta 30 millones de días de trabajo al año a causa de conflictos laborales. El número en 2005 era de solo 157 400.

El cierre de su fábrica de Yorkshire por parte de Castlebridge no es la gota que colma el vaso, sino un último paso lógico. Esto no es Francia, donde el sentimiento nacionalista sigue socavando la racionalidad económica. Tampoco hay motivo para preocuparse por la prensa: los periódicos británicos encabezaron la lucha contra el poder sindical en los años de Thatcher y la mayoría de sus propietarios correrían una milla en lugar de volver a los malos tiempos. En cuanto a la amenaza del «rostro de Castlebridge» de hacer pública su protesta, no faltan modelos en Londres. Llame al agente de Kate Moss.

¿Qué hay de las consecuencias extranjeras? Como dice la esposa de Fergus: «¿Qué podría ser más británico que presionar a los trabajadores extranjeros para que los subyuguen?» Las empresas británicas llevan mucho tiempo fabricando en el extranjero, como sabe cualquier historiador del imperialismo. Por eso no es plausible que un consumidor japonés se oponga seriamente a un producto de marca británica con la etiqueta «Fabricado en Malasia». Si el abuelo del marido de Hiroko lo pasó mal en la Segunda Guerra Mundial, al menos parte de la rudeza probablemente se debió a los militares británicos. Y, al fin y al cabo, Malasia formó parte del Imperio Británico hasta 1957.

Hay una solución más sencilla para este problema de lo que Mary y Fergus creen, y la etiqueta es, de hecho, la clave. Basta con seguir una hoja del manual de estrategias de Apple y coser estas palabras en los cuellos de los nuevos impermeables de Castlebridge: «Diseñado en Inglaterra, fabricado en Malasia».

Si Castlebridge tiene un problema de marca, no se trata de la identidad nacional, sino de la clase, que sigue importando mucho más en Gran Bretaña que la nacionalidad.

Francamente, si Castlebridge tiene un problema de marca, no se trata de la identidad nacional, sino de la clase, que sigue importando mucho más en Gran Bretaña que la nacionalidad. Hubo un tiempo en que los abrigos de la empresa se consideraban tan elegantes como los trajes de Savile Row. El verdadero riesgo de producir en masa la tela escocesa característica de la marca es precisamente que pierda ese prestigio. El término chav (definido por Diccionario Oxford de inglés como persona («caracterizada por un comportamiento descarado y pésimo y por llevar ropa de diseñador») probablemente no haya llegado a Japón todavía. Pero lo hará.

Dana Thomas ( dana.thomas@newsweek.com) es el corresponsal europeo de arte y entretenimiento de Newsweek en París y el autor de Deluxe: Cómo el lujo perdió su brillo (Penguin Press, 2007).

El problema con la moda de lujo hoy en día es que los ejecutivos de negocios y los banqueros que no saben nada de ella o de su comercialización suelen ser propietarios, dirigir o formar parte de los consejos de administración de compañías de marcas de lujo. La diferencia entre los dos nuevos hijos de Castlebridge, la directora ejecutiva Mary Crane y el director Fergus Harold, es que Fergus tiene conciencia y aprecio por la feliz historia de Castlebridge. Pero se ha incorporado al juego demasiado tarde para cambiar las reglas.

Hace veinticinco años, las marcas de lujo eran pequeñas empresas dirigidas por los fundadores o los herederos de los fundadores. Negocios especializados para una clientela de nicho, vendían 20, 30, quizás 50 millones de dólares al año, principalmente a los ricos. Pero a mediados de la década de 1980, magnates de los negocios que no tenían conexiones previas con el lujo o la moda empezaron a comprar (o a hacerse cargo en ofertas hostiles) de estas firmas antiguas y, en menos de una década, las transformaron en conglomerados globales que generaban miles de millones de dólares al año en ventas. El plan era simple: centrarse en el mercado intermedio, un grupo demográfico socioeconómico nuevo y amplio que incluía a todo el mundo, desde profesores y ejecutivos de ventas hasta empresarios de alta tecnología, habitantes de los suburbios de McMansion y los «fabulosos guetos».

Para ejecutar el plan, los magnates tomaron varias medidas. Reemplazaron a los modistos de las casas de moda desde hace mucho tiempo por diseñadores de prêt-à-porter malos que hacían ropa descaradamente más sexy. Incrementaron el diseño y la producción de accesorios, que eran productos de fácil acceso con los que enganchar a los clientes. Abrieron cientos de tiendas en todo el mundo en destinos turísticos del mercado medio, como Las Vegas y Waikiki. Por último, pero no por ello menos importante, promocionaron el patrimonio de sus empresas —la historia de la artesanía europea— para dar la impresión de que estas corporaciones públicas mundiales seguían siendo pequeñas operaciones artesanales europeas. Las ventas subían y subían.

Pero es imposible mantener el crecimiento trimestre tras trimestre durante años. En los viejos tiempos, cuando las marcas de lujo solo servían a los superricos, estas empresas eran prácticamente inmunes a las fluctuaciones económicas. Al centrarse en el mercado intermedio, las marcas de lujo se han hecho vulnerables. Las recesiones económicas, las guerras, los desastres naturales y las epidemias de salud como el SARS afectan al cliente del mercado intermedio: deja de comprar. Así que las marcas se ven obligadas a buscar otras formas de obtener beneficios, y la forma más lógica para lograrlo es reducir los costes de producción. Como demuestra ahora Mary, con su experiencia en la industria de la moda neoyorquina, la manera más fácil y sensata de reducir esos costes es trasladar las operaciones al extranjero.

Si la empresa hace hincapié en sus raíces británicas y, al mismo tiempo, reconoce su abastecimiento de producción internacional, podría ganarse la reputación de ser una marca global verdaderamente moderna.

Castlebridge perdió su «carácter británico» cuando decidió globalizarse y contrató a un CEO estadounidense experto para hacerlo realidad. Hoy en día, los propietarios de Castlebridge son de todas partes y ser británico no es su prioridad; las ganancias sí. Si bien las protestas de los trabajadores han puesto de relieve el problema del traslado de la producción al extranjero, eso también llega demasiado tarde. Mary tiene razón: si la empresa quiere seguir promocionando su carácter británico (y eso es todo lo que se reduce, marketing), debería hacer hincapié en que la sede de la empresa y el estudio de diseño permanezcan en Londres. Pero Elizabeth, la esposa de Fergus, también hace un buen argumento cuando bromea diciendo que el sol nunca se pone en Castlebridge. Si la empresa hace hincapié en sus raíces británicas y, al mismo tiempo, reconoce su abastecimiento de producción internacional, podría ganarse la reputación de ser una marca global verdaderamente moderna. Al final, ser británico no es más que un eufemismo para referirse a la integridad y la honestidad. Para ser verdaderamente británico, Castlebridge debería aclarar su estrategia y sus objetivos.

Dov Seidman ( dseidman@lrn.com) es el presidente y director ejecutivo de LRN, una empresa con sede en Los Ángeles que ayuda a las empresas a crear culturas corporativas éticas. Es el autor de CÓMO: Por qué la forma en que hacemos las cosas lo es todo… en los negocios (y en la vida), publicado por John Wiley & Sons (2007).

La decisión de Castlebridge de cerrar su fábrica de Yorkshire es claramente una medida defendible. Centrémonos, en cambio, en cómo la empresa ficticia hace lo que hace: sus hábitos de liderazgo y gestión empresariales.

El hecho de que la dirección de Castlebridge esté sorprendida por la protesta pública revela una mentalidad que data de antes de que el mundo se volviera hiperconectado e hipertransparente. Luego, las empresas hicieron lo que fuera necesario para lograr los mayores beneficios y rentabilidad para los accionistas. Hoy en día, el liderazgo consiste en entender cómo ser fiel y responder a un conjunto más complejo de preocupaciones de las partes interesadas.

En el mundo anterior, poco transparente, una empresa podía determinar unilateralmente —mediante el marketing y la publicidad y el tipo de productos que fabricaba— lo que el mundo pensaba al respecto. Podría contar su propia historia, definir su propio éxito. Ahora, los forasteros que cuentan con la tecnología de comunicación omnipresente pueden investigar fácilmente el funcionamiento interno de una empresa y difundir lo que descubran. Dado que otros escriben su historia todos los días, la reputación ya no lleva su firma.

La directora ejecutiva Mary Crane tiene que entender que Castlebridge ya no puede simplemente «gestionar» su reputación; debe hacerlo ahora ganar es: una comunicación, una interacción, un cumplimiento de una promesa de marca a la vez. La dirección debería preguntarse: ¿Cómo colaboramos y cómo tratamos a las personas? ¿Cómo inspiramos confianza y lealtad entre nuestros clientes, proveedores, socios, inversores y empleados? ¿Cómo cumplimos la promesa de la marca y cómo pedimos disculpas cuando no lo logramos?

Castlebridge ya no puede simplemente «gestionar» su reputación; ahora debe ganársela: una comunicación, una interacción, un cumplimiento de una promesa de marca a la vez.

Superar a la competencia ya no es suficiente, tiene que portarse mejor ellos. En la medida en que Castlebridge haya establecido relaciones de alta calidad para hacer negocios de manera honesta, eso constituye una ventaja que vale la pena proteger. Esto no tiene nada que ver con el giro de las RR.PP. ni con la gestión de una crisis a corto plazo. Mary puede donar la fábrica a los trabajadores desplazados, pero a menos que también tenga un compromiso auténtico con su bienestar, el gesto sonará vacío como táctica de RR.PP.

Castlebridge está en una encrucijada. En un mercado global, la empresa debe averiguar lo que significa ser británico. Tal vez, como observa Fergus Harold, no sea solo cuestión de geografía, sino también de alta calidad, acabados y cierto tipo de diseño. Tal vez se trate de valores e ideales que trascienden la nacionalidad. Pero ser global no significa perder su herencia, y ser británico no significa que no pueda tener un CEO nacido en Nueva York.

La oportunidad para Castlebridge se reduce a manifestar un conjunto de valores que funcionan como principios rectores (incluso cuando no son rentables de manera inconveniente) y que le permiten hacer lo que es correcto para la empresa, pero de una manera que exprese esos valores a través del comportamiento. De ahora en adelante, ¿cómo tratará la empresa a las personas que se queden atrás y a las que se encuentren en los lugares en los que establezca nuevas relaciones de fabricación? ¿Cómo compartirá sus objetivos y valores con las partes interesadas?

Hay veces en las que la identidad de una empresa se ve desafiada y tiene que redescubrir y reafirmar sus valores. No querrá que ese proceso se lleve a cabo desde lo alto, y que los resultados se transmitan en tablas de piedra. Tiene que implicar realmente a toda la empresa en la identificación y, luego, volver a comprometerse con los principios que la han llevado hasta aquí. Hace algunos años, IBM lo hizo en un evento online para toda la empresa llamado «atasco de valores». Mary Crane podría iniciar un esfuerzo similar.

Como Mary y la junta han aprendido con crudeza, las consideraciones sobre la forma en que hace lo que hace ya no carecen de importancia para el éxito. Está claro que algo poderoso ha llevado a Castlebridge a donde está hoy. La empresa ahora debe redescubrir y redefinir, por el momento, exactamente lo que es eso. Más importante aún, debe conectar sus valores con el comportamiento necesario para vivirlos. Al hacerlo, una organización demuestra que puede tener principios y beneficios.

Gill Corkindale ( gill.corkindale@yahoo.com) es un entrenador ejecutivo y consultor con sede en Londres sobre reputación corporativa y gestión estratégica de los medios. Es exeditora de gestión del Financial Times. Su columna en línea, «Carta desde Londres», se publica semanalmente en http://discussionleader.hbsp.com/corkindale.

Mary Crane tiene un plan estratégico excelente: la empresa tendrá su sede en Londres, una producción en las regiones de bajo coste de China y Europa del Este y los productos se venderán a través de una red de puntos de venta en todo el mundo. Una marca renovada, además de márgenes más altos y un alcance global, deberían garantizar que Castlebridge siga siendo competitiva en el despiadado mercado de artículos de lujo.

Mary es inteligente, con visión de futuro y se centra por completo en el resultado final. No se inmuta ante la necesidad de reestructurar la empresa, a pesar de que 270 trabajadores perderán sus empleos. Su visión y dirección son firmes y claras, y sus directivos parecen reacios a desafiarla o cuestionarla. Lo único que le preocupa es cómo interpretan los accionistas, el público y los medios de comunicación la noticia del cierre de la fábrica. Fergus Harold, miembro del consejo de administración, le recuerda que debe tener en cuenta a los clientes de Castlebridge, pero nadie menciona a las otras partes interesadas importantes: el personal.

Los directores tienen que considerar si una estrategia fiscal es suficiente para llevar a Castlebridge con éxito al futuro, o si también necesitan una estrategia de personas. Mary y sus colegas deben actuar con rapidez para asegurarse de no alejar a su personal ni hacer fracasar el plan de reestructuración. Propongo los cuatro pasos siguientes.

Los directores tienen que considerar si una estrategia fiscal es suficiente para llevar a Castlebridge con éxito al futuro, o si también necesitan una estrategia de personas.

En primer lugar, actúe para disipar los temores y los rumores sobre nuevas pérdidas de puestos de trabajo comunicando las intenciones de la dirección de forma clara y directa al personal, preferiblemente cara a cara. Aunque los directivos suelen creer que los supervivientes de la reducción de personal están agradecidos de haber conservado sus puestos de trabajo, de hecho, a menudo se quedan con tantas emociones negativas como si también los hubieran despedido. Los empleados londinenses de Castlebridge se sentirán confundidos, ansiosos, estresados, victimizados, apáticos, desconfiados, hostiles e incluso culpables por no haberse librado. Creerán que sus trabajos ya no son seguros, que la empresa ha perdido el rumbo y la visión y que la dirección no se preocupa ni un ápice por ellos. Los directivos deben estar atentos al absentismo, la baja moral, la pérdida de orgullo por la empresa e incluso los actos de sabotaje de bajo nivel.

En segundo lugar, asegúrese de que Mary, como directora ejecutiva, se convierta en un factor importante en la remodelación de la cultura y el clima organizacional de Castlebridge. Si se centra únicamente en los resultados finales, desafectará a los empleados que se sienten motivados por otras cosas: el orgullo por la empresa, el sentido de pertenencia, el disfrute de los proyectos desafiantes. El personal analizará cada palabra y gesto de los directivos en busca de pistas sobre su carácter, valores e intenciones para la empresa. Estarán atentos a las señales de una explotación cínica de la marca y de la buena voluntad de los clientes. Por lo tanto, es fundamental que la dirección comunique con claridad sus motivos y modele el tipo de comportamiento que espera ver en toda la empresa.

En tercer lugar, analice la confianza y la moral de los empleados, el alcance de su compromiso con Castlebridge y la probabilidad de que ayuden u obstaculicen los objetivos corporativos. Una encuesta en toda la empresa ayudaría a descubrir sentimientos tácitos sobre la empresa y sus valores. Los directivos con experiencia saben que la falta de confianza inhibe el alto rendimiento y que las corrientes subyacentes de tensión, conflicto e inseguridad laboral fomentan la indiferencia del personal, lo que, a su vez, provoca una disminución del servicio y, en última instancia, al descontento de los clientes.

Por último, ayude a recuperar la confianza de los empleados con la esperanza de volver a motivarlos. Con ese fin, los directivos deberían comunicarse de manera abierta, honesta y frecuente con sus equipos. Si bien deben ser positivos con respecto al futuro, también deben estar dispuestos a escuchar y responder a las inquietudes y quejas. Con el tiempo, la crisis pasará y el peor de todos los temores resultará infundado.