Las fábricas de talentos del lujo

Hace cincuenta años, la moda y los artículos de lujo tenían que ver con empresas familiares y diseñadores emprendedores. Hoy en día, la mayoría de las principales marcas y marcas del mundo pertenecen a uno de los pocos grupos, de los cuales el mayor por ingresos es LVMH, propietario de Moët & Chandon y Louis Vuitton. Otros dos grupos —Richemont, propietario de Cartier y Chloé, y Kering (antes PPR), propietario de Gucci y Saint Laurent— hacen que LVMH compita ferozmente.

Hasta cierto punto, la existencia de estos grupos exitosos va en contra de la ortodoxia de la dirección. Un gran número de investigaciones sugieren que las empresas generan una rentabilidad superior al centrarse en una línea de negocio o competencias principales. Por lo general, la diversificación no añade valor, a menos que se produzcan importantes ahorros de costes y sinergias operativas entre las unidades, lo que no es necesariamente el caso de todos los grupos de lujo. Sus carteras incluyen una amplia variedad de categorías de productos y sus marcas individuales se gestionan de forma autónoma. Cada uno tiene sus propias pérdidas y ganancias. Las evaluaciones del desempeño de los altos directivos están estrechamente relacionadas con la rentabilidad de sus marcas, lo que lleva a muchas disputas internas. Como bromeó un ejecutivo de un grupo: «Cuando estaba a cargo de la distribución de mi grupo, los directores de marca de mi grupo me ocultaron secretos. A veces aprendí más sobre las marcas de mi grupo por los clientes que por las propias marcas».

Sin embargo, a pesar de todo esto, ser propiedad de empresas como LVMH, Kering o Richemont añade valor a una marca. Cuando analizamos los factores que impulsaron el rendimiento de más de 350 casas de moda entre 2000 y 2010, descubrimos que producir colecciones de moda creativas y exitosas tenía una correlación positiva con formar parte de un grupo empresarial. De media, los minoristas y mayoristas de ropa de alta gama consideraron que las colecciones de las marcas afiliadas al grupo eran tres veces más creativas que las colecciones de la competencia independiente. (Consulte la exposición «La afiliación grupal y la experiencia extranjera dan una ventaja a los diseñadores»).

Por supuesto, la centralización de las funciones de apoyo, como las operaciones y la logística, las finanzas y la gestión inmobiliaria, genera algunos beneficios de costes. Otra ventaja es el mercado interior de capital relativamente eficiente que ofrecen los grupos de lujo, como las firmas de capital privado exitosas, al identificar las marcas prometedoras y apoyarlas con la gestión del capital que necesitan para crecer. Sin embargo, nuestras investigaciones sugieren que la verdadera fuente del valor de los grupos es la forma en que explotan sus diversas carteras de negocios para ofrecer grandes oportunidades de aprendizaje tanto a los directivos como a los talentos creativos. Por eso sus marcas destacan en el diseño y la innovación empresarial.

Para entender cómo los grupos desarrollaron esta ventaja de talento, realizamos estudios de casos detallados, que incluyeron más de 50 entrevistas en profundidad con altos ejecutivos. Lo que vimos fue que, dentro de sus límites, los tres grupos han creado una circulación dinámica de talentos que les permite difundir conocimientos y mejores prácticas, a pesar de la, a veces, intensa rivalidad entre sus marcas. En las páginas siguientes analizaremos las prácticas de gestión que posibilitan este fenómeno.

Ofrecer movilidad en todas las categorías

Las personas con talento suelen dejar buenas empresas porque quieren nuevas experiencias en otros lugares. Pero en Kering, LVMH y Richemont, una ambiciosa gestora de artículos de lujo que busca diversificar su currículum nunca tendrá que abandonar el grupo, porque muchas de las empresas a las que querría mudarse pertenecen de hecho a él. Por eso alrededor de dos tercios de los puestos de dirección en las marcas de LVMH los ocupan personas de LVMH. Es más, al permanecer en el grupo, los empleados de alto potencial pueden mantenerse más fácilmente en contacto con las redes que han establecido y beneficiarse de ellas. Desde su perspectiva, el conglomerado de lujo es un terreno fértil para desarrollar sus habilidades.

Desde la perspectiva del grupo, la ventaja es que la organización capta todo el valor que un gerente puede obtener al desarrollar su experiencia y sus redes en nuevos puestos. Como comentó un alto ejecutivo de marketing: «Es importante compartir el talento entre las marcas para retener el talento. A veces, un alto ejecutivo ve que dentro de una marca individual no hay oportunidades de crecer y preferimos que este ejecutivo asuma una tarea en una marca diferente que perder a esta persona a manos de la competencia».

Todos los grupos tienen programas para fomentar y apoyar las mudanzas laborales internas. En Richemont, los altos ejecutivos evalúan a sus subordinados en función de cuatro métricas: la agilidad mental (inteligencia general), la orientación a los resultados (capacidad de alcanzar los objetivos), la gestión del cambio (capacidad de dirigir una empresa en una nueva dirección) y la gestión de personas (habilidad general para liderar a otros). Las personas que triunfan en estas áreas entran en un grupo al que los altos directivos de las marcas tienen en cuenta cuando contratan nuevas contrataciones. La iniciativa Futura de LVMH, que contó con 300 participantes en 2013, tiene un propósito similar. Identifica y desarrolla a los directivos a los que el grupo quiere poner en puestos clave en un plazo de cinco años. Las Futuras se evalúan en función de tres factores: agilidad en el aprendizaje, compromiso y ambición.

Por supuesto, existen programas similares en muchos otros sectores, pero algunas características diferencian las iniciativas de los grupos de lujo:

Los participantes normalmente no saben que están en un programa.

Como nos dijo un alto ejecutivo de Richemont: «Hacer saber a alguien que no ha llegado al grupo de alto potencial sería desmotivador y crearía discusiones incómodas entre los subordinados y los superiores [cuyas evaluaciones determinan la participación en estos programas] u otras dinámicas desagradables. Por lo tanto, es mejor no decirlo en absoluto».

Por lo general, no hay una trayectoria profesional preestablecida.

A una persona del programa de alto potencial se le ofrecerán tareas en diferentes marcas, pero las marcas específicas que serán y la rapidez con la que se producirá la rotación se determinarán caso por caso. Esto refleja la naturaleza incierta de la industria del lujo, en la que es difícil predecir qué funcionará o no.

Los programas hacen hincapié en la historia de las marcas.

Cualquier ejecutivo con funciones rotativas en el Château d’Yquem descubre rápidamente que la propiedad ha sido un viñedo desde principios del siglo XVIII y que entre sus clientes se encuentran Thomas Jefferson y George Washington. Es este tipo de conocimiento el que ha inspirado las campañas de marketing que persuaden a los consumidores de comprar el vino a decenas de miles de dólares la botella.

A pesar de una trayectoria profesional interna prometedora, muchas personas con talento siguen dejando un grupo para seguir una trayectoria que no está disponible allí o para trabajar con un equipo en concreto en otro lugar. Sin embargo, algunos grupos no tratan esto como un rechazo y muchos de sus ejecutivos se mantienen en contacto con exempleados. LVMH vuelve a contratar a exempleados de forma rutinaria (aunque no es el caso de otros grupos). Un alto ejecutivo con el que hablamos se fue a trabajar para una empresa emergente de cosméticos de alta tecnología y, luego, regresó a Guerlain con ideas sobre cómo integrar los productos de belleza con las tecnologías digitales. Otro fue a Google y regresó con experiencia en el diseño de artículos portátiles de alta tecnología. Un alto ejecutivo comentó: «Es bueno que nuestra gente se vaya, aprenda de la competencia y regrese».

La movilidad profesional ha ayudado a los grupos a identificar y transferir las mejores prácticas entre los productos. Pensemos en los relojes, que las marcas de lujo han comercializado tradicionalmente por su excelencia técnica y estética. Para impulsar el crecimiento de las ventas, las empresas de relojería del grupo empezaron a contratar directores de marketing de las empresas de cosmética y moda de sus grupos. La gente de esos negocios ha demostrado ser experta en desarrollar historias que expliquen por qué una empresa creó un modelo de reloj en particular y cuáles eran las aspiraciones de sus creadores. La posibilidad de aprovechar la profunda experiencia en publicidad y creación de marcas de otras compañías de sus grupos da a las marcas de relojes afiliadas una ventaja sobre las compañías de relojes independientes, que tienen que contratarlas externamente, a menudo a un precio elevado.

Los expertos ajenos a la industria de la relojería también ofrecen nuevas habilidades duras. Un ejecutivo reflexionó: «Soy responsable de una marca de relojes de lujo en Asia. Mi equipo nunca tuvo una función de CRM, así que contraté a un ejecutivo con experiencia en CRM en las firmas de moda y cosmética de nuestro grupo. Ella aportó las herramientas y los procesos, así como los conocimientos sobre los puntos de referencia de rendimiento. Ayudó a nuestra gente a cambiar su forma de pensar, pasando de centrarse en el producto a centrarse más en el cliente». Los nuevos sistemas de CRM mejoraron la comprensión de la marca con los clientes y redujeron sus riesgos de acumulación de existencias, ya que proporcionaban comentarios rápidos sobre las reacciones del mercado ante los productos. Y el enfoque basado en las relaciones que introdujo el exejecutivo de moda ha desempeñado un papel importante a la hora de convertir a esta marca en una de las líneas de lujo más solicitadas de China.

Aprovechar la experiencia internacional

Es bien sabido que pasar tiempo en el extranjero es fundamental para el desarrollo y el desempeño de los ejecutivos. Una de las ventajas de los grupos de lujo es que, con sus operaciones en todo el mundo, pueden encontrar fácilmente gerentes que hayan tenido trabajos fuera de sus países de origen o pueden poner fácilmente a personas en esos puestos. Esto ha contribuido al éxito de las marcas emblemáticas del grupo de dos maneras:

Una fuente de inspiración.

En nuestros análisis estadísticos del rendimiento de la moda, descubrimos que los diseñadores de moda tenían más probabilidades de crear colecciones creativas si habían trabajado en el extranjero. (Consulte la exposición «La afiliación grupal y la experiencia extranjera dan una ventaja a los diseñadores»). Trabajar en dos o tres países extranjeros fue particularmente beneficioso. En LVMH, todos los principales diseñadores aportan perspectivas interculturales a su trabajo. Phoebe Philo, una diseñadora de moda británica nacida en París que estudió en Central Saint Martins, en Londres, dirige Céline, una marca francesa por excelencia, desde Londres. Marc Jacobs, que durante su estancia en Louis Vuitton, con sede en París, amplió su gama de productos, desde accesorios de viaje hasta ropa, nació y se formó en los Estados Unidos. Karl Lagerfeld, director creativo de Fendi y Chanel (que no pertenece a LVMH), trabaja a menudo en Francia e Italia el mismo día y se ha autodenominado «un fenómeno de la moda multinacional unipersonal». Estas tres estrellas han desarrollado vínculos con otros diseñadores, fabricantes y proveedores más allá de sus redes locales, lo que les da nuevas ideas. Las diversas influencias culturales incorporadas a sus colecciones han dado un nuevo impulso a sus marcas de lujo tradicionales.

Kering es tan consciente de la importancia de la exposición intercultural que organiza «giras de inspiración», que llevan a diseñadores europeos y estadounidenses a Japón, China, África, Oriente Medio y otros lugares del extranjero. Estas visitas dan a los diseñadores la oportunidad de ver patrones desconocidos, nuevos tejidos y nuevos conceptos que pueden integrar en su trabajo desde casa.

Una mejor comprensión de los clientes.

Como nos dijo un alto ejecutivo de Tomas Maier (un fabricante de trajes de baño y prendas de punto de lujo propiedad en parte de Kering): «Si tiene un diseñador que nunca ha estado en China, es un problema». Muchos de los ejecutivos que entrevistamos hicieron hincapié en que su experiencia profesional en el extranjero les ayudó a servir de «puentes» entre Suiza, Francia o Italia, donde se producen muchos artículos de lujo, y los Estados Unidos, Asia y Oriente Medio, que ahora son sus mercados más importantes. Aunque los europeos pueden explicar a los clientes lo que significa el lujo, también deben tener experiencia en los mercados extranjeros para entender qué aspectos del lujo preocupan realmente a los clientes de ese país. Por ejemplo, en Estados Unidos los consumidores compran relojes por su funcionalidad o rendimiento, mientras que en Asia se debe más al prestigio de la marca.

Sin embargo, puede tener demasiado de algo bueno. La desventaja de trabajar en China o Brasil es que se queda atrás con respecto a lo que sucede en París, Milán o Ginebra, donde realmente se lleva a cabo el diseño. Christophe Maincourt, expresidente de Richemont para América Latina y el Caribe, describe la trayectoria profesional ideal de la siguiente manera: «Las personas deberían viajar mucho a los veinte y treinta años. Pero cuando llegue a los cuarenta, es hora de volver a casa». Lo que quiere decir es que es importante que los aspirantes a ejecutivos dediquen tiempo a desarrollar su comprensión de las prioridades estratégicas del grupo, sus relaciones con sus marcas, la forma en que interactúan los departamentos internos y la forma de hacer las cosas dentro de la organización. Los directivos que siempre viajan y trabajan en el extranjero pueden tener excelentes carreras en funciones de apoyo (por ejemplo, compras o distribución), pero si quieren ser responsables a nivel de grupo, eventualmente tendrán que establecerse en el país de origen del grupo.

Gestión estratégica del talento externo

Debido al prestigio de sus marcas y a su capacidad para ofrecer amplias trayectorias profesionales, los grupos de lujo son muy atractivos como empleadores. La gente que trabaja en la elaboración del vino, la moda, la joyería y otros negocios de alto nivel quiere tener un nombre como Moët & Chandon, Gucci o Cartier en sus currículums. Los grupos no tienen que esforzarse demasiado para encontrar gente nueva.

Pero también se dan cuenta de que mantener la reputación de sus marcas depende, en última instancia, de la introducción de nuevas ideas e innovaciones, que pueden provenir de fuera del grupo. Por esta razón, se toman muy en serio la contratación e invierten su tiempo y dinero de dos maneras:

Preparando a los jóvenes talentos.

Los grupos de lujo apoyan activamente los programas educativos que desarrollan habilidades gerenciales específicas del sector. Richemont, por ejemplo, patrocina un programa de marketing de artículos de lujo en el Institut Supérieur de Marketing du Luxe de París. Otros grupos participan en iniciativas similares: LVMH y Kering se han unido a Richemont para apoyar un MBA en gestión internacional de marcas de lujo en la ESSEC, una de las grandes escuelas más famosas de Francia. Con una amplia base en muchas categorías de productos, los grupos están en condiciones de asociarse con investigadores y profesores para ofrecer a los estudiantes contenido educativo y experiencia práctica de alta calidad. Los estudiantes sacan más provecho de los programas y las empresas se exponen a jóvenes directivos prometedores. Estos programas se convierten cada vez más en plataformas de lanzamiento para las carreras de los ejecutivos del grupo.

Además, los tres grupos se centran en la formación de jóvenes diseñadores y artesanos. LVMH dirige un programa en colaboración con algunas de las escuelas de artesanía de Francia. Los estudiantes de las Écoles de la Bijouterie—Joaillerie de París (que se especializan en la fabricación de joyas), por ejemplo, pueden hacer prácticas con los maestros artesanos de Chaumet o Louis Vuitton; y estudiantes de la École de la Chambre Syndicale de la Couture Parisienne (ECSCP), con modistas de Dior, Givenchy o Kenzo.. Los otros dos grupos también apoyan a ECSCP, que ha formado a muchos de los mejores diseñadores, como Karl Lagerfeld (LVMH), Tom Van Lingen (Richemont) y Tomas Maier (Kering). Estas iniciativas tienen un doble propósito. En un nivel fundamental, permiten a los artesanos transmitir su raro saber hacer y mantener vivo el conocimiento. Y al igual que los programas de gestión, ofrecen a los grupos la oportunidad de identificar el talento de la próxima generación.

Un exdirector ejecutivo de Louis Vuitton contrató una vez a gerentes de Toyota para mejorar la gestión de la cadena de suministro.

Reclutar en otros sectores.

Los líderes de los grupos saben muy bien que las personas de otros sectores suelen gestionar mejor las mejores prácticas que nadie en el negocio del lujo y la moda. Por eso el fallecido Yves Carcelle, exCEO de Louis Vuitton, contrató a varios directivos de Toyota. Ayudaron a la marca a mejorar la gestión de su cadena de suministro, especialmente la integración de sus sistemas de TI con los proveedores. Al igual que Toyota, Louis Vuitton ahora comparte información en tiempo real sobre la demanda de los clientes con sus proveedores, para que puedan planificar sus programas de fabricación en consecuencia. Esto permite al grupo obtener más ventajas competitivas de las relaciones con los proveedores.

Las personas que vienen de fuera del campo también han redefinido el servicio de atención al cliente en el lujo. Muchas marcas de lujo crecieron atendiendo a aristócratas y burgueses elegantes y distantes, pero ahora se enfrentan a un mundo en el que sus mejores clientes probablemente sean artistas de hip-hop o emprendedores de alta tecnología. Como consecuencia, a veces ha habido un desajuste entre la forma en que se presenta el personal de tiendas como Cartier y Gucci y la gente que entra por la puerta. Richemont ha respondido con la contratación de directores del sector de la hostelería, que han tenido que adaptarse más rápidamente a este cambio. Uno, contratado en una famosa cadena hotelera asiática conocida por su excelente atención al cliente, ha ayudado a una destacada marca Richemont a capacitar al personal de las tiendas para que desempeñen el papel de anfitriones y traten a los clientes como huéspedes. También ha desarrollado métricas de rendimiento para los empleados del comercio minorista basándose en las medidas de servicio al cliente de la industria hotelera.

Ser una organización grande y diversificada es una ventaja para los grupos que contratan fuera del sector. No es probable que los directores de la cadena de suministro de Toyota estén interesados en unirse a una pequeña marca de lujo independiente, porque no podría ofrecer un siguiente paso atractivo. Pero como pueden ofrecer más oportunidades y un verdadero progreso profesional, empresas como LVMH, Richemont y Kering están bien posicionadas para importar talento de otros campos.

Las prácticas que hemos descrito han ayudado a convertir a los tres grupos de lujo en motores excepcionales de talento en todos los niveles y funciones, proporcionando resultados en los que todos ganan los empleados y los empleadores. Esto es lo que realmente explica la capacidad de las marcas históricas del grupo para adaptarse y renovarse. Si se considera que las colecciones de las marcas LVMH, Kering y Richemont tienen una gran creatividad, en última instancia es porque han desarrollado una prima de talento a través de su inversión en el capital humano y su gestión.