Gestión basada en la fidelización

A pesar de la oleada de actividades destinadas a ofrecer un mejor servicio a los clientes, solo unas pocas empresas han logrado mejoras significativas y cuantificables en la fidelización de los clientes. Tanto en la fabricación como en los servicios, los líderes empresariales saben intuitivamente que cuando la lealtad de los clientes aumenta, los beneficios también lo hacen. Sin embargo, pocas empresas han renovado sistemáticamente sus operaciones teniendo en cuenta la lealtad de los clientes.

En cambio, la mayoría de las empresas adoptan programas de mejora ad hoc. Al enterarse del éxito de un líder en fidelización, como el negocio de tarjetas de crédito de MBNA, que pierde clientes a la mitad del precio del sector, las empresas copian una o dos de las prácticas de MBNA. Crearon unidades de recuperación de clientes, por ejemplo, que tratan de salvar a los clientes que desertan, quienes, dado que probablemente son menos homogéneos que la base de clientes de MBNA, pueden o no ser rentables. O adoptan la política de MBNA de entregar los cheques de pago de los empleados en sobres con la etiqueta «Traído a usted por el cliente», sin basar las bonificaciones que hay dentro de esos sobres en incentivos que aumenten el valor y la lealtad de los clientes. No es sorprendente que los sobornos no se materialicen.

Crear una base de clientes muy leales no se puede hacer como complemento. Debe ser parte integral de la estrategia empresarial básica de la empresa. Los líderes en fidelización, como MBNA, tienen éxito porque han diseñado todos sus sistemas empresariales en torno a la lealtad de los clientes. Reconocen que la lealtad de los clientes se gana ofreciendo un valor superior de forma constante. Al comprender los efectos económicos de la retención en los ingresos y los costes, los líderes de fidelización pueden reinvertir los flujos de caja de forma inteligente para adquirir y retener clientes y empleados de alta calidad. Diseñar y gestionar este sistema que se refuerza a sí mismo es la clave para lograr una fidelización sobresaliente de los clientes.

Los beneficios económicos de una alta fidelización de los clientes son considerables y, en muchos sectores, explican las diferencias de rentabilidad entre la competencia. Cuando una empresa ofrece un valor superior de forma constante y se gana la lealtad de los clientes, la cuota de mercado y los ingresos aumentan, y el coste de adquisición y servicio a los clientes disminuye. Si bien los beneficios adicionales permiten a la empresa invertir en nuevas actividades que aumentan el valor y aumentan el atractivo para los clientes, reforzar la fidelización no suele consistir simplemente en reducir los precios o añadir características al producto. Cuanto mejor sea la economía, la empresa puede pagar mejor a los trabajadores, lo que desencadena toda una cadena de acontecimientos. El aumento salarial aumenta la moral y el compromiso de los empleados; a medida que los empleados se quedan más tiempo, su productividad aumenta y los costes de formación disminuyen; la satisfacción laboral general de los empleados, combinada con sus conocimientos y experiencia, se traduce en un mejor servicio a los clientes; los clientes se inclinan más a permanecer leales a la empresa; y a medida que los mejores clientes y empleados pasan a formar parte del sistema basado en la lealtad, la competencia tiene que sobrevivir inevitablemente con clientes menos deseables y empleados con menos talento.

Los beneficios económicos de la fidelización de los clientes suelen explicar por qué un competidor es más rentable que otro.

Las fuerzas de un sistema basado en la lealtad son acumulativas. Cuanto más dure el ciclo, mayor será la solidez financiera de la empresa. En MBNA, un 5% el aumento de la retención aumenta los beneficios de la empresa en un 60%% antes del quinto año. Y en State Farm Insurance Companies, otra empresa defensora de la fidelización de los clientes, los pequeños aumentos en la retención generan beneficios sustanciales para la empresa y sus asegurados.

Aprender a competir en base a la lealtad puede resultar complejo, pero no misterioso. En primer lugar, es necesario entender las relaciones entre la retención de clientes y el resto de la empresa y ser capaz de cuantificar las relaciones entre la fidelización y los beneficios. Solo entonces las decisiones diarias podrán reflejar las compensaciones sistemáticas entre costes y beneficios. Implica replantearse cuatro aspectos importantes de la empresa: los clientes, las ofertas de productos o servicios, los empleados y los sistemas de medición. Para aprovechar al máximo un sistema basado en la lealtad, hay que entender y atender todas estas facetas simultáneamente, ya que cada una es esencial para el funcionamiento del conjunto. Si se pasa por alto o se malinterpreta algún área, el sistema tendrá un rendimiento inferior. Cuando todas las áreas están alineadas, se refuerzan entre sí y los resultados son sobresalientes.

Los clientes «correctos»

Los clientes son obviamente un ingrediente esencial de un sistema basado en la fidelización, y el éxito depende de que permanezcan en la empresa durante mucho tiempo. Pero no todos los clientes son iguales. Las empresas deberían dirigirse a los clientes «correctos», no necesariamente a los más fáciles de atraer o a los más rentables a corto plazo, sino a aquellos que tienen probabilidades de hacer negocios con la empresa con el tiempo. Por varias razones, algunos clientes nunca se mantienen leales a una empresa, sin importar el valor que reciban. El desafío es evitar al mayor número posible de estas personas en favor de los clientes cuya lealtad se pueda desarrollar.

La demografía y el historial de compras anteriores dan algún indicio de la lealtad inherente del cliente. Las personas que compran por una recomendación personal suelen ser más leales que las que compran por un anuncio. Los que compran al precio estándar son más leales que los que compran con precios rebajados. Los propietarios de viviendas, las personas de mediana edad y las poblaciones rurales también tienden a ser leales, mientras que las poblaciones con mucha movilidad son intrínsecamente desleales porque interrumpen sus relaciones comerciales cada vez que se mudan.

Pero generalizar sobre el cliente correcto no tiene en cuenta el hecho de que un cliente que es desleal y, por lo tanto, caro para una empresa puede resultar valioso para otra. USAA, un líder leal con un notable 98% la tasa de retención en el campo del seguro de automóviles ha creado una base de clientes estable entre los oficiales militares, un grupo conocido por sus mudanzas frecuentes. Los oficiales militares no son muy rentables para la mayoría de las aseguradoras, pero al desarrollar un sistema adaptado a las necesidades particulares de ese grupo, USAA ha hecho posible y económico mantenerlos.

El núcleo del sistema de USAA es una base de datos centralizada y un equipo de ventas por teléfono a los que los clientes pueden acceder desde cualquier parte del mundo. El sistema en sí, y no el agente de seguros, proporciona continuidad con el cliente. Esa continuidad redunda en beneficio del cliente y de la empresa. El oficial militar no tiene que encontrar un nuevo agente cada vez que se redespliega y la USAA no tiene que transferir registros ni crear nuevos. Y lo que es más importante, USAA evita tener que atraer a un nuevo cliente para que sustituya al que habría perdido.

Encontrar clientes leales requiere analizar detenidamente a qué tipo de clientes puede ofrecer una empresa un valor superior. Si el análisis se hace bien, ese segmento de clientes será bastante homogéneo y esa homogeneidad mejorará la economía de atender al segmento. MBNA, líder en fidelización en el negocio de las tarjetas de crédito, proporciona tarjetas principalmente a miembros de grupos afines, como la Asociación Estadounidense de Odontología o la Asociación de Antiguos Alumnos de la Universidad de Georgetown. Como los miembros de estos grupos comparten cualidades importantes, MBNA ha podido entender sus necesidades comunes y ha realizado ajustes para atenderlas bien. Sus sistemas de procesamiento de datos están diseñados para que cada grupo pueda recibir paquetes de servicios personalizados. Como resultado, MBNA se queda con sus clientes una vez que los consigue. Cuando AT&T presentó su tarjeta universal, otras compañías de tarjetas de crédito perdieron cuota de mercado, pero MBNA se mantuvo firme.

Encontrar clientes leales significa analizar detenidamente a quién puede ofrecer una empresa una relación calidad-precio superior.

Las tasas de deserción históricas también pueden señalar el camino hacia los segmentos de clientes más prometedores. Los vendedores directos como L.L. Bean tienen sistemas de contabilidad que hacen un seguimiento de los clientes individuales año tras año. Otras empresas pueden obtener información similar pidiendo a una muestra de clientes que reconstruyan sus patrones de compra de varios proveedores en los últimos cinco años. Esto revelará las tasas de deserción y el valor vitalicio de cada tipo de cliente.

Con el conocimiento de qué clientes es probable que sean leales, se sabe qué clientes no lo son. De este modo, las empresas pueden desviar los recursos de los clientes que tienen probabilidades de desertar y destinarlos a los que tienen probabilidades de quedarse. Las promociones especiales y otros tipos de estrategias de precios destinadas a conseguir nuevos clientes suelen resultar contraproducentes. Las empresas suelen utilizar los precios como un instrumento contundente para atraer clientes de forma indiscriminada cuando, en cambio, deberían utilizar los precios para filtrar con precisión a los clientes que probablemente no sean leales. Las compañías de televisión por cable hablan de aumentar las tasas de retención, pero luego captan nuevos clientes mediante promociones de precios y muestras gratuitas, técnicas que atraen de la nada precisamente a los clientes más difíciles de conservar. Esos esfuerzos de contratación no hacen más que llenar la cartera de personas que son intrínsecamente desleales.

Las inversiones en la mejora de la calidad del servicio pueden desperdiciarse si se centran en los clientes que la empresa debería perder.

Incluso los intentos de recuperar a los clientes que amenazan con marcharse suelen ser un desperdicio de recursos. Las inversiones en mejoras de la calidad del servicio pueden resultar contraproducentes si se centran en los clientes de los que la empresa realmente debería deshacerse. Las aseguradoras de automóviles descubrieron que ciertos segmentos de conductores jóvenes eran un lastre para las ganancias. Se necesitaron diez años para alcanzar el punto de equilibrio, pero debido al alto desgaste, solo 10% a 15% se quedaría tanto tiempo. El sector también se dio cuenta de que pasaron al menos cuatro años antes de que la mayoría de las empresas pudieran alcanzar el punto de equilibrio con el cliente medio, en parte debido a la alta comisión inicial que se pagaba a los vendedores por contratar nuevos clientes. Si el cliente no permaneció en la misma aseguradora durante cuatro años, la empresa nunca recuperó esos costes.

Productos y servicios de por vida

Una vez que una empresa identifica a los clientes, debería siga, tiene que dedicarse a la tarea de quedárselos. A menudo, eso significa añadir nuevos productos y servicios para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes. Las empresas que no utilizan sus conocimientos sobre los clientes para desarrollar el producto o servicio que esas personas necesitarán a continuación dejan la puerta abierta a que otra empresa las atraiga. Aunque es tentador utilizar nuevos productos para ganar mercados completamente nuevos, casi siempre tiene más sentido quedarse con los segmentos de clientes existentes. Con el tiempo, la empresa desarrolla un conocimiento profundo de esas personas y, entonces, puede emitir juicios de mercado buenos e intuitivos. Además, es más fácil aumentar el volumen de ventas con los clientes que ya conocen la empresa que con los recién llegados. USAA, por ejemplo, tras entender un segmento de mercado reducido por dentro y por fuera, descubrió que era relativamente fácil ir más allá del seguro de automóvil para ofrecer fondos de inversión, seguros de vida, seguros de salud y tarjetas de crédito.

Cuando Entenmann’s of New York, líder en fidelización de productos de panadería especializados que se venden en tiendas de abarrotes, vio cómo sus ventas se estabilizaban, supervisó los patrones de compra de los clientes en cada mercado local. Descubrió que, a medida que sus principales clientes envejecían, buscaban más productos sin grasa ni colesterol. Mediante el contacto directo con los clientes mediante encuestas telefónicas y grupos focales, la empresa descubrió que los consumidores comprarían esos productos en Entenmann’s si estuvieran disponibles.

Así que la empresa podía elegir. Podría crear una nueva línea de productos para atender a esos clientes o podría buscar un segmento de mercado completamente nuevo. Al final, la empresa determinó que era mucho más económico desarrollar nuevos productos sin grasas ni colesterol que ir con otro grupo de clientes. La nueva línea de productos de Entenmann ha tenido mucho éxito. Abordó las necesidades cambiantes de la clientela principal de la empresa e incluso atrajo nuevos clientes.

Entenmann ha cambiado sus productos para reflejar las nuevas necesidades de sus principales clientes.

En otro sector, Honda se ha convertido en el líder en fidelización en el mercado estadounidense de automóviles estadounidenses de precio medio. El marketing del ciclo de vida ha ayudado a impulsar la tasa de recompra de propietarios de Honda al 65%%, frente a una media de 40 en la industria%. Tras el éxito del Civic subcompacto, el siguiente coche de Honda, el Accord, se diseñó para satisfacer las necesidades de los propietarios de un Civic, que seguían preocupándose por la fiabilidad, el diseño conservador y la relación calidad-precio, ya que pasaron de veintipocos años al matrimonio y la familia. Honda añadió el vagón Accord cuando se dio cuenta de que los clientes desertaban a otras marcas a medida que sus familias crecían.

Al crecer gracias a las compras repetidas de su base de clientes principales, Honda ha mantenido una línea de productos relativamente simple y su economía de fabricación se ha beneficiado de la baja complejidad de los productos. El sistema de concesionarios y distribución de Honda también se beneficia de la baja complejidad de los clientes de formas igualmente importantes, aunque menos entendidas.

Uno de los mayores concesionarios con múltiples franquicias de los Estados Unidos describió esta ventaja tal como la veía: «Mi concesionario Honda es el más rentable porque la empresa lo hace muy sencillo. Hay menos modelos y paquetes opcionales. La clave son los clientes, que se parecen mucho entre sí». Sus operaciones de venta y servicio están dirigidas al cliente de «Honda». Por el contrario, describió su concesionario Mitsubishi como un verdadero desafío: «Los vendedores tienen que enfrentarse a que un abogado compre un$ 30 000 diamantes en un minuto, un obrero de la construcción que compra una camioneta al siguiente». ¿Cómo puede un vendedor (o representante de servicio) desarrollar su competencia con la complejidad de los clientes?

Curiosamente, Honda ha tenido una lucha más dura en Japón, donde sigue siendo un jugador pequeño. A pesar de que Honda tenía las mismas ventajas de producto que se convirtieron en su sólida posición en EE. UU., Toyota sigue siendo el actor dominante en Japón debido a su sólida red de concesionarios. En Japón, los concesionarios no tienen muchas salas de exposición, sino que dependen de una fuerza de venta directa. Porque la rotación de la fuerza de ventas es baja (menos del 10%)% al año para Toyota), conocen muy bien a los clientes. Es este vínculo perdurable el que ha superado a Honda. En los Estados Unidos, donde los vendedores de coches entregan rápidamente (60% a 100% anualmente) y los clientes prácticamente no tienen relación con la fuerza de ventas, la ventaja de producto de Honda se ha hecho realidad a toda costa para salir adelante.

Empleados leales

Muchas empresas reducen su potencial económico mediante políticas de recursos humanos que garantizan una alta rotación de empleados, en parte porque no pueden cuantificar los aspectos económicos de retener a los empleados. Los ejecutivos pueden decir que quieren conservar a los empleados, pero si hacerlo significa aumentar los salarios, su condena pronto se desvanece. Cuestionan la sensatez de aumentar los salarios en, digamos, 25% para reducir la rotación de empleados en un 5%%. Sin embargo, el hecho es que la retención de los empleados es clave para retener a los clientes, y la retención de clientes puede compensar rápidamente el aumento de los salarios y otros incentivos diseñados para evitar que los empleados se vayan.

Cuanto más tiempo permanezcan los empleados en la empresa, más se familiarizan con la empresa, más aprenden y más valiosos pueden ser. Los empleados que tratan directamente con los clientes día tras día tienen un efecto poderoso en la fidelización de los clientes. Los empleados a largo plazo pueden atender a los clientes mejor que los recién llegados; al fin y al cabo, el contacto de un cliente con una empresa se produce a través de los empleados, no de los altos ejecutivos. Es con los empleados donde el cliente crea un vínculo de confianza y expectativas, y cuando esas personas se van, el vínculo se rompe.

Los clientes crean confianza en los empleados de la empresa, no en sus ejecutivos; cuando los empleados se van, ese vínculo se rompe.

Las empresas que desean aumentar la fidelidad de los clientes suelen fracasar porque no comprenden la importancia de este punto. Al llevar a cabo programas centrados en el cliente, pueden eliminar o rotar a las personas que tienen más influencia en la experiencia del cliente. Mientras rediseñan sus procesos empresariales, no están rediseñando las trayectorias profesionales, el contenido laboral y la compensación para que los empleados permanezcan en la empresa el tiempo suficiente para aprender los nuevos procesos.

Del mismo modo que es importante seleccionar los tipos correctos de clientes antes de intentar retenerlos, una empresa debe encontrar el tipo correcto de empleados antes de atraerlos a quedarse. Eso plantea la cuestión de la contratación. El objetivo no es solo llenar los escritorios, sino también encontrar y retener trabajadores que sigan aprendiendo, ser más productivos y crear relaciones de confianza con los clientes. State Farm, líder en fidelización entre las compañías de seguros de automóviles que venden a través de agentes, tiene una estrategia distintiva de nombramiento de agentes. Los posibles agentes pueden dedicar un año o más a un proceso de contratación y selección. Durante este tiempo, compiten con varios otros candidatos bien cualificados. El largo proceso permite a los directores de campo de la empresa seleccionar a la persona mejor cualificada. State Farm busca a menudo candidatos con raíces en la comunidad que ya tengan probabilidades de tener relaciones duraderas con posibles clientes.

Una forma de que cualquier empresa encuentre nuevos empleados que probablemente se queden es observar los patrones de sus propios empleados que desertaron pronto. ¿Habían encontrado el trabajo en su empresa a través de anuncios en los periódicos, contratación universitaria o referencias personales? Igual de importante, ¿cuánto tiempo estuvieron con los empleadores antes de acudir a usted? En un sistema basado en la fidelización, las habilidades y la educación son importantes, pero no tan importantes como el tiempo que se espera que un posible trabajador se quede y crezca con la empresa.

Aunque la longevidad profundiza la familiaridad, algunas políticas empresariales hacen que la familiaridad sea inútil. Los bancos, por ejemplo, son conocidos por ofrecer a los directores de sucursales trayectorias profesionales que les permiten recorrer una serie de sucursales. Cada vez que los directivos se mudan, se llevan consigo los conocimientos aprendidos en la sucursal en la que dedican su tiempo. Tienen que empezar de nuevo en cada sucursal, crear una red con los clientes y los demás empleados. Sus incentivos para adquirir los clientes y empleados adecuados se reducen, ya que son sus sustitutos los que se beneficiarán. En un banco importante con varios cientos de sucursales, los directores de las sucursales que llevaban una media de 12 años en el sistema permanecieron en una sucursal determinada solo 2 años. Solo quedaba un gerente de sucursal y, no es sorprendente que su oficina tuviera la tasa de retención de clientes más alta de todo el sistema. Vale la pena señalar que la mayoría de los bancos tienen 50% a 100% una rotación de cajeros de un año, que también es costosa. Como la mayoría de los banqueros no pueden cuantificar los costes de sistema de estas pólizas, no pueden justificar las inversiones necesarias para solucionar la situación.

Pero no todas las empresas siguen esas prácticas. La exitosa cadena de restaurantes Olive Garden va en contra de la norma del sector de trasladar a los gerentes exitosos a abrir nuevos restaurantes o a dirigir otros más grandes cada pocos años y dejar que los asistentes se hagan cargo. La cadena contrata a directivos locales cuya principal ventaja es que son conocidos y confían en ellos en la comunidad. Luego, estos gestores se mantienen en sus puestos para que el valor de sus activos se aprecie. El aprendizaje se acumula a medida que las personas permanecen en el trabajo. Al ser inteligentes con respecto al negocio, conocer a los clientes y ofrecer las ventajas que ofrece el conocimiento, las contrataciones prolongadas añaden valor a la empresa.

El activo más valioso de los administradores de Olive Garden: la comunidad los conoce y confía en ellos.

La sólida posición de Leo Burnett Company en la industria de la publicidad se debe en gran medida a su servil dedicación a la retención de los empleados. La mayoría de las firmas de publicidad tienen una gran rotación de sus creativos y se esfuerzan por rotar personas a través de varias cuentas. También sufren una pérdida constante de clientes, acompañada de despidos masivos y graves caídas de los ingresos y los beneficios. En Leo Burnett, por el contrario, a los nuevos empleados se les asigna su primera cuenta «de por vida», en palabras de un ejecutivo. Los despidos son poco frecuentes y la retención de clientes es alta.

Incluso las empresas que no se basan en las relaciones directas entre los clientes y los empleados pueden beneficiarse de un aumento de la retención de los empleados. USAA tiene un sistema de información que permite a cualquier empleado consultar el registro de un cliente al instante, de modo que los clientes no tengan que hablar siempre con el mismo empleado. Pero la rotación de empleados de EE. UU. es de alrededor del 7%% ―un tercio de la media del industrio― es una de las razones más importantes por las que su productividad es la mejor del sector. El aprendizaje que genera la retención de los empleados ayuda de otras maneras. Cuando el departamento de marketing quiera obtener más información sobre las necesidades o las reacciones de los clientes ante un nuevo producto, puede organizar una reunión de grupos focales con empleados cuyo contacto diario con los clientes proporciona una visión poderosa.

Por supuesto, los empleados no se quedarán y aplicarán sus conocimientos a menos que tengan un incentivo para hacerlo. En igualdad de condiciones, los mejores se quedarán en la empresa que más les pague. Los líderes de fidelización lo saben y comparten su «superávit de fidelización» tanto con los empleados como con los accionistas. Ven a sus mejores empleados como a sus mejores clientes: una vez que los tienen, hacen todo lo posible para conservarlos. Y ofrecen incentivos en forma de salarios o bonificaciones y comisiones más altos que alinean los intereses propios de los empleados con los intereses de la empresa. Las bonificaciones pueden basarse en las tasas totales de retención de clientes y las comisiones se pueden diseñar para que sean pequeñas al principio, pero aumenten cuanto más tiempo permanezca el cliente en la empresa.

En igualdad de condiciones, los mejores se quedarán en la empresa que más les pague.

Hay muchas formas en las que se pueden estructurar los programas de recompensas para reconocer la lealtad. Olive Garden descubrió que sus camareros y camareras con experiencia estaban resentidos por el hecho de que los nuevos empleados recibieran el mismo salario base que ellos, por lo que la dirección estableció un salario base ligeramente más alto para los empleados que habían prestado servicio$ 25 000 de comidas.

Si se espera que los empleados trabajen a largo plazo, las empresas pueden justificar que inviertan más en ellos. Vale la pena enseñar a los empleados a hacer lo correcto para el cliente, lo que a su vez se traduce en clientes más felices y, en última instancia, en un aumento de los beneficios, que puede destinarse a aumentar los salarios de los empleados a largo plazo. Y el compromiso de crear un sistema basado en la lealtad tiene efectos colaterales. Los empleados se enorgullecen de ofrecer valor a un cliente una y otra vez. Su satisfacción por contribuir a un objetivo positivo es otra cosa que los induce a fidelizar a la empresa.

Medidas de lealtad

Incluso el sistema mejor diseñado basado en la lealtad se deteriorará a menos que se establezca un sistema de medición eficaz. La competencia, las preferencias de los clientes, las tecnologías y las capacidades de los empleados cambian constantemente. Las medidas establecen los circuitos de retroalimentación que son la base del aprendizaje organizacional. Solo mediante un aprendizaje efectivo puede una organización ofrecer valor de manera constante en un mundo en constante cambio.

Lamentablemente, la mayoría de los sistemas de contabilidad no miden lo que impulsa el valor para los clientes. Pueden demostrar los beneficios de la cura mágica de un año, pero no de los programas y prácticas que tardan de tres a cinco años o más en repercutir en las ganancias. Los directivos que tienen un año para ganar una bonificación o dos años para dar un giro a un negocio se ven obligados a pensar en los atajos habituales para aumentar los beneficios: subir los precios y reducir los costes. Esas acciones por sí solas rara vez crean valor para los clientes y, aunque los clientes no se van todos a la vez, si no obtienen la mejor relación calidad-precio, eventualmente recurren a un competidor. Para empeorar las cosas, los mejores clientes suelen ser los primeros en irse.

El primer paso para desarrollar medidas eficaces es entender las relaciones de causa y efecto en el sistema. La misión principal de una empresa basada en la fidelización es ofrecer un valor superior a los clientes. El éxito o el fracaso en esta misión se pueden medir claramente mediante la lealtad de los clientes (la mejor forma de cuantificarla es mediante la tasa de retención, la participación en las compras o ambas cosas). La lealtad de los clientes tiene tres efectos de segundo orden: (1) los ingresos aumentan como resultado de la repetición de compras y las referencias, (2) los costos disminuyen como resultado de la reducción de los gastos de adquisición y de la eficiencia del servicio a los clientes con experiencia, y (3) la retención de los empleados aumenta debido al aumento del orgullo y la satisfacción laboral, lo que a su vez crea un círculo que refuerza la lealtad de los clientes y reduce aún más los costes a medida que los costes de contratación y formación se reducen y la productividad aumenta.

A medida que los costes bajan y los ingresos aumentan, los beneficios (el efecto de tercer orden) aumentan. A menos que los directivos midan y supervisen todas estas relaciones económicas, utilizarán por defecto sus sistemas de contabilidad a corto plazo y orientados a los beneficios, que tienden a centrarse únicamente en los efectos de segundo y tercer orden. Centrarse en estos síntomas (en lugar de centrarse en la misión principal de ofrecer un valor superior a los clientes) a menudo lleva a tomar decisiones que, con el tiempo, reducen el valor y la lealtad.

En el negocio de los seguros de vida, por ejemplo, un aumento de cinco puntos porcentuales en la retención de clientes reduce los costes por póliza en un 18%%. Sin embargo, muy pocas empresas han cuantificado esta relación y, como resultado, centran sus esfuerzos de reducción de costes en la reingeniería de los procesos y los despidos, lo que parece reducir los costes, pero de hecho reduce la motivación y la retención de los empleados, lo que se traduce en una menor retención de clientes, lo que aumenta los costes.

Cuando las aseguradoras de vida quieren crecer, contratan más agentes, aumentan las comisiones, bajan los precios (solo para nuevos clientes, si es posible) y/o añaden nuevos productos. El resultado: más vendedores sin experiencia (baja productividad y costes elevados) que atraen al tipo de cliente equivocado (compradores con precios desleales) con el aumento de los costes de la complejidad de la línea de productos. La única manera de evitar estos errores en los seguros, o en cualquier empresa, es desarrollar sistemas que permitan a los empleados hacer un seguimiento y comprender las consecuencias en el flujo de caja del cambio en la lealtad de los clientes.

Lo único que debería preocupar es la verdadera deserción del cliente objetivo, ya que significa que algo puede haber ido mal y, si lo ha hecho, vale la pena hacer un esfuerzo considerable para averiguarlo. Podría significar que otra empresa ha hecho algo innovador que ofrece a los clientes una mejor relación calidad-precio.

Es importante definir detenidamente la retención de clientes y lo que significa en un sector en particular. En el negocio de los automóviles, por ejemplo, un fabricante debería preocuparse por un cliente que cambia a otra marca, pero no por un cliente que vende su coche y utiliza el transporte público. En un entorno industrial, los clientes pueden transferir un porcentaje de sus compras a la competencia, por lo que los cambios en los patrones de compra deben observarse con la misma atención que las deserciones de los clientes.

Entre 65% y 85% de los clientes que desertan dicen que estaban satisfechos con su antiguo proveedor.

La satisfacción del cliente no sustituye a la retención de clientes. Si bien puede parecer intuitivo que aumentar la satisfacción de los clientes aumentará la retención y, por lo tanto, los beneficios, los hechos dicen lo contrario. Entre 65% y 85% de los clientes que desertan dicen que estaban satisfechos o muy satisfechos con su proveedor anterior. En la industria del automóvil, las puntuaciones de satisfacción tienen una media de 85% a 95%, mientras que las tasas de recompra tienen una media de solo 40%. Los sistemas actuales de medición de la satisfacción simplemente no están diseñados para proporcionar información sobre cuántos clientes se mantienen fieles a la empresa y durante cuánto tiempo.

El sistema basado en la fidelización de State Farm

State Farm asegura más de 20% de los hogares del país. Tiene los costes de venta y distribución más bajos de las compañías de seguros de este tipo, pero los ingresos de sus agentes son generalmente más altos que los de los agentes que trabajan para la competencia. Su enfoque en el servicio de atención al cliente se ha traducido en un crecimiento más rápido que la mayoría de las demás aseguradoras de líneas múltiples, pero en lugar de ser consumido por el crecimiento, su capital se ha multiplicado (gracias al superávit generado internamente) hasta superar$ 18 000 millones, lo que representa la mayor base de capital de cualquier empresa de servicios financieros de Norteamérica. Gracias a una cuidadosa selección y retención de los clientes, State Farm es capaz de fijar precios por debajo de los de la competencia y aun así acumular el capital necesario para proteger a sus titulares de pólizas en años como 1992, cuando incurrieron$ 4,7 mil millones en pérdidas por catástrofes.

Estos impresionantes logros se deben al bien diseñado sistema basado en la fidelización de State Farm. State Farm comenzó por elegir los clientes correctos. La empresa se fundó hace más de 70 años para atender a los conductores mejores que la media, primero en las comunidades agrícolas y ahora en los mercados suburbanos y urbanos de los Estados Unidos y en tres provincias de Canadá. Los agentes de State Farm trabajan desde las oficinas del barrio, lo que les permite establecer relaciones duraderas con sus clientes y ofrecer el servicio personalizado que es la base de la filosofía corporativa.

Este tipo de servicio personal puede empezar a una edad temprana. Los adolescentes de los hogares de State Farm suelen recibir una póliza cuando aún están bajo el paraguas de las pólizas de sus padres. Muchos agentes de State Farm suelen sentar a los nuevos conductores en sus oficinas para que den un discurso de «tío holandés» sobre las responsabilidades de conducir y el impacto que un accidente o una multa, especialmente por conducir en estado de ebriedad, tendría en sus tarifas. Además, en un esfuerzo por educar a todos los adolescentes sobre la conducción segura, los agentes tienen disponibles materiales de conducción segura producidos por la empresa para los colegios secundarios. Todos estos esfuerzos tienden a hacer que los conductores jóvenes que State Farm asegura sean más cuidadosos y que sus padres estén agradecidos por el interés y la ayuda.

Cuando los agentes están arraigados en la comunidad, suelen saber quiénes serán los mejores clientes. Por ejemplo, pueden buscar en el periódico local la lista de honor del instituto y asegurarse de que las buenas calificaciones de sus clientes jóvenes son reconocidas con descuentos en las primas. Los agentes se dedican a conocer a las personas a las que aseguran. El ordenador más potente y el asegurador más brillante de la sede simplemente no pueden competir con ese nivel de información sobre los clientes.

Las políticas de precios funcionan como un imán para retener a los buenos clientes. Al cabo de tres años, los clientes sin accidentes reciben un 5% descuento, seguido de otros 5% disminuir tres años después. Los descuentos hacen que los clientes sientan que se han ganado un estatus y un precio especiales, y crean un desincentivo para ir a otra empresa, donde puede que tengan que empezar de nuevo.

Los agentes de State Farm no solo quieren atraer y conservar buenos clientes, sino que también tienen el incentivo para hacerlo. Las comisiones están estructuradas para fomentar la reflexión a largo plazo. Los agentes reciben la misma tasa de compensación en las nuevas pólizas de automóviles y bomberos que en las renovaciones, lo que recompensa a los agentes por atender a los clientes actuales, no solo por atraer nuevos negocios. A diferencia de las organizaciones que afirman que la retención es importante y, al mismo tiempo, empujan a los vendedores a encontrar nuevos clientes, State Farm transmite constantemente el mensaje de que ambas son importantes.

Centrándose en sus clientes objetivo, State Farm ofrece una línea de productos de ciclo de vida completo. En lugar de atraer a muchos clientes nuevos, las iniciativas de marketing de la empresa alientan a los clientes actuales a comprar productos adicionales, como seguros de vivienda y de vida. La homogeneidad de su mercado significa que un agente puede vender y dar servicio a todo. La línea completa de productos preserva la relación del agente con el cliente y le permite obtener más información sobre las necesidades del cliente. Además de beneficiar al asegurado y a la empresa, este enfoque es muy útil para el agente, ya que el agente tarda menos en atender a los clientes de líneas múltiples que a los clientes de una sola línea. Los clientes de varias líneas también han demostrado permanecer más tiempo con el agente.

Los agentes de State Farm también son leales. Según estudios del sector, más de 80% de los agentes recién nombrados permanecen hasta su cuarto año, en comparación con 20% a 40% para el resto de la industria. Y el agente promedio de State Farm tiene 13 años en el cargo, en comparación con los 6 o 9 años del sector. Esta ventaja de retención se puede atribuir tanto al largo proceso de contratación y selección antes del nombramiento como al hecho de que los agentes de State Farm son contratistas independientes que venden y dan servicio exclusivamente a los productos de State Farm. Como los agentes han creado e invertido en sus propios negocios, es más probable que permanezcan en State Farm que sus homólogos que representan a otras compañías. A cambio, State Farm es leal a sus agentes y solo distribuye sus productos a través de ellos. La empresa ha creado una asociación de marketing con sus agentes y los involucra en las decisiones clave que les afectan a ellos o a sus clientes.

La retención de agentes y la retención de clientes se refuerzan mutuamente. El agente que se compromete a mantener una relación a largo plazo con la empresa y, de hecho, con su propio negocio, tiene más probabilidades de entablar relaciones duraderas con los clientes. Además, los clientes leales facilitan la vida a los agentes, que dedican más tiempo a trabajar con personas que conocen y les gustan y mucho menos tiempo a perseguir nuevos clientes. Por último, a los agentes les gusta formar parte de un sistema que ofrezca un valor superior a los clientes de forma constante. La experiencia de los agentes, sumada al hecho de que dedican más tiempo al servicio y a la venta a clientes comprobados, aumentan la productividad de los agentes al 50%% por encima de las normas de la industria.

Los sistemas empresariales de State Farm respaldan su enfoque en la lealtad. Las medidas de retención de clientes y deserciones se distribuyen por toda la organización. Los agentes y empleados de todos los niveles saben si el sistema funciona y pueden ajustar sus actividades. Los agentes encuentran una lista de sus clientes que no renuevan cada mañana cuando encienden sus ordenadores, que pueden utilizar para hacer seguimientos telefónicos para intentar conservar la cuenta. Y la gerencia puede utilizar el mismo tipo de información para comprobar la satisfacción de los asegurados con el servicio, el producto y el precio que reciben.

El sistema basado en la fidelización de State Farm significa que sus agentes obtienen una compensación alta, aunque de hecho la empresa paga comisiones más bajas.

El éxito de State Farm a la hora de fidelizar a los clientes se refleja en las tasas de retención que superan el 90%%, siempre el mejor desempeño de todas las aseguradoras nacionales que venden a través de agentes. Los agentes de State Farm ganan más dinero al operar en un sistema empresarial diseñado para lograr una lealtad superior. Y son más productivos, lo que les permite ganar una compensación superior (después de tener en cuenta el hecho de que los agentes de State Farm pagan sus propios gastos), mientras que la empresa paga tasas de comisión promedio más bajas. El resultado es un 10% ventaja de coste. La empresa también mantiene sus costes relativamente bajos porque evita los excesivos costes administrativos y de reclamaciones asociados a la adquisición y el servicio de un gran porcentaje de nuevos clientes. El sistema de State Farm ofrece un valor excepcional a sus clientes, beneficios para sus agentes y ha creado una empresa que es una potencia financiera.

Gestionar la fidelización

El éxito de State Farm y otros líderes en fidelización demuestra la relación directa entre ofrecer valor a los clientes y una posición financiera y competitiva superior. Hacer lo correcto para los clientes no va en contra de generar márgenes sustanciales. Por el contrario, es la única manera de garantizar la rentabilidad más allá del corto plazo.

Crear un sistema basado en la fidelización en cualquier empresa requiere un alejamiento radical del pensamiento empresarial tradicional. Coloca la creación de valor para los clientes —no la maximización de los beneficios y el valor para los accionistas— en el centro de la estrategia empresarial, y exige cambios significativos en las prácticas empresariales: redefinir los clientes objetivo, revisar las políticas de empleo y rediseñar los incentivos.

Lo más importante es que si las empresas se toman realmente en serio la creación de valor y la fidelización de los clientes, deben medirlo. Y si bien los altos ejecutivos pueden dejarse intimidar por el tiempo y la inversión necesarios para diseñar todo un sistema empresarial con una alta retención, puede que no tengan otra alternativa. La lealtad de los clientes parece ser la única manera de lograr beneficios superiores de forma sostenible.

Gestionar para fidelizar sirve a los intereses de los clientes, los empleados y los inversores. Los únicos perdedores son los competidores que se quedan con las sobras: una mezcla cada vez más mala de clientes y empleados y una posición financiera y de mercado cada vez menos sostenible. A medida que los líderes de fidelización perfeccionen su capacidad de ofrecer valor mediante un aprovechamiento más eficaz de la economía de la fidelización, sus ventajas se multiplicarán. Los competidores deben responder o les resultará cada vez más difícil sobrevivir entre las sobras del mercado.