Venta a baja presión

Los gerentes de ventas y los vendedores en muchas líneas denuncian las ventas de «alta presión» como una cruda reliquia de tiempos pasados. Cada vez más abogan por lo que solo puede describirse como venta de «baja presión». Aunque el cambio de las técnicas de alta presión a las de baja presión estaba cobrando impulso mucho antes de la guerra, la escasez de los últimos años lo ha acelerado. Ahora, al final de la guerra y justo antes de que los bienes vuelvan a abundar, es imperativo que examinemos este cambio en la forma de pensar de quienes tienen que ver con la venta, que ha ido tan lejos que, visto en retrospectiva, parece un cambio total de actitud.

¿Qué es realmente vender a baja presión? ¿Es por la ausencia de alta presión, sea lo que sea, o simplemente por alta presión disfrazada de manera inteligente? ¿Por qué es eficaz, porque es diferente y sorprende a la gente (lo que significa que puede perder su poder con el paso del tiempo y los compradores se van endureciendo ante ella) o porque aprovecha las reacciones humanas básicas? ¿Las ventas a baja presión son sólidas y productivas, lo suficiente como para seguir vendiendo el aumento del volumen de productos que exige nuestra planificación de posguerra? ¿O los directores de ventas y los vendedores se basan en técnicas cobardes que fracasarán en un mercado de compradores de verdad?

El objetivo de este artículo es tratar de responder a estas preguntas y, a continuación, considerar las implicaciones para la gestión de ventas. La atención se limitará a la venta personal, es decir, a la venta realizada por vendedores y, específicamente, por vendedores externos, en lugar de por vendedores minoristas en las tiendas. Sin embargo, no hay que olvidar que hay paralelismos evidentes en otros tipos de actividades de promoción y, por supuesto, la estrategia de venta personal de la empresa debe coordinarse con su programa de publicidad.

Además, sin querer anticipar las conclusiones de este análisis, el autor quiere reconocer que lo que más le preocupa es vender a compradores empresariales, tanto a compradores para reventa como a compradores industriales. Estos empresarios toman las decisiones de compra principalmente de forma racional y no emocional y, por esta razón, parecen especialmente adecuados para vender con baja presión. Sin embargo, no es necesario descartar a los consumidores. Ellos también tienden ahora a comprar de forma racional: sea testigo del crecimiento de organizaciones como Consumers’ Research, así como de la inauguración de la enseñanza secundaria sobre la compra como parte de los cursos de ciencias nacionales y de la actitud más realista de la generación más joven en general. Incluso al vendedor de cepillos, que antes se consideraba el mejor ejemplo de venta a alta presión, ya no le resulta deseable intentar meter el pie en la puerta; en cambio, se retira cuando se abre la puerta, le sonríe cortésmente a la ama de casa, le entrega un cepillo de muestras (o un folleto en tiempos de guerra) y dice que mañana llamará para pedir el pedido.

De hecho, la tendencia general hacia una compra más racional (testaruda, discriminatoria, sofisticada) sin duda tiene alguna relación con la tendencia a las ventas a baja presión. Los directores de ventas y los vendedores han estado atentos al cambio en las actitudes de compra, lo han aprovechado en sus técnicas de venta y, por lo tanto, lo han reforzado con fuerza.

¿Qué son las ventas a baja presión?

Quizás el enfoque más fácil para decidir qué significa vender a baja presión sea tratar primero de señalar lo que no es, es decir, definir lo contrario. Aquí tenemos tantas definiciones para elegir como personas. Casi todos los que han comprado algo asienten con la cabeza cuando usted dice «vender a alta presión»; tiene una idea al respecto. Sin embargo, si todos esos sentimientos se pudieran traducir con precisión en palabras, nos resultarían sorprendentemente uniformes. De hecho, el factor que hace que un tipo de venta sea de alta presión y otro de baja presión puede muy bien ser el espíritu con el que se hace la venta, más que cualquier cosa más definitiva y concreta.

Algunas personas le dirán, si las presiona para que den una definición, que vender con alta presión significa persuadir al cliente potencial de que compre algo que no puede pagar, que no se adapta a sus necesidades, que no quiere y que lo dejará insatisfecho cuando el vendedor se vaya. Pero esa descripción, por muy característica que sea, parece indicar los posibles resultados de las ventas a alta presión más que su significado y propósito fundamentales. Otros lo llaman «golpear a la perspectiva», «hacer que se quede boquiabierto», «no darle tiempo de recuperar el aliento», «desconcertarlo» e incluso «engañarlo». Estas frases, aunque una vez más pueden estar justificadas por las acciones de muchos profesionales de la venta a alta presión, parecen sugerir más la manera en que a veces se realiza esa venta que su naturaleza fundamental.

Quizás otra frase, «convencer al cliente potencial de que compre», con el énfasis en «entrar», se acerque más a expresar lo que queremos. Porque simplemente implica que el prospecto —o, para entonces, la víctima— no ha tomado la decisión de comprar por un camino propio y racional, sino que se ha visto obligado a hacerlo. Este concepto básico, de que vender con alta presión significa llevar al cliente potencial a tomar una decisión de compra, encaja con las demás manifestaciones que hemos mencionado y las explica. Naturalmente, esa venta puede tener el efecto de llevar a una persona a comprar algo que no quiere (aunque no es necesario) y, naturalmente, se presta a lo que podrían denominarse métodos de «mano dura» (aunque el elemento del engaño y el engaño puede estar incorporado a cualquier tipo de venta, incluida la venta a baja presión).

Con este concepto de venta a alta presión en mente, ahora podemos definir la venta a baja presión. Queremos tener cuidado con la simplificación excesiva. En la práctica, por supuesto, las técnicas de baja presión se superponen a las técnicas de alta presión o aparecen en combinación con ellas; lo que normalmente vemos es simplemente una diferencia en el grado de presión de venta. Sin embargo, con fines de análisis y de una comprensión más clara, tenemos que pensar en la venta a baja presión como algo esencialmente diferente y distinto, todo lo contrario de la venta a alta presión; y este enfoque se justificará más adelante si nuestro debate indica que tiene un significado y un propósito propios.

Dejar que el prospecto decida por sí mismo.

Vender a baja presión, entonces, no es llevar al cliente potencial a tomar una decisión de compra, sino dejar que tome la decisión por sí mismo; no venderlo, sino dejar que compre. Dicho de esta manera, suena simple. Pero un examen más detenido plantea inmediatamente algunas cuestiones importantes que, a menos que puedan responderse satisfactoriamente, ponen en duda la conveniencia a largo plazo de las técnicas de baja presión.

El solo hecho de que hayamos definido la venta a baja presión diciendo que no era venta a alta presión sugiere que no se trata más que de un debilitamiento del grado de esfuerzo de venta. De hecho, esa sospecha no carece de una base realista, ya que existe el peligro real de que los directores de ventas y los vendedores, al dejar las técnicas de venta anteriores, no traten de reemplazar su evidente esfuerzo total —que gozaba de un grado sustancial de eficacia, aunque solo sea por su agresividad— por métodos positivos de igual o mayor eficacia en la nueva área de ventas con baja presión.

Cuando decimos que vender a baja presión significa dejar que el cliente potencial decida por sí mismo, ¿podemos decir que no hay ningún intento de influir en él? Si es así, la decisión de compra se basa enteramente en un examen de las ventajas relativas de los productos de la competencia (o de las pretensiones contrapuestas sobre el dinero, el tiempo, el espacio de almacenamiento del cliente potencial, etc.). Y si las ventajas de la propuesta del vendedor se presentan de manera justa, es decir, precisa, solo se comprará el producto superior. Pero este tipo de venta, a menos que se complemente con algún tipo de acción positiva, no sería vender en absoluto. Sería una especie de servicio de información, que estaría mejor gestionado por una organización de investigación impersonal y objetiva. Desde el punto de vista de las empresas individuales, no sería efectivo excepto en los raros casos de productos con una superioridad claramente demostrable. Está claro que las ventas a baja presión tienen un carácter más positivo que eso.

En primer lugar, y esto afecta directamente a un hecho que a los aprendices de ventas les cuesta apreciar, no importa lo parecidos que sean los productos de la competencia en precio y calidad general, cada uno suele tener al menos una característica secundaria, ya sea en el producto en sí o en el servicio y las condiciones asociadas al producto, que es única y hace que ese producto sea más atractivo para algunos compradores que los demás productos. En consecuencia, el vendedor puede destacar la ventaja particular de su propio producto y dejar que sea el cliente potencial quien decida racionalmente entre las ventajas de los productos de la competencia.

En segundo lugar, se pueden emplear algunos tipos de acciones positivas. Sigamos suponiendo que el comprador es libre de tomar su decisión principalmente con su propia reflexión racional. Sin embargo, incluso sin dispositivos dramáticos, conversaciones rápidas o cualquier otra característica asociada con el enfoque de alta presión, seguirán existiendo diferencias en el grado en que la presentación del vendedor llama la atención y despierta interés, es decir, diferencias en la eficacia de las técnicas de venta. Además, no es necesario eliminar por completo las apelaciones emocionales, aunque, por supuesto, hay que introducirlas de forma más sutil. En este sentido, cabe señalar que incluso en el caso de los grandes compradores industriales, que se presume que toman las decisiones sobre una base completamente racional de dólares y centavos, a menudo se puede utilizar el atractivo de la vanidad sin estropear el efecto del enfoque de baja presión y de manera muy reveladora. Pensemos, por ejemplo, en la oportunidad de despertar un sentimiento de orgullo por el aspecto de la planta cuando se intenta vender al presidente de una empresa un equipo importante.

Pero, ¿hasta dónde pueden llegar los vendedores a la hora de introducir apelaciones y otras estratagemas diseñadas para dar fuerza a sus técnicas de baja presión y seguir siendo fieles a la idea de dejar que el cliente potencial tome la decisión de compra él mismo?

Necesidad de sinceridad.

Por supuesto, existe la posibilidad de que las ventas a baja presión se utilicen con la intención no tanto de dejar que el cliente potencial decida por sí mismo como de hacerle pensar que la decisión es suya; en otras palabras, esforzándose igual de inducirlo a comprar, sino de disfrazar el intento. No cabe duda de que hay algo más que una sombra de verdad en ese concepto. No parece realista suponer que el vendedor deba tener menos ganas de vender; esperemos que no lo esté o es probable que la venta no sea completamente eficaz. ¿Por qué el vendedor no debería hacer todo lo posible por crear un entorno favorable para la decisión del cliente potencial? Aquí hay muchas oportunidades de venta.

Al mismo tiempo, deberíamos dudar de que las ventas realmente a baja presión puedan basarse en el concepto absolutamente cínico de que el vendedor engaña al cliente potencial para que compre fingiendo que no está intentando vender nada. Por supuesto, esto plantea la cuestión de la ética, que es una cuestión muy importante, que vale la pena pensar mucho más de lo que suelen pensar los directores de ventas y los vendedores. La forma habitual de cumplirlo es observar que se espera cierta cantidad de, digamos, «exageración» y «selección de datos» de los vendedores, y cualquier comprador que no tome las declaraciones y maniobras de los vendedores con unos granos de sal se considera «juego limpio». Pero esa no es una respuesta suficiente.

No cabe duda de que el espíritu que motiva a un vendedor es significativo. Los directores de ventas y vendedores más ilustrados, sin mencionar a los compradores, estarían de acuerdo en que hay una línea, real pero imposible de trazar con precisión, entre el uso (o abuso) legítimo e ilegítimo de la exageración, la verdad a medias y otros tipos de declaraciones erróneas. Por un lado, está la muestra normal y esperada de entusiasmo del vendedor por lo que vende y, por otro lado, la intención de engañar y engañar. Los directores de ventas y vendedores más ilustrados también estarían de acuerdo en que hay que evitar esto último, no solo porque es una mala ética sino también porque es un mal negocio. En la mayoría de las líneas de venta y, desde luego, en todas las líneas de venta en las que la reputación y el prestigio tienen un valor continuo, la sensación es que esa acción tarde o temprano sale a la luz y pierde más ventas de las que nunca ha ganado.

De hecho, esta desaprobación del engaño flagrante —llámalo buena ética, llámalo buen negocio o llámalo una combinación de ambos— es una parte integral de una evolución definitiva en la dignidad de la venta, desde los astutos vendedores ambulantes del pasado hasta los modernos «representantes de ventas» e «ingenieros de ventas». Además, es muy posible que la tendencia hacia las ventas a baja presión, consideradas en su forma «más pura», no sea tanto la revolución como parece ser parte de la misma evolución a largo plazo.

En cualquier caso, es claramente posible que las técnicas de baja presión vayan en contra de sus propios propósitos, a menos que se animen con un grado sustancial de sinceridad. Tarde o temprano, si los compradores se «queman» al reducir su resistencia en respuesta a una pretensión de imparcialidad y franqueza, volverán a desconfiar de todas las presentaciones de venta y el campo quedará abierto a los métodos «contundentes» de ayer. Además, y aparte del peligro de represalias en el futuro, hay serias dudas de que la técnica pueda alguna vez hacerse plenamente eficaz a menos que se lleve a cabo con sinceridad. Hay varias razones para ello: (1) Nunca es fácil evitar que el engaño y la falta de sinceridad se reflejen en lo que se habla y en la acción; es doblemente difícil cuando se supone que hay que proceder con calma y deliberación que con toda prisa. (2) La sinceridad es el meollo de la venta a baja presión, ya que la eficacia de la técnica depende en gran medida de la apariencia del vendedor preocupado por el cliente potencial. Si un vendedor quiere convencer a un cliente potencial mediante una actitud, entonces hay que hacer una demostración convincente de la actitud, y eso difícilmente se puede hacer a menos que la actitud sea genuina.

Entonces, entendiendo esto, ¿todavía tenemos derecho a decir que intentar crear un entorno favorable para la decisión del cliente potencial es compatible con ser sinceros en cuanto a dejar que el cliente potencial decida por sí mismo? Pero, ¿por qué no? Preocuparse por el cliente potencial es una de las formas más eficaces de lograr el entorno deseado. Desarrollada en su forma más completa, esa preocupación se convierte en lo que a veces se denomina «el enfoque del problema del cliente»; y este enfoque, a su vez, es la cristalización más clara de las ventas a baja presión. Veamos un ejemplo específico de este enfoque y veamos cómo funciona.

El enfoque del problema del cliente.

Una empresa que vendía medias y ropa interior para hombres, mujeres y niños, principalmente a grandes almacenes, descubrió que el enfoque del problema del cliente era muy difícil de inculcar a los vendedores, pero muy eficaz cuando los vendedores lo intentaban seriamente. Aunque los productos de la empresa eran de buena calidad y a un precio razonable, para cada artículo no había ninguna ventaja demostrable sobre los mismos artículos en las líneas de la competencia. Sin embargo, la empresa tenía una característica única de la que hablar: el hecho de que, debido a la inusual diversidad de la línea, bastantes departamentos diferentes de una tienda podían publicar la marca de la empresa, lo que estaba respaldado por una importante publicidad nacional.

Los ejecutivos de la empresa se dieron cuenta de que los grandes almacenes se enfrentaban a un verdadero problema a la hora de elegir entre las marcas anunciadas a nivel nacional y las marcas de tiendas privadas o individuales. La primera ofrecía la ventaja de una baja resistencia de los clientes y una rápida rotación. Esto último, por otro lado, permitía a una tienda darse cuenta de la reputación de una marca creada en un departamento al incluirla en otro departamento. Por ejemplo, una mujer que se hubiera convencido de la calidad fiable de las medias XYZ para sí misma también estaría dispuesta a comprar calcetines o ropa interior XYZ para sus hijos cuando los encontrara en esos departamentos. La línea inusualmente diversa de la empresa parecía ofrecer las ventajas de ambos lados del dilema, con pocas o ninguna de las desventajas correspondientes.

Al solicitar tiendas que antes no habían sido clientes, los vendedores de la empresa, como la mayoría de los vendedores, solían oponerse a la objeción de que la tienda ya tenía más marcas de calcetería y ropa interior de las que realmente deberían desde el punto de vista de los costes de inventario; y, dado que todas eran buenas marcas, muy reconocidas por los consumidores, añadir otra marca solo reduciría los beneficios. Es difícil desechar esa objeción, ya que tiene una base sólida, y los vendedores estaban acostumbrados a tratar de esquivarla o, cuando no podían hacerlo, a tratar de superarla hablando de la calidad «superior» de sus productos de marca. Al mismo tiempo, aunque los vendedores tenían mucho éxito a la hora de retener clientes antiguos y aumentar el volumen de ventas de las cuentas que ya figuraban en los libros, no lograban añadir nuevos clientes tan rápido como el gerente de ventas pensaba que deberían hacerlo.

Por lo tanto, los instó a seguir este enfoque: (1) a reunirse sin inmutarse, o incluso a introducir deliberadamente, la cuestión del número de marcas que vende la tienda y animar al comprador a hablar de sus problemas para mantener el inventario bajo; luego (2) a decir en efecto que las marcas que ya se vendían eran, por supuesto, buenas marcas (lo que favorecía el juicio del comprador), tan buenas como la marca que ofrecía el vendedor; y, por último (3) para señalar que, aun así, la marca del vendedor podría ayudar a resolver el problema de la tienda porque combinó las ventajas de la publicidad nacional y la reputación en toda la tienda y, por lo tanto, permitiría que la tienda obtuviera más ventas con un coste de inventario más bajo por dólar de venta.

El plan funcionó. Tenga en cuenta algunos de sus puntos: no hay afirmaciones exageradas sobre la superioridad del producto; de hecho, el vendedor elogia las marcas de la competencia. El vendedor aprovecha la única característica que diferencia su línea de las líneas de la competencia. Hay un sutil atractivo en la vanidad del prospecto, leve, sin duda, pero aún más efectivo porque no es obvio. Al comprador le «abre» una pregunta sobre sus problemas, un tema muy querido y que seguro que le interesará; si eso le hace empezar a hablar, mucho mejor, ya que es probable que dé al vendedor buenas pistas para obtener más puntos de venta más adelante en la presentación. Y, lo que es más importante, al ofrecer, en efecto, ayudarlo a resolver sus problemas, el vendedor ha hecho que el comprador sienta que está tomando su propia decisión y que la toma de forma racional.

Este ejemplo debería bastar para dar una idea preliminar de la forma en que se pueden combinar la sinceridad y el esfuerzo decidido en las ventas a baja presión. Las variaciones se incluirán como ilustraciones a medida que analicemos las razones de la aparente eficacia de las ventas a baja presión.

Razones de la eficacia

Hay que hacer hincapié, para empezar, en que no es probable que la venta a baja presión sea eficaz en igual medida en todos los tipos de ventas y que, naturalmente, hay que modificarla para adaptarla a circunstancias particulares. Sin embargo, parece que hay ciertas razones básicas para su eficacia.

El elemento de lo inesperado.

No cabe duda de que, al menos en las primeras etapas de su uso, las técnicas de baja presión se han visto reforzadas por el hecho de que los prospectos, que esperan que se les argumente que compran, se quedan desconcertados y tomados por sorpresa cuando se exponen a un enfoque falso. Tomemos, por ejemplo, la historia de un hombre de negocios testarudo que era «veneno» para los vendedores de seguros con experiencia, pero que fue «dejado boquiabierto» por completo por un chico de cara fresca que, admitiendo que no sabía absolutamente nada de seguros, dijo que esa falta de conocimiento no importaba, ya que el empresario en cuestión era obviamente el que mejor juzgaba el tamaño y el tipo de póliza que debía tener. Por supuesto, resultó ser muy grande y caro.

La utilidad de este factor tiene limitaciones obvias. No hace falta señalar que si todos los vendedores de seguros utilizaran intencionalmente las tácticas ingenuas a las que se hace referencia en la historia, ninguna de ellas tendría éxito. Ese hecho vuelve a plantear la duda de si las técnicas de baja presión seguirán siendo eficaces a medida que se hagan cada vez más comunes. Parte de la respuesta está en la observación de que, incluso ahora, la sorpresa del cliente potencial no suele ser consciente ni muy extrema y que, en cualquier caso, debe complementarse con el uso de medidas positivas por parte del vendedor. Una parte cada vez mayor de la respuesta está en la solidez del aspecto psicológico de las técnicas de baja presión, que se analizará en la siguiente sección; en otras palabras, hay una base de eficacia más sólida que la que proporciona, en contraste con un evidente esfuerzo total por vender. El vendedor de cepillos con sus nuevas técnicas puede contar con la sorpresa la primera vez que llama; sin embargo, en las llamadas posteriores sigue trabajando con cada vez más eficacia.

Al mismo tiempo, no hay que ignorar por completo el elemento inesperado. Hay muchos campos en los que las técnicas de alta presión siguen predominando y, en este caso, el contraste que ofrecen las técnicas de baja presión sin duda añade cierto grado de fuerza al intento de venta. Esto es particularmente cierto en el caso de lo que podría denominarse «enfoque de acción diferida» y «enfoque indirecto», los cuales se prestan a vender con baja presión.

Ejemplo: enfoque de acción retardada.

La esencia del enfoque de demora es que el esfuerzo obvio por obtener una orden formal se pospone más allá del tiempo previsto normalmente. Está claro que este enfoque debe utilizarse con mucho cuidado, no sea que los vendedores, que están demasiado inclinados a evitar enfrentarse y cerrar una venta, se vean alentados aún más a eludir esa acción por pereza o timidez. Hay que dejar claro que, a pesar del aumento del tiempo que los vendedores pueden dedicar a los clientes potenciales individuales, el objetivo del enfoque es aumentar el número de ventas reales con el mismo gasto de tiempo y esfuerzo, y esto exige una acción decisiva para cerrar las ventas en el momento adecuado. También está claro que este enfoque no se puede utilizar en todos los tipos de ventas, especialmente en las ventas «únicas», en las que la venta debe realizarse en la primera convocatoria o no se hace en absoluto. Más bien, es lo más adecuado para crear una ruta de clientes a los que llamen con regularidad.

Quizás un ejemplo aclare la estrategia de este enfoque, un ejemplo sobre el que el autor pueda testificar personalmente, ya que fue el resultado de un experimento que realizó al abrir un nuevo territorio para la empresa mayorista de abarrotes que alguna vez fue propietario y dirigió. Llamaron a un grupo de aproximadamente 30 tiendas minoristas. A quince de ellos (todos los demás) se les contactó con las técnicas habituales y se solicitaron órdenes desde el principio. Se vendieron cinco tiendas en la primera convocatoria, pero varias de ellas no se repitieron la segunda vez y, finalmente, solo cuatro de las 15 pasaron a ser clientes habituales. Sin embargo, con las otras 15 tiendas, no se hizo absolutamente ningún intento de vender la primera vez; la llamada consistió únicamente en una agradable explicación introductoria de por qué la empresa estaba ampliando su territorio, lo que tenía para ofrecer (servicio especializado en lugar de mejor precio o mejor calidad) y la observación de que el vendedor volvería a llamar la semana que viene. A esta llamada le siguió una carta del Ministerio Central en la que daba las gracias al tendero por su cortesía con el vendedor e incluía dos o tres frases breves sobre la política de la empresa. Luego, a la semana siguiente, el vendedor volvió a llamar, esta vez pidiendo pedidos. Diez de las 15 tiendas hicieron pedidos y las diez pasaron a ser clientes habituales.

Este enfoque de acción diferida se utilizó posteriormente para abrir otros territorios, con resultados comparables. Está claro que era más productivo posponer el intento de recibir pedidos más allá de la primera llamada, que era la hora prevista normalmente. ¿Por qué? El elemento inesperado, sin duda, influyó en algo: sorprendió a los prospectos y tuvo el efecto de hacerlos bajar la guardia. Además, se ganó algo al evitar las devoluciones iniciales, ya que a menudo es más difícil anular las devoluciones que conseguir los pedidos originales. Pero probablemente lo más importante fuera el simple hecho de que el enfoque evitaba suscitar resistencias innecesarias en las perspectivas y, por lo tanto, daba rienda suelta a los factores psicológicos que se analizan inmediatamente a continuación. Se podrían hacer los mismos comentarios sobre el enfoque indirecto, que se ilustrará más adelante.

A la gente le gusta comprar.

Esta es la razón psicológica fundamental de la eficacia de las técnicas de baja presión. Suponiendo por el momento que no esté presente ninguno de los elementos disuasorios habituales para comprar, podemos decir que el acto de comprar da a la persona normal una sensación de placer. Hay una cierta sensación de poder en poder adquirir cosas, aparte de cualquier expectativa de disfrutar de los productos o servicios comprados. Comprar halaga el ego. No cabe duda de que se trata de vanidad, sobre todo cuando una persona piensa que está comprando con prudencia y astucia, «consiguiendo una ganga». Por cierto, en este sentido, vale la pena señalar que en los cambios organizativos de funciones dentro de las empresas, uno de los poderes que se ceden con menos facilidad es el derecho a comprar. También está el feliz hecho de que, a menos que se le impida lo contrario, a la gente le gusta ser amable con los demás; y si resulta que una de las otras personas es vendedor, la manera de ser amable es comprar algo. Por último, tenemos la satisfacción de los deseos y la expectativa de disfrutar en el caso de las compras de los consumidores, y la expectativa de beneficios en el caso de las compras empresariales.

Hay una cierta sensación de poder en poder adquirir cosas, aparte de cualquier expectativa de disfrutar de los productos o servicios comprados.

La mayoría de los directores de ventas y vendedores no aprecian la fuerza de este deseo principal de comprar. Se inclinan a obsesionarse por el hecho de que la gente no parece comprar con entusiasmo y sin dudarlo, y están acostumbrados a pensar en términos de incitar a la gente a comprar, principalmente por las ventajas de los productos y servicios que venden. En consecuencia, no prestan suficiente atención a eliminar los elementos disuasorios y, por lo tanto, a desatar el impulso de compra.

A la gente le gusta ser amable con los demás; y si resulta que una de las otras personas es vendedor, la manera de ser amable es comprar algo.

De hecho, hay muchas razones por las que la gente no suele comprar fácilmente. Pensemos, por ejemplo, en elementos disuasorios como la duda ocasionada por las afirmaciones contradictorias sobre el dinero, el tiempo, los intereses y el espacio limitados de un cliente potencial; el miedo a que le vendan cosas que no quiere o no necesita, basado en experiencias desfavorables en el pasado con vendedores; la cautela y la vacilación, que surgen del deseo de asegurarse una buena ganga; el hábito, es decir, comprar siempre ciertos productos de ciertas fuentes, un elemento disuasorio mucho más fuerte de lo que se piensa normalmente, etc.. Todos estos factores dan lugar a una «resistencia», a veces consciente, pero más a menudo inconsciente; y el resultado compuesto es que el cliente potencial reacciona negativamente cuando piensa que lo están vendiendo, se ve obligado a tomar una decisión. Por lo tanto, por el contrario, en la medida en que se pueda hacer que un cliente potencial sienta que está tomando su propia decisión, el deseo de comprar es libre de expresarse. Es esta forma de desatar el impulso de compra lo que da tanta fuerza a las técnicas de baja presión.

Resistencia a la arrulladura.

Hay que reconocer de inmediato que la palabra «resistencia», aunque se utiliza en este artículo porque forma parte del lenguaje de las ventas y porque parece que no hay un sustituto adecuado, es demasiado general para indicar con precisión lo que queremos decir con ella; es decir, el estado mental —miedo, duda, cautela o lo que sea— que en una situación de venta determinada impide que el cliente potencial compre tan fácilmente como lo haría de otro modo. Se excluye de nuestro concepto cualquier «aplazamiento» debido a una consideración racional de la sensatez de la compra. Por supuesto, es muy posible que este estado mental emocional se deba a experiencias desfavorables reales de venta en el pasado, y es muy posible que se deba a razones totalmente lógicas que hacen que no sea aconsejable o poco práctico que un cliente potencial realice una compra específica. Recuerde también que el cliente potencial puede tender a racionalizar y a expresar lo que en gran medida son reacciones emocionales únicamente en términos de elementos lógicos disuasorios de la compra («No puedo darme el lujo de comprar»). Sin embargo, hay una, digamos, falta de inclinación a comprar que es principalmente emocional y que va mucho más allá de reflejar el tiempo y el esfuerzo necesarios para evaluar una posible compra de forma racional; y eso es lo que queremos decir con «resistencia» en este artículo.

La venta a baja presión gana eficacia no solo porque evita despertar una mayor resistencia como lo hace la venta a alta presión, sino también porque, si se planifica con cuidado, puede adoptar medidas positivas para reducir la resistencia que ya esté presente. En este sentido, hay que volver a hacer referencia al enfoque de acción retardada. Quizás un ejemplo más llamativo sea la forma en que se puede adaptar el enfoque indirecto a las ventas con baja presión.

Ejemplo: enfoque indirecto.

Hay muchas variaciones del enfoque indirecto, pero la característica común es que el escenario está preparado de tal manera que no se hace hincapié en la inminencia del intento de venta. La idea es que un ataque frontal fuerte pueda alarmar al posible cliente y provocar una resistencia innecesaria.

Una forma extrema del enfoque indirecto, con matices que recuerdan a las ventas con mucha presión, es cuando el vendedor llama con un mono, dice que lo envían a reparar una pieza de equipo, descubre que algo va mal (no necesariamente con honestidad) y le recomienda una nueva compra. Otra variedad, quizás no muy lejos del límite de la buena ética, es el uso de títulos disfrazados y elegantes, cualquier cosa menos el simple «vendedor», para ocultar el negocio del vendedor hasta el último momento posible. Estos métodos («trucos» es una palabra mejor) son extremadamente cuestionables. Obviamente, no se pueden utilizar con éxito en ningún tipo de venta que dependa de la evolución del fondo de comercio a lo largo del tiempo. Además, ignoran uno de los requisitos básicos de una venta eficaz a baja presión: la sinceridad.

Este enfoque, hay que recalcarlo, no puede tener el propósito de intentar aprovecharse del cliente mediante una artimaña si se quiere considerar una venta genuina a baja presión. No debería haber ni idea de que el vendedor, por así decirlo, se acerca sigilosamente a un cliente potencial, lo engaña haciéndole creer que no está siendo objeto de un intento de venta y, luego, hace que diga que sí en un momento de falsa seguridad. Eso es claramente lo opuesto a dejar que el cliente potencial tome la decisión de compra principalmente con su propia reflexión racional. Esas tácticas tampoco son necesarias. No debería haber motivo para disculparse por vender (es decir, por el uso de la persuasión a cambio de dinero por bienes) ni a la sociedad en su conjunto ni a un cliente potencial individual en un intento de venta en particular. Aplicado con prudencia y con buenos motivos, el enfoque indirecto reduce la resistencia en el sentido de disminuir el efecto de lo que, al fin y al cabo, es en gran medida una actitud emocional que no tiene relación con la cuestión de los méritos de la compra en particular.

Para ser específicos sobre los trucos concretos que acabo de mencionar, el autor afirma que, especialmente al tratar con hombres de negocios, un vendedor debe divulgar su verdadera identidad y misión al principio de una entrevista de ventas. Esa franqueza le servirá de mucho. La perspectiva es difícil de engañar y sabe que la persona que llama no está allí solo por placer o con el deseo altruista de ayudarlo de alguna manera sin coste alguno. Así que la franqueza se limita a admitir lo que el prospecto probablemente ya sepa o sospeche y lo aprovecha al demostrar que no se hace ninguna pretensión. Además, tal demostración de hecho, negociar sin rodeos no es incompatible con hacer que el cliente potencial sienta que está tomando la decisión de compra él mismo. De hecho, es más probable que sea una ayuda positiva en esa dirección, ya que en sí mismo se trata de un argumento tácito de que el vendedor no ve ninguna razón para que la perspectiva muestre resistencia.

Además, y hablando de manera más general, hay muchas maniobras de tipo indirecto que son perfectamente éticas y están animadas por la sinceridad; en otras palabras, buenos ejemplos de ventas a baja presión. Podemos citar, una vez más, del campo de los seguros, el uso de una oferta para analizar las necesidades de seguro del cliente potencial o para «planificar su patrimonio». Muchas compañías de seguros hacen un trabajo muy exhaustivo y objetivo al preparar estos análisis, sin dudar en recomendar tipos de seguro que no venden o incluso en aprobar las pólizas de compañías de la competencia que son similares a las suyas. Si se lleva a cabo con sinceridad, y eso implica los conocimientos y el cuidado adecuados, este enfoque es extremadamente eficaz para calmar la resistencia, aunque, por supuesto, el cliente potencial sabe perfectamente que el objetivo final del vendedor es venderle un seguro. El autor recuerda con claridad, y aún con una cálida sensación tras el transcurso de muchos años, la ocasión en que se le presentó un análisis de su «patrimonio» con la recomendación de que tenía un seguro suficiente en ese momento en relación con lo que podía pagar económicamente. No hace falta decir que, cuando posteriormente estuvo en mejores condiciones para comprar un seguro, el vendedor que había hecho el análisis se quedó con el negocio. (Cabe señalar que, en este caso, también hay un elemento del enfoque de acción diferida).

Abrir la entrevista con una pregunta diseñada para que el cliente potencial comience a hablar pertenece a la misma categoría general. Tiene el propósito de llamar la atención y despertar el interés, de hacer que el cliente potencial se sienta cómodo y, si el vendedor es hábil, de llevar la conversación a un punto en el que la mención del producto que se vende parezca aparecer casi automáticamente. Un caso específico de esto sería cuando un vendedor de neumáticos para camiones, después de presentarse con su verdadera cara, comience por preguntarle al cliente potencial si ha tenido muchos problemas con las averías a lo largo de la carretera. Pero hay que hacer hincapié: el vendedor debe ser paciente; debe tener interés y debe estar preparado para mostrar interés por toda la gama de problemas de mantenimiento de los camiones; su consulta debe estar respaldada por el conocimiento y la sinceridad; y debe confiar en su propia habilidad para desarrollar la conversación hasta el punto adecuado.

Este ejemplo en particular de utilizar una pregunta para llevar indirectamente al propósito de una llamada de ventas y, por lo tanto, calmar la resistencia está relacionado con el enfoque del problema del cliente. La técnica de las preguntas se puede utilizar de otras maneras y el enfoque del problema del cliente no necesita empezar con una pregunta ni siquiera llevarse a cabo de forma indirecta; sin embargo, los dos conjuntos de tácticas funcionan bien juntos. Además, como se ha mencionado anteriormente, el enfoque del problema del cliente es la cristalización más clara de las ventas a baja presión. Debido a su exhaustividad e incondicionalidad, lo más probable es que haga que el cliente potencial sienta que está tomando la decisión de compra él mismo y, por lo tanto, requiere que se mencione en este debate el principal impulso de compra y cómo darlo rienda suelta con fines de venta.

Centrarse en el objetivo más que en los detalles.

Sobre todo si pensamos en el enfoque del problema del cliente, podemos ver otro motivo de la eficacia de las ventas con baja presión. Como se basa en una preocupación sincera por el cliente potencial, lo lleva al punto de comprar al fijar un objetivo hacia el que su mente se mueve de forma natural, en lugar de tratar de ayudarlo a superar todas las etapas mentales necesarias una por una. Este último curso depende de un grado de precisión que es difícil de alcanzar. Incluso si pudiéramos asegurarnos de que hay una secuencia definida de reacciones mentales por las que debe pasar cada cliente potencial cuando decide comprar (más complicadas, sin duda, que la tradicional «atención, interés, deseo, convicción»), e incluso si supiéramos exactamente cuáles son, sería difícil separarlas en la práctica, más difícil seguir el curso del cliente potencial a través de ellas y más difícil de todo proporcionar el estímulo adecuado para cada una de ellas con solo hora adecuada.

El triple proceso implícito en el enfoque del problema del cliente es mucho más sólido y fructífero que confiar en un análisis «psicológico» de la venta: (1) ¿Cuáles son las necesidades o deseos del cliente? (2) ¿Cómo se ajusta mi producto a esa necesidad o deseo? (3) ¿Cuál es la mejor manera de demostrar la relación entre los dos? Este proceso tiene las siguientes ventajas: (1) Mantiene al vendedor centrado en un objetivo central, pero permite adaptarlo a los casos individuales. (2) Sugiere los motivos que mejor se pueden invocar al realizar una venta. (3) No suscita tantas nuevas resistencias e incluso puede reducir la resistencia ya presente. (4) La venta finalizada deja al cliente satisfecho.

En otras palabras, las técnicas de baja presión aumentan su eficacia porque se adaptan a las tareas de venta reales de los vendedores individuales. En este sentido, también hay que mencionar que el lío de los vendedores, cerrar la venta, podría ser más fácil con técnicas de baja presión. En la medida en que se haga sentir al cliente potencial que está tomando la decisión de compra por sí mismo y, sobre todo, mediante un proceso de pensamiento racional, se necesitará menos esfuerzo adicional para establecer su «convicción» en su mente justo antes de que el vendedor pida el pedido. En opinión del autor, esta cuestión de la condena no se entiende en general. Estar convencido es un estado mental que la mayoría de los compradores deben asumir antes de dar un sí irrecuperable al vendedor. Es el resultado de un último cuestionamiento y justificación de la sensatez de la compra y, como tal, es ante todo racional, al menos más racional que el deseo por el producto, que el vendedor puede haber creado en gran medida a partir de las emociones. Por lo tanto, en las ventas a alta presión con un fuerte atractivo emocional, es probable que haya algo un poco diferente y un poco más que añadir a la forma de pensar del cliente potencial en el penúltimo momento. En las ventas con baja presión, por otro lado, gran parte de este último obstáculo a la decisión de compra a menudo se habrá eliminado gradualmente a medida que avance la presentación de ventas, y la perspectiva ya está en el estado mental racional de aceptar una condena o, mejor aún, de convencerse a sí mismo.

Circunstancias especiales.

La mayoría de las observaciones hechas hasta este momento son aplicables a las ventas a baja presión en general. Sin embargo, a partir de las distintas ilustraciones utilizadas, debería quedar claro que ciertas situaciones se prestan mejor a ese tipo de ventas que otras. Para aquellos que deseen considerar trabajos de venta específicos, tratemos de reunir algunos de los factores determinantes. (1) Siempre que esté en juego una buena voluntad continua, como sería el caso de crear una ruta en la que las llamadas se hagan con relativa frecuencia, la «amabilidad» de la venta con baja presión será de ayuda. (2) Siempre que los conocimientos especializados sean valiosos para los clientes, como la ayuda técnica o la información del mercado, la sensación de confianza del cliente en el vendedor y en su empresa, generada por técnicas de baja presión, facilitará ventas. (3) Siempre que las compras en cuestión tengan una importancia superior a la normal para los clientes potenciales, en dólares y centavos o de otro modo, la sensación de haber tomado una decisión bien meditada suele ser el factor afirmativo. (4) Siempre que el comprador pretenda utilizar el producto o servicio con fines comerciales, como revenderlo con fines de lucro o utilizarlo en la producción industrial, la oportunidad de aplicar un juicio racional reforzará la conveniencia de la compra. La lista no pretende estar completa. Además, hay muchas situaciones de venta en las que, incluso sin circunstancias favorables tan especiales, la venta a baja presión seguirá superando a las técnicas de alta presión. Al fin y al cabo, la venta a baja presión debe su eficacia al hecho de que se basa en la naturaleza humana.

¿Qué hay de la influencia de las diferentes condiciones económicas en la eficacia de las técnicas de baja presión? Más específicamente, ¿es probable que pierdan parte de su fuerza en los períodos en que los compradores se muestran reacios? Por el contrario, deberían ser más fuertes, ya que entonces es aún más necesario calmar la resistencia de quienes piensan que deben tomar sus decisiones de compra con mayor cautela y objetividad de juicio. Con todo, la conclusión está justificada de que las ventas a baja presión tienen un enorme potencial de eficacia, lo suficientemente grande, en opinión del autor, como para medir la diferencia entre el éxito y el fracaso en nuestros planes de posguerra de aumentar la distribución de productos. No cabe duda de que las ventas con baja presión, especialmente en la forma del enfoque del problema del cliente, apuntan en la dirección correcta, hacia la satisfacción de las necesidades y deseos económicos de los consumidores finales, que desde el punto de vista de la sociedad es el único fin justificable a largo plazo tanto de la producción como de la distribución. Además, si bien todo esfuerzo de venta implica gastar dinero para persuadir a la gente de que compre (la contraparte inevitable de la libertad de los compradores de comprar cuándo, dónde y qué quieran), este tipo de venta en particular añade validez a la idea de que los costes de distribución que soporta la sociedad, aunque no aparecen como valores tangibles en los productos, se justifican con los servicios intangibles que se prestan a la economía y, al mismo tiempo, puede ayudar a reducir estos costes mediante una mayor eficacia.

Sin embargo, que su potencial se pueda aprovechar depende de si los directores de ventas están dispuestos a abordar los crecientes problemas de selección y formación de los vendedores.

Implicaciones para la gestión de ventas

Se mencionó anteriormente que las ventas a baja presión corren el peligro de resultar ineficaces, a menos que la ausencia de alta presión se compense con un esfuerzo positivo. Ya debería haber quedado claro que se exige más a los vendedores que utilicen esta técnica que simplemente ser agradables, aunque en este caso es importante, sin duda más importante que en las ventas con alta presión, que los hábitos y modales personales de los vendedores den una impresión favorable a los clientes potenciales, ya que se apuesta tanto por no despertar resistencia. También debería quedar claro que a los vendedores se les exige más que una serie de pequeñas estratagemas suaves y sutiles para reemplazar sus antiguas afirmaciones exageradas y apelaciones emocionales; deben utilizar algo fuerte y con un propósito, como el enfoque del problema del cliente.

Todo esto supone una pesada carga para la dirección de ventas en la selección y formación de los vendedores. Esta tarea es a la vez más importante y más difícil con las ventas a baja presión. Vender a baja presión puede tener algunos de los poderes de la lámpara mágica, pero se necesita frotar mucho para producir el jinni. A los efectos de este artículo, bastará con mencionar los problemas de gestión que plantean las ventas a baja presión e indicar la dirección general en la que hay que buscar soluciones. De hecho, la naturaleza de las ventas a baja presión es tan flexible que la mayoría de los problemas específicos tienen que abordarse en términos de empresas individuales.

Selección de vendedores.

Se necesita otro tipo de vendedor. Aquí no se puede hacer ningún intento de especificar sus cualificaciones, ya que hay muchos factores que hay que sopesar y tener en cuenta en los trabajos de venta individual, pero las líneas generales indican un alejamiento decidido de la era del vendedor ambulante y la hija de un granjero. De hecho, muchos directores de ventas ya han descubierto que es probable que los ambivertidos o incluso los casi introvertidos tengan más éxito que los extrovertidos.

Por encima de todo, se necesita un tipo más inteligente para vender a baja presión. A un hombre normal no le resultará antinatural ni difícil asumir el hábito de pensar en términos de los problemas de sus clientes, pero tendrá que pensar más sutilmente, adaptarse a los casos individuales y hacer crecer las ventas en los puntos más sutiles. Desde luego, no puede operar de memoria y de forma ritual.

Está claro que se necesitará más cuidado y esfuerzo para seleccionar a esos hombres. No tiene sentido entrar en el controvertido tema de la mejor manera de evaluar a los posibles empleados, pero no está de más señalar que, en este caso, las cualidades solicitadas pueden no ser evidentes y que parece indispensable un sistema bien planificado de formularios de solicitud detallados, entrevistas múltiples y pruebas psicológicas.

Formación de vendedores.

Es relativamente fácil enseñar técnicas de alta presión. Como la esencia de ese enfoque es que el cliente potencial se somete a algo que se le impone desde fuera, es posible estandarizar la presentación de ventas, formularla en la oficina central y mostrar a los vendedores cómo hacerlo. Lo contrario ocurre con las ventas a baja presión. Aunque, por supuesto, se puede preparar algo en forma de sugerencias de aperturas, posibles respuestas a las objeciones, etc., cualquier indicio de una charla de venta «enlatada», aprendida y repetida de memoria, arruinará por completo un enfoque de baja presión.

Dos funciones principales recaen en el gerente de ventas, que haría que sus vendedores realizaran ventas efectivas y de baja presión. En primer lugar, debe darles información sobre los productos y las políticas de la empresa y sobre las necesidades y formas de hacer negocios de los clientes. Debe darles todo lo que se le ocurra y luego animarlos a que le respondan con preguntas y solicitudes de información adicional. Este conocimiento dará una sensación de confianza a los vendedores, y también al cliente potencial, cuando lo vea como prueba. Estos conocimientos son indispensables para vender con baja presión en general y para abordar los problemas del cliente en particular.

En segundo lugar, el director de ventas debe capacitar a sus vendedores para que piensen, para que piensen en las necesidades y deseos individuales de sus clientes y en cómo los productos de la empresa pueden adaptarse a esas necesidades y deseos. No es una tarea fácil. ¿Cómo se puede lograr? El autor no conoce ninguna manera que haya tenido éxito en entrenar a los seres humanos comunes y corrientes para que piensen excepto haciendo que lo practiquen en las discusiones grupales. Para nuestro propósito actual, esto implicaría analizar y argumentar ejemplo tras ejemplo de los problemas pertinentes, preferiblemente extraídos de las experiencias reales de los vendedores en el campo. Quizás algunos de los nuevos avances de la educación visual sean útiles en este sentido, en particular el uso de cortos de cine diseñados especialmente. No hay manera más segura de expresar los problemas que presentarlos de una forma lo más parecida posible a la forma en que realmente se producen, y la mayor viveza y realismo que se obtengan estimularán la reflexión y el debate consiguientes.

Liderazgo.

Además, está la cuestión de cómo se puede controlar y dirigir a los vendedores sobre el terreno para que aprovechen al máximo las técnicas de baja presión. Se sugieren varias áreas de posible acción. Los informes de los vendedores se pueden utilizar con este fin; quizás se debería diseñar un informe sin otro propósito que resaltar la importancia que la dirección concede a los resultados distintos de las ventas inmediatas. Algunas de las reuniones de ventas se pueden dedicar exclusivamente al análisis de las necesidades de los clientes. De esta y otras formas, las relaciones entre los vendedores y sus supervisores pueden hacerse más directas e íntimas.

Sin duda, también debe haber una relación lógica con el plan de compensar a los vendedores. Por supuesto, ningún gerente de ventas puede esperar tener un plan de compensación perfecto, ya que inevitablemente se trata de un compromiso entre objetivos que, por naturaleza, son contradictorios. Con las ventas a baja presión, es especialmente difícil lograr un equilibrio entre (1) la estabilidad y la seguridad de los ingresos, características del salario fijo, que facilitan que un vendedor participe en acciones que no necesariamente producen ventas inmediatas y planificar el curso que generará más ventas y ventas más sólidas a largo plazo, y (2) fuertes incentivos, como las comisiones, que son útiles para mantener al vendedor en la cima de sus esfuerzos, pero pueden alentarlo en una tendencia a pensar solo en términos de ventas rápidas. Obviamente, con las ventas a baja presión, hay más necesidad de desarrollar una visión a largo plazo y más peligro de fomentar la relajación de los esfuerzos; ¡ambos objetivos del plan de compensación cobran más importancia! Sin embargo, en general, se puede decir que la lógica de los puntos de venta de baja presión deja de hacer hincapié en las funciones de incentivos automáticos e indica un papel más importante para el director de ventas, que debe utilizar otros medios para que cada vendedor trabaje lo mejor que pueda.

Por encima de todo, el director de ventas debe tomar precauciones extraordinarias para evitar algunas de las situaciones peligrosas que, de otro modo, podrían surgir en relación con las técnicas de baja presión. Debe asegurarse de que el vendedor, que pone más por su cuenta y privado de accesorios estandarizados, no se tambalee. Debe asegurarse de que el vendedor no «se deja llevar por el viento», con la esperanza de que las ventas se desarrollen en lugar de planificarlas y trabajar para ellas. Debe asegurarse de que el vendedor no se refugia pasando tan completamente por el punto de vista del cliente que descuide su función principal de vender los productos de la empresa.

Para llevar a cabo esta difícil tarea se requiere liderazgo y ejercicio de la capacidad docente. Porque es más difícil «impulsar» a los vendedores cuando la actividad de venta en sí misma parece tener un ritmo más lento y ningún dispositivo automático puede funcionar.

Sin embargo, si el gerente de ventas logra educar a sus vendedores y reeducarlos continuamente para que sepan que la venta a baja presión exige una acción tan positiva, decidida y planificada como la venta a alta presión y, de hecho, más, en el sentido de que debe desplegarse con más habilidad y tiene más efecto con el mismo esfuerzo obvio, entonces la venta a baja presión generará una mayor productividad en relación con el tiempo y el esfuerzo invertidos. Además, como el campo es difícil, las recompensas por la superioridad serán mayores.

Como he mencionado antes, la carga para la dirección de ventas es pesada. Pero es una carga que recompensará a quienes la acepten, ya que vender con baja presión, si se usa con prudencia, puede ser la herramienta para aumentar las ventas. Y no hay que olvidar que la dirección tiene la clara responsabilidad de garantizar que la venta efectiva acelere la distribución de los productos, y la venta personal, a juzgar por la parte del dinero de ventas que se destina a ella, sigue siendo el aspecto más importante de la distribución. Si se elude esa responsabilidad, las empresas individuales no solo se quedarán atrás en la encarnizada lucha competitiva que probablemente se avecina, sino que la esperanza de todo el país de una economía más productiva acabará en desilusión.• • •

Hay poco que el autor quiera añadir en este momento. Sin embargo, le gustaría encubrirse de algunas de las declaraciones exageradas y distinciones exageradas que ha hecho. Nada es tan blanco o negro como a menudo ha intentado hacer que parezca. Por ejemplo, no ha dicho explícitamente que es probable que haya situaciones de venta en las que se pueda emplear una mezcla juiciosa de técnicas de alta presión de forma eficaz y sin perjudicar ni a los clientes ni a la empresa del vendedor. Peor aún, ha hablado como si la mayoría de las ventas fueran solicitar nuevos clientes, mientras que en realidad la mayor parte de la actividad de venta consiste en llamar a clientes antiguos. Sin embargo, en este caso también se aplican la mayoría de las observaciones del artículo, ya que la tarea de mantener a los clientes antiguos a raya y aumentar el tamaño de sus pedidos sigue siendo vender. De hecho, es este campo el que mejor se presta a la venta a baja presión, y es aquí donde muchas de las técnicas de baja presión se originaron hace muchos años.

También hay una nota más de humildad, en nombre de todos los vendedores y del autor. Nunca se debe ser dogmático con respecto a la venta. Está demasiado relacionado con la desconcertante variedad de la naturaleza humana y esta, una vez más, es una de las razones por las que vender a baja presión, con su flexibilidad y adaptabilidad, es a la vez más eficaz y divertido. Entonces, ¿qué conclusión más apropiada para este artículo podría haber que la siguiente historia, que siempre le ha parecido al autor una ilustración perfecta de (1) por qué no estar seguro de lo que pasará con las ventas y (2) los peligros de no utilizar el enfoque del problema del cliente? Deje que lo cuente en primera persona, ya que interpretó el papel central, si no heroico:

Había comprado un coche lleno de guisantes en una conocida envasadora que eran un poco deficientes —en otras palabras, un poco arrugados y duros— y que el envasador no estaba dispuesto a empacar con su marca habitual. En esa época, las marcas de guisantes anunciadas a nivel nacional se vendían a unos 2,25 dólares la caja; las marcas no anunciadas pero razonablemente buenas se vendían a 1,95 dólares. Había comprado estos guisantes para que, si pudiera entregarlos rápido, un precio de 1,60 dólares por caja fuera satisfactorio. Tenía un cliente en el país, un tendero exitoso acostumbrado a comprar en grandes cantidades, que pensé que podría ser un buen prospecto. Tras averiguar cuál era la mejor manera de acercarme a él y decidir apostarlo todo por el precio atractivo, subí a mi coche y salí a visitarlo.

Cuando llegué a su tienda, dejé la lata de guisantes de muestra que había traído conmigo en el coche. En cuanto quedó libre, empecé a trabajar con un precio de 1,90 dólares (pensando que cualquier cosa que pudiera conseguir por encima de 1,60 dólares sería «salsa»). Por supuesto, la primera pregunta que me hizo fue: «¿Dónde está su muestra?» Así que, a regañadientes, protestando porque el nombre de la envasadora debería bastarle, fui a buscarla a mi coche. Abrimos la lata; él probó unas cuantas, las hizo rodar en su boca de una manera juiciosa y luego las masticó deliberadamente. Le dije: «Bastantes bien, ¿no?» Él respondió: «Son un poco duros, ¿no?» Le dije: «Bueno, la verdad es que no; y a ese precio son una ganga», o palabras en ese sentido. Después de casi una hora de regateo, habíamos llegado a un punto en el que él no subía más de 1,60 dólares y yo no bajaría de 1,65 dólares. Así que le vendí el coche cargado a 1.625 dólares la caja, 2,5 centavos por encima del precio mínimo que me había fijado.

Y me pareció muy bien mi venta. Es decir, me sentí bastante bien hasta que se dio la vuelta hacia mí, sonrió y dijo: «Sabe, cometió un grave error. Me habría gustado pagar una prima por esos guisantes en lugar de comprarlos a precio de ganga. Llevo mucho tiempo buscando guisantes exactamente así. A los granjeros que viven por aquí les gusta cocinar los guisantes durante un par de horas, y la mayoría de los guisantes enlatados que se venden hoy en día se deshacen si los cocina durante tanto tiempo».