El amor y el miedo y el jefe moderno

Hace quinientos años, Nicolás Maquiavelo se preguntó si es mejor que un líder sea amado o temido, y llegó a la conclusión de que si no puede ser ambas cosas (y pocas personas pueden), que le teman es más eficaz. Si bien las complejidades de la naturaleza humana se resisten a definirse en términos tan crudos (los comportamientos siguen un continuo), la cuestión del miedo contra el amor ha sido fundamental para los líderes a lo largo de la historia.

Hasta hace más o menos una generación, el miedo era el modelo predominante. En las décadas de 1950 y 1960, el castigo corporal era común incluso en las escuelas públicas, y el lugar de trabajo era un ámbito en gran medida jerárquico y autocrático en el que los líderes imponían recompensas y castigos en función de la conformidad con las normas. Hoy en día, los profesores de la mayor parte del mundo desarrollado perderían sus trabajos al instante por golpear a un estudiante, y en la oficina también, los modelos de liderazgo aceptables han mostrado su lado más débil. Este cambio en el modelo de liderazgo predominante refleja el paso de una economía industrial a una economía de la información. En las fábricas, se necesitan normas estrictas y se recompensa a las personas en función de métricas de productividad muy simples y claras. Los trabajadores del conocimiento no responden bien a esa rigidez y los empleados del servicio, temerosos, tendrían problemas para poner una buena cara a los clientes. En campos como la publicidad, los controles estrictos sofocan la creatividad y el compromiso.

Pero incluso en el mundo desarrollado, muchos líderes siguen confiando en el miedo y mucha gente sigue aguantándolo. Una de las razones es simplemente que la gente racionaliza el modelo del miedo diciendo que «así es como se hacen las cosas por aquí», como es el caso de las novatadas, que podría decirse que son una forma de liderazgo entre los estudiantes. Otra razón es que algunas personas sienten orgullo y logro al esforzarse; encuentran satisfacción en cumplir con los estándares de un jefe muy exigente. Otros simplemente prefieren un estilo autocrático a uno que dé poder; no quieren decidir cómo hacer su trabajo, sino que prefieren conocer las reglas y seguirlas. Otros creen que, en última instancia, tendrán más éxito con un jefe fuerte, uno que los lleve más allá de los límites a los que se esforzarían.

Es igual de bueno que tengamos personas que puedan trabajar para estos jefes, ya que algunas circunstancias todavía exigen un estilo de liderazgo basado en el miedo, en el que se quiere desalentar las conductas de riesgo, como en una central nuclear. Con lo que está en juego en la seguridad, es prudente controlar estrictamente, no improvisar. Los empleados tienden a autoseleccionarse en estas empresas. Los líderes tienen que hacer lo mismo: encontrar funciones que se adapten a sus temperamentos.

De hecho, si un líder es severo y autocrático —incluso grosero e insultante— puede inspirar un gran respeto si también es auténtico y si realmente se preocupa por las personas que trabajan para él. Dos de los entrenadores más exitosos de la historia del baloncesto universitario ejemplifican los dos extremos de Maquiavelo: el temido Bobby Knight de Texas Tech y Mike Krzyzewski, el querido entrenador K de Duke, y ambos se han ganado seguidores devotos entre los jugadores. El entrenador K, cuyo estilo de liderazgo se basa en una comunicación abierta y un apoyo afectuoso, escribió un libro llamado Liderar con el corazón. Knight, por otro lado, ha tenido una carrera marcada por controversias sobre su dureza, incluidas las acusaciones de que ahogó a un jugador durante los entrenamientos. A pesar de su acoso, inspira una enorme lealtad e incluso amor. Los jugadores de Texas Tech saben en lo que se están metiendo y saben que el temperamento de Knight es parte integral de su ser y que realmente se preocupa por ellos.

Por eso, cinco siglos después de su escritura, todavía podemos aprender de El Príncipe . Liderar por la fuerza y la intimidación tiene sus desventajas, una de las principales de las cuales es la posibilidad de que el líder descarrile. Gracias a su comportamiento violento y a su incapacidad o falta de voluntad para adaptar su estilo dominante a las cambiantes normas sociales, finalmente despidieron a Knight de su trabajo en la Universidad de Indiana (aunque Texas Tech lo contrató rápidamente). Pero hay veces en las que un enfoque de liderazgo más suave es igual de ineficaz (o simplemente poco auténtico) y gobernar con miedo es el camino a seguir. Los líderes de éxito leen las señales y adaptan sus estilos en consecuencia, pero conocen sus límites. Una tarea difícil para un líder puede ser una oportunidad de desarrollo que saque a relucir puntos fuertes que antes no se reconocían, pero si el puesto requiere un estilo que vaya más allá de la adaptabilidad del líder, el resultado suele ser desastroso.