De cara al futuro: implicaciones del presente

Peter F. Drucker afirma haber hecho su última predicción a finales de 1929, cuando pronosticó una rápida recuperación del mercado de valores, vacunándose así contra la locura de hacer nuevas predicciones. Sin embargo, el instinto de mirar hacia el futuro es profundamente humano. Nosotros, los editores del Harvard Business Review, Por eso, han aprovechado la ocasión del setenta y cinco aniversario de la revista para pedir a cinco pensadores y observadores poderosos de nuestro mundo, incluido Drucker, que nos digan qué problemas y desafíos ven ya está tomando forma para los ejecutivos a medida que avanzan hacia el próximo siglo.

Lo que quizás sea más interesante de sus comentarios es cómo cada pensador, a su manera, ha identificado los desafíos que no son tanto técnicos o racionales como culturales: cómo liderar las organizaciones que crean y fomentan el conocimiento; cómo saber cuándo dejar nuestras máquinas a un lado y confiar en el instinto y el juicio; cómo vivir en un mundo en el que las empresas tienen una visibilidad cada vez mayor; y cómo mantener, como personas y organizaciones, nuestra capacidad de aprendizaje.. El desafío continuo para los ejecutivos, según sugieren sus observaciones colectivas, no es la tecnología, sino el arte de la gestión humana (y humana).

Para echar una mirada al futuro, HBR habló con Drucker, profesor, consultor y escritor para varias generaciones de directivos, que durante más de 60 años ha combinado su habilidad de analizar sistémicamente la ciencia de la gestión con su profundo conocimiento de la condición humana; Esther Dyson, editora del boletín Versión 1.0 y ampliamente reconocido desde el comienzo de la revolución de los ordenadores personales como uno de los analistas de tecnología más perspicaces; Charles Handy, que alguna vez fue ejecutivo de una empresa petrolera y ahora filósofo social y prolífico escritor que, como Nuevo estadista dijo recientemente: «lucha por conciliar los ideales de su humanismo cristiano con las cosas sucias y prácticas con las que tienen que lidiar los hombres y mujeres de negocios»; Paul Saffo, director del Instituto para el Futuro de California; y Peter M. Senge, profesor y pionero del aprendizaje organizacional en el Instituto de Tecnología de Massachusetts, que recientemente fue nombrado presidente de la nueva Sociedad para el Aprendizaje Organizacional.

El futuro que ya ha ocurrido

de Peter F. Drucker

En los asuntos humanos —políticos, sociales, económicos o empresariales— no tiene sentido intentar predecir el futuro, y mucho menos intentar mirar hacia adelante 75 años. Pero es posible (y fructífero) identificar los principales acontecimientos que ya se han producido, de forma irrevocable, y que tendrán efectos predecibles en la próxima década o dos. En otras palabras, es posible identificar y prepararse para el futuro eso ya ha ocurrido.

El factor dominante para los negocios en las próximas dos décadas —sin guerra, peste o colisión con un cometa— no va a ser la economía ni la tecnología. Será la demografía. El factor clave para los negocios no será el acabado población del mundo, de la que nos han advertido estos últimos 40 años. Será el aumento debajo población de los países desarrollados: Japón y las naciones de Europa y Norteamérica.

El mundo desarrollado está cometiendo un suicidio colectivo. Sus ciudadanos no están teniendo suficientes bebés para reproducirse, y la causa es bastante clara: sus jóvenes ya no son capaces de soportar la creciente carga de mantener a una creciente población de personas mayores que no trabajan. Solo pueden compensar esa creciente carga reduciendo en el otro extremo del espectro de la dependencia, lo que significa tener menos hijos o ningún hijo.

Los países del mundo desarrollado están cometiendo un suicidio colectivo.

Solo en los Estados Unidos el número de nacimientos (aproximadamente 2,4 por mujer) apenas es suficiente para mantener la población actual; pero incluso en los Estados Unidos, la tasa de natalidad de la población nativa está muy por debajo de la tasa de reproducción general. En el sur de Europa (Grecia, Italia, Portugal y España), la tasa de natalidad se sitúa justo por encima del 1. No es casualidad que esos países tengan la edad de jubilación más temprana y las prestaciones de jubilación más altas. En Alemania y Japón, la cifra es de 1,5. En esos seis países, las poblaciones ya han superado su punto máximo y están disminuyendo. La población estadounidense también disminuiría, de no ser por la inmigración masiva desde el sur de la frontera con los Estados Unidos y desde Asia.

En concreto, la previsión oficial de la Unión Europea es que la población de Italia caiga de lo que actualmente ronda los 60 millones a menos de 40 millones en 50 años y a menos de 20 millones en 100 años. Los estadísticos del gobierno japonés predicen una caída de la población de su país, de los 125 millones actuales a 55 millones, un 56% caer, en el siglo XXI. Quizás lo que es aún más importante, la mezcla entre los jóvenes en edad de trabajar y las personas mayores en todos esos países, incluidos los Estados Unidos, se deteriorará aproximadamente el doble de rápido que la caída de la población. Por supuesto, es posible que las tasas de natalidad vuelvan a subir, aunque hasta ahora no hay el más mínimo indicio de un nuevo boom de natalidad en ningún país desarrollado. Pero incluso si la tasa de natalidad subiera de la noche a la mañana hasta alcanzar la cifra de más de tres del baby boom estadounidense que comenzó hace 50 años, pasarían 25 años antes de que esos nuevos bebés se convirtieran en adultos productivos y con una educación completa. En otras palabras, para los próximos 25 años, la subpoblación de los países desarrollados es un hecho consumado y tiene las siguientes implicaciones para sus sociedades y economías:

• La edad real de jubilación (la edad en la que las personas dejan de trabajar) aumentará en todos los países desarrollados hasta los 75 años para las personas sanas, que son la gran mayoría. Ese aumento de la edad de jubilación se producirá mucho antes del año 2010.

• El crecimiento económico ya no puede provenir ni de poner a más personas a trabajar —es decir, de una mayor cantidad de recursos, como gran parte de ello se produjo en el pasado— ni de un aumento de la demanda de los consumidores. Solo puede provenir de un aumento muy pronunciado y continuo de la productividad del único recurso en el que los países desarrollados aún tienen una ventaja competitiva (y que probablemente mantengan durante unas décadas más): el trabajo basado en el conocimiento y los trabajadores del conocimiento.

• No habrá una sola potencia económica mundial dominante, porque ningún país desarrollado tiene la base de población que respalde ese papel. No puede haber ninguna ventaja competitiva a largo plazo para ningún país, industria o empresa, porque ni el dinero ni la tecnología pueden compensar durante mucho tiempo los crecientes desequilibrios de los recursos laborales. Las metodologías de formación desarrolladas durante las dos guerras mundiales, sobre todo en los Estados Unidos, permiten ahora aumentar la productividad de una fuerza laboral manual no cualificada y preindustrial a niveles de primera clase prácticamente en poco tiempo, como demostró Corea hace 30 años y Tailandia lo está demostrando ahora. La tecnología, una tecnología completamente nueva, está disponible, por regla general, a un precio bastante bajo en el mercado abierto.

La única ventaja comparativa de los países desarrollados está en la oferta de trabajadores del conocimiento. No es una ventaja cualitativa: las personas educadas de los países emergentes tienen tanto conocimiento como sus homólogos del mundo desarrollado. Pero cuantitativamente, los países desarrollados tienen una enorme ventaja. El número de estudiantes de colegios y universidades en toda China, que tiene una población de 1 250 millones, no supera los 3 millones. Compare esa cifra con los 12,5 millones de estudiantes en los Estados Unidos, que representan una quinta parte de la población de China. Convertir esta ventaja cuantitativa en una ventaja cualitativa es una, y quizás la única, forma de que los países desarrollados mantengan su posición competitiva en la economía mundial. Esto significa trabajar de forma continua y sistemática en la productividad del conocimiento y de los trabajadores del conocimiento, que sigue siendo ignorada y es abismalmente baja.

La única ventaja comparativa de los países desarrollados está en la oferta de trabajadores del conocimiento.

El conocimiento es diferente al de todos los demás tipos de recursos. Se hace obsoleto constantemente, con el resultado de que los conocimientos avanzados de hoy son la ignorancia de mañana. Y los conocimientos que importan están sujetos a cambios rápidos y abruptos, de la farmacología a la genética en la industria de la salud, por ejemplo, y de los ordenadores a Internet en la industria de la informática.

El conocimiento se hace obsoleto constantemente, con el resultado de que los conocimientos avanzados de hoy son la ignorancia del mañana.

La productividad del conocimiento y de los trabajadores del conocimiento no será el único factor competitivo en la economía mundial. Sin embargo, es probable que se convierta en el factor decisivo, al menos para la mayoría de las industrias de los países desarrollados. La probabilidad de que esta predicción se haga realidad tiene implicaciones tanto para las empresas como para los ejecutivos.

La primera implicación, y la más general, es que la economía mundial seguirá siendo muy turbulenta y altamente competitiva, propensa a cambios abruptos a medida que la naturaleza y el contenido de los conocimientos relevantes cambien continuamente.

Es probable que las necesidades de información de las empresas y de los ejecutivos cambien rápidamente. Estos últimos años nos hemos concentrado en mejorar la información tradicional, que es casi exclusivamente información sobre lo que sucede por dentro una organización. La contabilidad —el sistema de información tradicional y del que aún dependen la mayoría de los ejecutivos— registra lo que ocurre en la empresa. Todos los cambios y mejoras recientes en la contabilidad (como los costes basados en las actividades, el cuadro de mando ejecutivo y el análisis del valor económico) siguen teniendo como objetivo proporcionar mejor información sobre los acontecimientos que ocurren dentro de la empresa. Los datos que producen la mayoría de los nuevos sistemas de información también tienen ese propósito. De hecho, aproximadamente 90% o más de la información que recopila cualquier organización trata sobre eventos internos. Cada vez más, una estrategia ganadora requerirá información sobre los eventos y las condiciones fuera la institución: personas que no son clientes, tecnologías distintas de las que utilizan actualmente la empresa y sus competidores actuales, mercados a los que no presta servicio actualmente, etc. Solo con esta información puede una empresa decidir cómo asignar sus recursos de conocimiento para obtener el máximo rendimiento. Solo con esa información puede una empresa prepararse también para los nuevos cambios y desafíos que se derivan de los cambios repentinos de la economía mundial y de la naturaleza y el contenido del propio conocimiento. El desarrollo de métodos rigurosos para recopilar y analizar información externa se convertirá cada vez más en un desafío importante para las empresas y para los expertos en información.

El conocimiento hace que los recursos sean móviles. Los trabajadores del conocimiento, a diferencia de los trabajadores de la industria, son dueños de los medios de producción: llevan sus conocimientos en la cabeza y, por lo tanto, se los pueden llevar consigo. Al mismo tiempo, es probable que las necesidades de conocimiento de las organizaciones cambien continuamente. Como resultado, en los países desarrollados, una parte cada vez mayor de la fuerza laboral fundamental (y la parte mejor pagada de ella) estará compuesta cada vez más por personas que no pueden «gestionarse» en el sentido tradicional de la palabra. En muchos casos, ni siquiera serán empleados de las organizaciones para las que trabajan, sino contratistas, expertos, consultores, trabajadores a tiempo parcial, socios de empresas conjuntas, etc. Un número cada vez mayor de estas personas se identificarán por sus propios conocimientos y no por las organizaciones que les pagan.

En esa nueva movilidad laboral está implícito un cambio en el significado mismo de la palabra organización. Durante más de un siglo —desde J.P. Morgan y John D. Rockefeller en los Estados Unidos, Georg Siemens en Alemania, Henri Fayol en Francia, pasando por Alfred Sloan en GM y hasta el enamoramiento actual por los equipos—, hemos estado buscando la organización «adecuada» para nuestras empresas. Ya no puede existir tal cosa. Solo habrá «organizaciones», tan diferentes entre sí como lo son una refinería de petróleo, una catedral y un bungalow suburbano, a pesar de que las tres son «edificios». Todas las organizaciones de los países desarrollados (y no solo las empresas) deberán diseñarse para una tarea, hora y lugar (o cultura) específicos.

También hay implicaciones para el arte y la ciencia de la gestión. La dirección se extenderá cada vez más allá de las empresas comerciales, donde se originó hace unos 125 años como un intento de organizar la producción de cosas . El área más importante para desarrollar nuevos conceptos, métodos y prácticas será la gestión de la sociedad recursos de conocimiento—específicamente, la educación y la atención médica, que hoy en día están sobreadministradas e infragestionadas.

¿Predicciones? En absoluto. Esas son únicamente las implicaciones razonables para el futuro eso ya ha ocurrido.

Espejo, espejo en la pared

de Esther Dyson

Los directivos han estado pensando mucho en las numerosas oportunidades que ofrece Internet. Pero también tendrán que emprender un cambio de mentalidad fundamental para vivir con éxito en un mundo interconectado. En pocas palabras, los ejecutivos y sus organizaciones tendrán que aprender a vivir con una mayor visibilidad y, quizás aún más aterrador, con una pérdida de control sobre la imagen corporativa.

Las empresas siempre han intentado, con diversos grados de éxito, controlar la forma en que las percibe el mundo exterior; sea testigo de la profusión de personas de relaciones públicas, relaciones con los inversores, relaciones corporativas y otras personas de «relaciones». Su tarea se hará aún más difícil. Si bien Internet permite a las empresas hablar directamente con sus clientes sin la ayuda de los canales de distribución, la publicidad masiva o la mediación de la prensa, también permite a personas ajenas ponerse en contacto entre sí y hablar de las empresas entre sí sin pasar por esos mismos intermediarios.

En el mundo interconectado, no puede ni puede esperar controlar la imagen de su empresa; lo mejor que puede hacer es influir en ella. Se puede saber todo sobre una empresa: cada error, cada póliza, cada consultorio. No puede controlar lo que la gente dice de su empresa. En Internet, dicen lo que quieren, que puede ser una mezcla de realidad, ficción y opinión. Vivir con esta transparencia requiere que los ejecutivos cambien su forma de pensar de manera fundamental: tienen que aprender que su empresa es lo que la gente ve que es y que deben averiguar cómo aprovechar esa visibilidad en su beneficio.

En el mundo interconectado, se puede saber todo sobre una empresa: cada error, política y práctica.

Tenga en cuenta lo que ya está sucediendo en Internet. Ya aparecen en Internet sitios corporativos de «fans», y también sitios contra los fans, gestionados por personas que no son empleadas ni gestionadas por la empresa. Instintivamente, algunas empresas persiguen esos sitios deshonestos y, la mayoría de las veces, los demandan por infracciones de derechos de autor o marcas comerciales. Las represalias no son el camino correcto, excepto en los casos más atroces. Es mucho mejor reconocer que no puede tener un control firme sobre todo lo que se crea a su imagen. Los sitios de fans pueden ser los mejores anunciantes de una empresa. ¿No es mejor trabajar? con ¿sus creadores para influir en sus actividades? ¿Y responder a las quejas legítimas o incluso injustificadas de las personas no es una práctica mejor que tratar de silenciarlas?

Cuando se sabe o se puede conocer tanto sobre usted, la franqueza es la mejor manera de ganarse la credibilidad. Roman Stanek, un ejecutivo de Sybase, hizo precisamente eso en una conferencia que organicé recientemente en Europa. En una reunión de ejecutivos de empresas de informática y software (incluidos algunos de la archirripadora Oracle), habló con franqueza sobre el desempeño reciente de su empresa en Europa del Este. Dijo, en esencia, que nuestros clientes saben que nos equivocamos, nuestros competidores saben que nos equivocamos y queremos que lo entienda nosotros sé que nos equivocamos. Deje que le explique las medidas que estamos tomando para solucionar la situación. La honestidad de Stanek le hizo ganar muchos puntos ese día entre los oyentes, que estaban dispuestos a escuchar (y desestimar) el habitual discurso de relaciones públicas corporativas.

Además, dado que las personas se pueden comunicar con tanta libertad en Internet, la forma en que trate a sus empleados será tan visible como la forma en que trata a los clientes. Teóricamente, podría hacer cumplir la política de leer todos los mensajes electrónicos que sus empleados envíen a través de los ordenadores de la empresa. Es perfectamente legítimo hacerlo, siempre y cuando revele la práctica a sus empleados. Pero, ¿cómo podría esperar atraer y retener a personas con talento con esas políticas? Además, ¿en quién confía para leer todos esos mensajes?

En otras palabras, en las relaciones de una empresa con los clientes y los empleados, los límites de lo que puede mantenerse privado se están reduciendo. El mundo puede ver fácilmente a las organizaciones por lo que son, no por lo que pretenden ser. Para los ejecutivos, estos comentarios involuntarios, como verse a sí mismos en un espejo, pueden resultar incómodos al principio, pero son inevitables e incluso podrían resultar útiles. Las empresas y los líderes empresariales que triunfen en los próximos años aprenderán a responder a los comentarios en lugar de aplastarlos, y se volverán expertos en influir en lo que ya no pueden controlar.

La Corporación Ciudadana

de Charles Handy

«El lenguaje es el vestido del pensamiento», dijo Samuel Johnson hace 200 años. La forma en que hablamos influye en nuestra forma de pensar y la forma en que pensamos da forma a nuestra forma de actuar. Somos prisioneros inconscientes de nuestro idioma. Si bien la mayoría de las veces esta restricción importa poco, en momentos de cambios trascendentales en la cultura o la sociedad, nuestro uso de palabras antiguas para describir cosas nuevas puede ocultarnos el futuro emergente.

Nuestro uso de palabras antiguas para describir cosas nuevas a menudo puede ocultarnos el futuro emergente.

El antiguo lenguaje de la propiedad y la propiedad ya no nos sirve en la sociedad moderna porque ya no describe lo que realmente es una empresa. El lenguaje antiguo sugiere prioridades equivocadas, lleva a políticas inapropiadas y descarta nuevas posibilidades. La idea de una sociedad como propiedad de los actuales tenedores de sus acciones es confusa porque no deja claro dónde está el poder. Como tal, la idea es una afrenta a la justicia natural porque no reconoce adecuadamente a las personas que trabajan en la empresa y que son, cada vez más, su principal activo. Hablar de ser propietario de otras personas, como hacen implícitamente los accionistas, podría incluso considerarse inmoral. Además, el lenguaje de la propiedad y la propiedad es un insulto a la democracia. Una de las grandes paradojas de nuestro tiempo es que son las organizaciones totalitarias de planificación centralizada, propiedad de personas ajenas, las que proporcionan los medios materiales de las grandes democracias. A las personas libres no les gusta ser los instrumentos de los demás. Los mejores de ellos se negarán, cada vez más, a unirse a esas instituciones o exigirán un precio elevado por el sacrificio de sus derechos.

El antiguo lenguaje de la propiedad y la propiedad es un insulto a la democracia.

Necesitamos un nuevo idioma para dar rienda suelta a nuestras ideas y sugiero que sea el lenguaje de la política. Una corporación pública debería considerarse ahora no como una propiedad sino como una comunidad, aunque una comunidad creada con un propósito común y no por un lugar común. Nadie es dueño de una comunidad. Las comunidades, tal como las conocen las democracias, tienen constituciones que reconocen los derechos de sus diferentes circunscripciones y que establecen los métodos de gobierno. Es más adecuado considerar a los miembros principales de las comunidades ciudadanos que como empleados o «recursos humanos», ciudadanos con responsabilidades y derechos. Incluso cuando las entidades organizativas, como Internet, ya han adoptado nuevas formas (que pueden ser modelos para el futuro), nos falta el lenguaje para describirlas. Nadie es «propietario» de Internet. De hecho, es una comunidad de propósito común, que sirve a sus electores y cuenta con el apoyo de ellos.

La corporación está cambiando, pero todavía se habla de ella como si se tratara de un oligopolio autoproclamado y con licencia, dominado, en el mundo anglosajón, por las presiones del mercado de valores. Sin embargo, la investigación sobre organizaciones duraderas y exitosas (véase «The Living Company», de Arie de Geus, HBR marzo-abril de 1997) sugiere que lo que permite a una empresa triunfar a largo plazo es el deseo de inmortalidad, o al menos de una vida larga; un conjunto coherente de valores basados en el conocimiento de la propia identidad de la organización; la voluntad de cambiar; y una preocupación apasionada por desarrollar la capacidad y la confianza en sí mismos de sus principales habitantes., a quien la empresa valora más que sus activos físicos. Sugiero que es mejor cumplir esas condiciones cuando las organizaciones estén a la altura del significado literal de la palabra empresa— «compartir el pan», y se consideran comunidades, no propiedades.

¿Qué diferencia habría si consideráramos a las empresas como comunidades, como estados soberanos dentro de los estados? La diferencia clave es que una comunidad es algo a lo que se pertenece y, a su vez, no pertenece a nadie. Esta inversión del concepto de propiedad tiene implicaciones en la forma en que se gobierna la comunidad. Requiere una definición más clara del vínculo entre el individuo y la organización, algo que podría denominarse contrato ciudadano—así como de las relaciones con las demás partes interesadas, en particular los proveedores de capital, que deben recibir las recompensas que les corresponden. Por último, la cultura y el propósito de la comunidad tienen que impregnar la organización.

Con el tiempo, se desarrollará una nueva teoría de la corporación. Los beneficios son el elemento vital de cualquier negocio, pero la vida consiste en algo más que hacer que la sangre fluya; de lo contrario, no valdría la pena vivirla. A medida que más empresas se den cuenta de esta verdad, se interesarán cada vez más por enriquecer la vida de las personas que trabajan en ellas. Con el tiempo, las leyes que rigen las sociedades cambiarán para reflejar la nueva realidad. Sin embargo, primero necesitamos un lenguaje para explicar esta nueva teoría: un lenguaje de comunidad y ciudadanía, no de propiedad. Como dijo Ludwig Wittgenstein: «Las palabras posibilitan los hechos».

¿Es experto en máquinas?

de Paul Saffo

«¿Es experto en máquinas?» La pregunta me sale fijamente de un anuncio que promocionaba máquinas mimeógrafas en el número del Compendio literario fechada el 11 de junio de 1927. Su autor desconocido responde a la pregunta con la reconfortante certeza de que los «expertos en máquinas» comprarán el mimeógrafo, con la confianza de que realizará nuevos e importantes trabajos al servicio de reducir los costes operativos y aumentar la eficiencia.

Naturalmente, las empresas de ordenadores y software hacen el mismo argumento hoy en día: compre nuestras máquinas para mejorar su negocio. Pero los directores actuales y futuros que utilizan las máquinas desconfiarán de esa afirmación, porque la naturaleza de la máquina y el desafío han cambiado.

En 1927, el desafío consistía en reducir el coste laboral de recopilar y difundir información. Liberados de la monotonía de la reproducción manual, se podría asignar a los empleados humanos tareas de mayor valor. Las herramientas eran más sencillas entonces y sus ventajas eran más evidentes.

Setenta años después, el desafío es muy diferente. El uso de la máquina es esencial pero no suficiente. A medida que nuestras herramientas se hacen cada vez más complejas e interconectadas y se vuelven más fundamentales para la conducción de los negocios, sus beneficios también son cada vez más difíciles de reconocer. Además, los ejecutivos deben conocer y entender la lógica del trabajo que realizan las máquinas y, sobre todo, los límites más allá de los cuales no se pueden llevar esas herramientas.

Mientras tanto, el volumen de información sigue aumentando exponencialmente, generado por máquinas que conversan con otras máquinas en nuestro nombre. Cada actividad empresarial deja una estela de información, desde los datos que se derivan de los controladores de procesos de las líneas de producción hasta los registros de transacciones generados a través de las redes de tarjetas de crédito minoristas. Y la creciente centralidad de Internet para fines empresariales no hará más que aumentar la avalancha.

Todas nuestras innovaciones nos han dejado a flote en un mar de información cada vez mayor, en el que debemos navegar con herramientas que están lejos de estar a la altura de la tarea. Ni siquiera nos damos cuenta del todo de nuestra situación y la etiquetamos erróneamente de «sobrecarga de información» cuando no es consecuencia de la cantidad de información a la que nos enfrentamos, sino más bien de la brecha entre el volumen de información y la eficacia de las herramientas de creación de sentido que la tecnología nos ha creado.

Unas herramientas mejores pueden reducir la brecha. En la próxima década, las nuevas herramientas más importantes para crear sentido serán las que ayuden a las personas a visualizar y simular. Las técnicas de visualización reducen los grupos de datos vastos y oscuros en imágenes de fácil comprensión. Y los sistemas de simulación se convertirán en ruedas de entrenamiento intelectual para los ejecutivos, lo que les permitirá experimentar con estrategias en el indulgente mundo del ciberespacio, prácticamente de la misma manera que los pilotos de la Guerra del Golfo realizaban misiones de práctica antes de volar en realidad.

La brecha se puede reducir, pero los expertos en máquinas también saben que nunca se podrá cerrar, ya que las mismas herramientas que utilizamos para tener sentido generan aún más información propia. La información genera aún más información y las herramientas de información son criadores formidables.

Si no tenemos cuidado, perseguiremos nuestras nuevas herramientas, como Alicia, por una madriguera digital de regresión infinita de la información, y así es como puede suceder. La tentación, a medida que la simulación y otras herramientas de creación de sentido se hagan más sofisticadas, será sustituirlas por el juicio humano. Eso sería un error.

Los ejecutivos actuales que saben usar las máquinas sabrán cuándo apagar sus ordenadores y seguir su propio consejo.

Hace siete décadas, los gerentes que hacían uso de las máquinas podían adoptar casi cualquier tecnología de la información, como el mimeógrafo, con la fe de que les ayudaría a recopilar y difundir información (cuanta más información, mejor) y, por lo tanto, a mejorar sus negocios. Hoy en día, los ejecutivos expertos en máquinas no solo sabrán cuándo y cómo utilizar las nuevas herramientas que les brinda la tecnología, sino también cuándo apagar sus ordenadores y seguir su propio consejo.

Comunidades de líderes y alumnos

de Peter M. Senge

Casi todo el mundo está de acuerdo en que el modelo corporativo de mando y control no nos llevará al siglo XXI. En un mundo de creciente interdependencia y cambios rápidos, ya no es posible averiguarlo desde arriba. Tampoco, como siguen descubriendo los directores ejecutivos actuales, es posible comando personas para realizar los profundos cambios sistémicos necesarios para transformar las instituciones de la era industrial para la próxima era empresarial. Cada vez más, las organizaciones de éxito crean una ventaja competitiva mediante menos control y más aprendizaje, es decir, mediante la creación y el intercambio continuos de nuevos conocimientos. Es imposible sobreestimar las implicaciones que este cambio tendrá para la teoría y la práctica de la dirección. Sin embargo, podemos empezar por repensar nuestros conceptos más básicos de liderazgo y aprendizaje.

El liderazgo es lo primero. En la era del conocimiento, por fin tendremos que abandonar el mito de los líderes como héroes aislados que dirigen sus organizaciones desde lo alto. Las directivas de arriba hacia abajo, incluso cuando se implementan, refuerzan un entorno de miedo, desconfianza y competitividad interna que reduce la colaboración y la cooperación. Fomentan el cumplimiento en lugar del compromiso, pero solo un compromiso genuino puede generar el coraje, la imaginación, la paciencia y la perseverancia necesarios en una organización que crea conocimiento. Por esas razones, el liderazgo del futuro se distribuirá entre diversas personas y equipos que comparten la responsabilidad de crear el futuro de la organización.

Por fin tendremos que abandonar el mito de los líderes como héroes aislados.

Construir un comunidad de los líderes de una organización requiere reconocer y desarrollar

• líderes locales, gerentes con una importante responsabilidad final, como los gerentes de las unidades de negocio, que presentan e implementan nuevas ideas;

• líderes ejecutivos, directivos de alto nivel que asesoran a los líderes locales y se convierten en sus «socios pensantes», que gestionan el cambio cultural mediante cambios en su propio comportamiento y en el de los equipos de alto nivel, y que utilizan su autoridad para invertir en nuevas infraestructuras del conocimiento, como los laboratorios de aprendizaje; y

• redes internas, personas, a menudo sin autoridad formal, como consultores internos o profesionales de recursos humanos y trabajadores de primera línea, que se mueven por la organización difundiendo y fomentando el compromiso con nuevas ideas y prácticas.

En las organizaciones que crean conocimiento, estos tres tipos de líderes dependen absolutamente unos de otros. Ninguno por sí solo puede crear un entorno que garantice la innovación y la difusión continuas del conocimiento.

En cuanto al aprendizaje, tras seis años de experimentación colaborativa como parte del Centro de Aprendizaje Organizacional (OLC) del MIT, empresas como Ford, Shell Oil, Harley-Davidson, Hewlett-Packard, Chrysler, EDS, FedEx e Intel están descubriendo que el aprendizaje institucional duradero solo surge de tres actividades interrelacionadas:

investigación, la búsqueda disciplinada del descubrimiento y la comprensión que lleva a una teoría y un método generalizables;

creación de capacidades, la mejora de las capacidades y los conocimientos de las personas para lograr resultados en línea con sus aspiraciones personales y profesionales más profundas; y

práctica, las cosas que ocurren en las organizaciones todos los días: las personas trabajan juntas para lograr resultados prácticos y, en el proceso, adquieren conocimientos prácticos.

Hoy en día, el proceso de creación de conocimiento se ha fragmentado profundamente. Las tres actividades principales las llevan a cabo normalmente instituciones especializadas, desconectadas y, a menudo, antagónicas: universidades, consultoras y empresas. Con demasiada frecuencia, los resultados son investigaciones arrolladoras que rara vez se aplican, proyectos de consultoría que ofrecen recomendaciones para resolver problemas, pero que rara vez desarrollan la capacidad de las personas para dejar de crear problemas en primer lugar, y extinción de incendios sin parar mientras los gerentes van de crisis en crisis.

No es probable que los profundos problemas sistémicos que afligen a nuestras instituciones y a la sociedad se solucionen hasta que no redescubramos lo que se ha perdido en esta era de especialización: la capacidad de honrar e integrar la teoría, el desarrollo personal y los resultados prácticos. De hecho, los antiguos miembros corporativos de la OLC, junto con el MIT, se han reformado como la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional para hacer precisamente eso.

En cierto sentido, ese cambio implica volver a un modelo de comunidad más antiguo: sociedades tradicionales que respetaban igual a los ancianos por su sabiduría; maestros por su capacidad de ayudar a las personas a crecer; y guerreros, tejedores y cultivadores por sus habilidades para la vida.

Preparados para el milenio, nos enfrentamos a dos desafíos fundamentales: cómo abordar problemas profundos para los que el liderazgo jerárquico por sí solo es insuficiente y cómo aprovechar la inteligencia y el espíritu de las personas de todos los niveles de una organización para crear y compartir conocimientos de forma continua. Irónicamente, nuestras respuestas pueden llevarnos a un futuro basado en formas de organización más antiguas y más naturales: comunidades de líderes diversos y eficaces que permiten a sus organizaciones aprender con la cabeza, el corazón y la mano.