Mire más allá del equipo: se trata de la red

En la mayoría de las empresas, la suposición predominante es que los equipos son la mejor forma de actuar para los grupos de liderazgo a la hora de resolver un problema. Siempre que sea posible, forme un equipo. Eso es lo que la mayoría de la gente creía hace una década, cuando Doug Smith y yo escribimos nuestro libro La sabiduría de los equipos y un artículo relacionado en HBR.

Pero hoy en día, con la creciente necesidad de trabajar más allá de los límites organizativos y geográficos y la creciente complejidad de la actividad empresarial diaria, cada vez más líderes de todos los niveles se dan cuenta de que no siempre es práctico (ni siquiera mejor) formar un equipo. Afortunadamente, ahora tenemos más opciones; en particular, tenemos en cuenta el potencial de redes y subgrupos centrados que pueden funcionar de forma más eficaz en diferentes modos que en «equipo real». Por ejemplo, incluso cuando escribía anteriormente sobre equipos, no reconocí realmente que lo que parecía un equipo era en algunos casos un conjunto de redes y subunidades.

¿Cuál es la diferencia? Un equipo es un grupo pequeño con un líder (el liderazgo puede cambiar entre los miembros de un equipo real y lo hace), responsable de un propósito de desempeño específico y convincente; normalmente tiene un principio y un final. Por el contrario, una red es un grupo más grande, informal y poco definido de personas con varios tipos de experiencia, que pueden intervenir para resolver diferentes tipos de problemas. En algunas situaciones, una red centrada es más flexible e inclusiva que un equipo pequeño. Por ejemplo, en 1993, Doug Smith y yo escribió sobre Burlington Northern Railroad, donde un equipo de siete personas creó un negocio multimillonario de «aprovechar» los servicios ferroviarios (cargar contenedores de camiones en vagones de plataforma), a pesar de la importante resistencia interna.

Desde entonces he reconocido que no era solo un equipo de siete personas, sino que se basaban en una poderosa red interna de unas 50 personas en toda la empresa que no participaban formalmente, sino que su participación informal permitía al equipo aprovechar una amplia gama de conocimientos e impulsar agresivamente un nuevo modelo de negocio. El equipo de siete personas no tenía expertos en marketing, por ejemplo, y el éxito requería información de marketing, que en última instancia provenía de personas ajenas al equipo.

Las redes también pueden apoyar y mejorar la formación de subequipos entre los grupos de alta dirección, lo que aumenta tanto la capacidad como la flexibilidad del grupo más grande. La mayoría de los ejecutivos consideran que sus trabajos diarios lo consumen todo, por lo que rara vez pueden darse el lujo de trabajar como miembros del equipo a tiempo completo. Sin embargo, pueden unirse para definir un propósito y, luego, salir y ejecutarlo con la ayuda de sus redes.

Como muestra el ejemplo de Burlington Northern, el uso de las redes no es nuevo; ese esfuerzo se llevó a cabo a principios de la década de 1980. Y cuando el Departamento de Justicia estaba intentando separar Microsoft tuvo grandes dificultades gracias a la solidez de las redes de la empresa. Romperlo sería casi como intentar separar a los gemelos unidos; puede que funcione, pero es arriesgado. Lo que es diferente hoy en día es que tenemos mucha más potencia para utilizar estas redes con un propósito, junto con diferentes tipos de equipos y en su lugar. Entonces no entendía muy bien la red porque no era visible. Ahora tenemos tecnologías que nos permiten mapear redes informales y hacerlas funcionar con un propósito determinado.

Por supuesto, hay muchas veces en las que los «equipos buenos y anticuados» son la mejor opción. Hay varios tipos. Una es la unidad de líder único, con una persona al mando. Funcionan bien en la mayoría de las grandes organizaciones, donde la cultura se basa en la responsabilidad individual. También suelen ser eficaces en las firmas de consultoría, donde hay un experto experimentado en la cúspide y un grupo de jóvenes sin experiencia pero inteligentes que pueden ejecutar una directiva determinada. El líder lo sabe mejor y el tiempo apremia.

Sin embargo, los verdaderos equipos requieren una «responsabilidad mutua» entre todos los miembros (de hecho, la función de liderazgo cambia entre los miembros). Se hacen responsables unos a otros, en lugar de rendir cuentas únicamente ante la persona mayor. Están ejemplificados en las unidades militares de élite, como el USMC y los Navy SEAL. Y los mejores grupos de liderazgo sénior funcionan periódicamente como un verdadero equipo, y el tema es a la vez urgente y desafiante.

Colaborar para resolver los problemas empresariales mundiales nunca ha sido más urgente que hoy en día, y tenemos que asegurarnos de no pasar por alto todas las opciones. La idea limitada de un equipo pasa por alto las decisiones disciplinadas que requieren las diferentes situaciones de rendimiento; también pasa por alto el poder de una red mucho más amplia y poderosa. En situaciones globales, las redes son cada vez más importantes, pero no sustituyen a la opción de un equipo real y disciplinado en situaciones en las que unas cuantas personas con habilidades complementarias necesitan lograr un propósito de desempeño claro.

Pero en su mayor parte hoy en día, no puede pensar realmente en los equipos independientes de sus redes, subgrupos y sistemas de liderazgo integrados.

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center en Los secretos de los grandes equipos.