Mire más allá de lo obvio en la ubicación de la planta

Cuando la expansión in situ se hace poco práctica, las empresas deben decidir si se trasladan o abren sucursales. Aunque la decisión de ubicación puede parecer sencilla, si se trata principalmente de evaluaciones financieras, la empresa se enfrenta a dificultades inesperadas, según este autor. Analiza las ventajas relativas de la reubicación y las nuevas sucursales a la luz de los problemas únicos de la empresa y explica por qué simplemente trasladarse al sitio más barato suele ser la peor solución para una empresa en crecimiento.

Para muchos gerentes, la toma de decisiones sobre la ubicación de la planta se refiere simplemente a la selección de un sitio para una nueva planta, y para algunos la elección es sencilla: seleccionar el sitio menos costoso. A menudo se contrata a un consultor o se reúne un equipo de dirección con el único propósito de recorrer el sur o el Lejano Oriente, México o Puerto Rico, en busca de sitios con bajos salarios, bajo costo y bajos impuestos, de modo que la ubicación de la planta pueda contribuir «al resultado final». Este modo de pensar provoca el desastre, como han descubierto numerosas empresas.

Este artículo describe lo que una empresa normal debe pensar antes de llamar a los asesores de localización. Se basa en extensas entrevistas e investigaciones centradas en empresas de fabricación con operaciones en Cincinnati o Nueva Inglaterra.1 Entrevisté a más de 30 empresas. Además, más de 1000 plantas de las dos ubicaciones completaron cuestionarios detallados en los que se preguntaba sobre las operaciones actuales y la historia reciente y que recopilaban muchos de los aspectos de la producción, el marketing, las compras y las características financieras de las plantas. De estas plantas, más de 200 se habían mudado recientemente y he recopilado datos sobre su ubicación anterior y actual y sobre las diferencias entre ellas. Más de 150 de las plantas eran nuevas y la mayoría eran nuevas sucursales. Además, más de 120 sedes corporativas rellenaron encuestas sobre su toma de decisiones de ubicación.

Esta gran cantidad de información respalda la ubicación de la planta como una característica integral de la planificación de la capacidad de la empresa. Decidir la ubicación de la planta es más que elegir un sitio. De hecho, la selección real de una nueva planta debería llegar cerca del final de una cadena de decisiones sobre: (1) las necesidades de capacidad de una empresa, (2) el alcance y la calidad de su capacidad actual, (3) la forma en que sus plantas actuales encajan en una estrategia de fabricación multiplanta y (4) las demandas futuras de fabricación esperadas, aparte de las meras necesidades de espacio.

La selección del sitio no debe separarse de las demás decisiones de la cadena y no debe delegarse en el departamento de finanzas ni en algún consultor. Sus decisiones pueden ser totalmente incompatibles con las necesidades de la empresa de nueva capacidad, dada su gama de productos y su tecnología, o con las importantes interacciones entre las plantas existentes. Ir directamente a por el resultado final puede dañar inadvertidamente un mosaico cuidadosamente construido de capacidades de fabricación y puede aumentar los costes de operación mucho más de lo que restan las exenciones fiscales o los bajos salarios.

Posibles opciones

Dada una previsión de las necesidades futuras de capacidad, una empresa puede añadir espacio de tres maneras: mediante la expansión de la planta en las instalaciones existentes, mediante el establecimiento de nuevas sucursales o mediante el traslado de la planta.

La expansión de la planta in situ es, con mucho, la forma más popular de añadir capacidad industrial. Mis datos sugieren que entre 6% y 9% de todas las plantas se expanden in situ en un año. Por lo general, es la forma más barata de añadir capacidad y la menos disruptiva para las operaciones actuales. La empresa no corre el riesgo de dispersar una fuerza laboral existente y, a veces, altamente cualificada y no tiene que luchar con la separación de los productos o partes del proceso de producción para ubicarlos en otra planta. La expansión también puede generar economías de escala, aunque ese beneficio suele ser ilusorio.

Si bien es atractiva, la expansión de la planta in situ puede provocar una serie de deseconomías, especialmente si dicha expansión ha sido una práctica repetida. Por ejemplo, a medida que se añade más y más espacio de producción in situ, la distribución de la planta suele ser cada vez menos óptima. Rara vez se cambia una planta entera durante una expansión. Más bien, los cambios solo se realizan en partes de la planta. El resultado, con el tiempo, es que los departamentos que alguna vez están muy juntos se separan. La manipulación y el almacenamiento de los materiales se hacen más difíciles y hay más probabilidades de que se produzcan retrasos o errores. Los gerentes se encuentran aislados unos de otros y/o de los grupos de trabajo que se supone que deben supervisar. En resumen, el transporte y la comunicación dentro de la planta se vuelven tensos, a menudo en detrimento de la entrega y la calidad de los productos.

Permanecer en el mismo sitio también suele posponer la introducción de una nueva tecnología de procesos. Los equipos antiguos se mantienen en uso, se siguen los métodos antiguos y se pierden las ventajas de los nuevos equipos y técnicas, con consecuencias tanto para los costes futuros como para la innovación de los productos.

La continua expansión in situ significa gestionar cada vez más trabajadores y, a menudo, más y más productos. Esta estratificación de responsabilidades ampliadas crea verdaderas complejidades para los directivos de todos los niveles. Es posible que el cuadro actual de directores tenga que supervisar más de lo que es capaz de hacer fácilmente, lo que reduce la atención que deberían recibir ciertos problemas. Con más productos y producción de la misma planta, es probable que las decisiones sobre los niveles, la composición y los usos de los inventarios se hagan más difíciles y propensas a errores. Es probable que las decisiones sobre el control de la producción (qué y cuándo producir, cómo hacerlo funcionar en la fábrica) también se hagan mucho más complejas, del mismo modo que el sistema de contabilidad de costes se hace más arbitrario y, por lo tanto, menos útil.

Con más productos en la planta, la dirección corre el riesgo no solo de complicar los sistemas de supervisión, inventario y control de producción y similares, sino también de imponer exigencias a los gerentes, los trabajadores y los sistemas que son incompatibles. Por ejemplo, los productos de gran calidad y poco volumen exigen un modo de gestión, esfuerzo de los trabajadores y control diferentes al de los productos producidos en grandes volúmenes con poca atención a la calidad. Si ambos se fabrican en la misma planta con la administración, la fuerza laboral, las políticas y los sistemas comunes, lo más probable es que ambos productos se vean afectados en las dimensiones (por ejemplo, precio, calidad, entrega) que hacen que el producto sea competitivo.

Más que este problema de incompatibilidad, es probable que la incorporación de trabajadores a una planta existente requiera una formalización cada vez mayor de la relación entre la fuerza laboral y la dirección. También es menos probable que la fuerza laboral se identifique fuertemente con la empresa y las relaciones laborales dentro de la planta pueden volverse tensas. Las concesiones anteriores de la dirección a la fuerza laboral podrían volver a perjudicar las operaciones. Con el aumento de tamaño, es más probable que la planta se convierta en un objetivo de sindicalización si aún no está organizada.

Por estas razones, la expansión continua in situ es cada vez menos deseable. Las alternativas (el establecimiento de una nueva sucursal y la reubicación de la planta) pueden evitar muchos de estos escollos a largo plazo y, a menudo, sutiles de la expansión in situ, aunque sus capacidades para superar ciertos obstáculos son diferentes. La exposición describe algunas de las ventajas relativas de las nuevas sucursales y las reubicaciones.

Ventajas relativas de las sucursales y la reubicación en comparación con la expansión in situ

La nueva sucursal: Si los problemas de la planta tienen que ver con la proliferación de productos, el tamaño de la fuerza laboral o el cumplimiento del crecimiento futuro esperado, puede resultar ventajoso establecer una nueva tendencia. Al ramificar, una empresa puede evitar sobrecargar una planta con demasiados productos o demasiados trabajadores. Al mismo tiempo, la nueva sucursal puede aprovechar la última tecnología de producción y el diseño de planta más sensato. La empresa puede garantizar que las políticas y los sistemas operativos de la sucursal se combinen cuidadosamente con el producto elegido para su fabricación y con las prioridades competitivas que se le atribuyen.

Reubicación de la planta: Si los problemas de la planta se refieren principalmente a la distribución de la planta, la manipulación y el almacenamiento de materiales, la nueva tecnología de procesos, el control de la producción y el inventario y la falta de profundidad de gestión, la reubicación de la planta puede ser la respuesta. La reubicación, por definición, significa cerrar una instalación y abrir otra, lo que implica que la reubicación puede desechar fácilmente el capital, la tecnología y las políticas antiguas por nuevas. Por lo tanto, la reubicación gana posición cuando los problemas de la planta están menos relacionados con el gran tamaño y más con la tecnología y el control de los procesos.

Resultados de la investigación

Dado este contexto de deseconomías a escala vegetal y las ventajas relativas de la ramificación y la reubicación, cabe esperar que la planta en crecimiento vea la expansión, la ramificación y la reubicación in situ no tanto como sustitutos sino como opciones distintas.

Mi investigación confirma estas expectativas. De manera abrumadora, son las pequeñas plantas en crecimiento, a menudo independientes de determinados proveedores, mercados o fuentes de mano de obra y presionadas por más espacio de producción, las que se trasladan a barrios más grandes y modernos y, en el proceso, modifican su tecnología de producción, a veces de manera fundamental. La gran mayoría de las mudanzas se realizan en distancias cortas (menos de 20 millas), lo que ayuda a garantizar la continuidad de la fuerza laboral y la retención de los contactos con los clientes y los proveedores. En menor medida, las reubicaciones también se producen para consolidar dos o más plantas en una sola nueva instalación y para evitar los altos costos de la planta (salarios, valor del terreno, impuestos).

Son las plantas cuyas ganancias son las que más se ven perjudicadas las que ven la reubicación principalmente como una forma de reducir los costes. Estas plantas también son las que tienen más probabilidades de moverse distancias de más de 20 millas en busca de costes más bajos.

Los traslados de plantas son experiencias traumáticas para muchos gerentes y, por lo tanto, es probable que se eviten si es posible. Solo alrededor de un tercio de las reubicaciones que se contemplan seriamente se llevan a cabo realmente, y las reubicaciones reales solo se producen a un ritmo del 3%% al año para establecimientos de fabricación de todos los tamaños y menos de 1% al año para plantas de al menos 100 empleados.

Más común, especialmente en las empresas más grandes, es la creación de nuevas sucursales. Cada año, entre 3% y 6% del stock de plantas existente se añade como nuevas sucursales y, de las sucursales contempladas, más de dos tercios están realmente establecidas, lo que representa el doble de la tasa de reubicaciones.

Las nuevas sucursales comienzan pequeñas (solo 40% del tamaño, en promedio, de sus plantas hermanas actuales) y están organizadas de forma sencilla. Es menos probable que estén sindicalizados y más probabilidades de que disfruten de una logística sencilla. Si bien suelen estar ubicadas en instalaciones modernas con la última tecnología, también suelen depender de los servicios corporativos que ofrecen la planta o las plantas de las que se separaron las sucursales. Los productos que fabrican suelen ser productos maduros, bien establecidos desde el punto de vista técnico y que necesitan pocos cambios de ingeniería, aunque, para un cuarto o un tercio de las nuevas sucursales, la línea de productos o la tecnología son nuevas.

Estrategias multiplanta

El análisis de estas nuevas sucursales y de las plantas base de las que suelen brotar revela que la nueva sucursal cabe en un lugar prescrito en el esquema de una empresa de varias plantas. Es posible identificar cinco tipos generales de estrategias de fabricación multiplanta y, detrás de cada una de ellas, hay consideraciones imperiosas de gestión o costes.

Estrategia de planta de productos

Quizás la estrategia más popular sea la estrategia de planta de productos, en la que plantas distintas fabrican productos o líneas de productos distintos y cada planta abastece a toda el área del mercado nacional de la empresa. Aproximadamente 40% de todas las empresas multiplanta encuestadas (o las divisiones autónomas de las empresas más grandes) afirmaron esa estrategia, que implicó alrededor de un tercio de todas sus plantas.

La estrategia de la planta de productos permite que cada planta se concentre en un conjunto limitado de productos, por lo general dentro de un nicho de mercado bien definido. Esta estrategia tiene la ventaja de permitir a la dirección de la planta seleccionar la tecnología de proceso, el equipo, la fuerza laboral, las políticas de fabricación y la organización que sean coherentes con las prioridades competitivas particulares (por ejemplo, coste, calidad, flexibilidad del producto, velocidad de entrega) asociadas a los productos de la planta. De esta manera, la empresa puede evitar gran parte de la complejidad y la congestión que afectan a muchas fábricas sobredimensionadas y multiusos. Además, la estrategia de una planta de productos puede aprovechar cualquier posible economía de escala. Las plantas de productos también pueden utilizar cualquier materia prima o experiencia de un área geográfica determinada.

Es probable que la estrategia de una planta de productos se corresponda con una organización de fabricación descentralizada con una plantilla relativamente pequeña a nivel corporativo. Las ubicaciones de las plantas pueden estar lejanas, aunque más a menudo se agrupan en una o dos regiones amplias del país. Dentro de una estrategia de este tipo, un desafío importante para la dirección consiste en reconocer cuando una planta simplemente ha crecido demasiado. Lo que se considera «demasiado grande» varía de un sector a otro, de una tecnología a otra y de una empresa a otra, pero he descubierto que las cifras que se citan con más frecuencia oscilan entre 500 y 1000 empleados, y pocas empresas indican cifras superiores a los 2000.

En muchos sectores, las empresas pueden dividir las operaciones según una estrategia de planta de productos, ya que los productos que se fabrican son muchos y variados. Colt Industries, Fairchild Industries e Insilco son grandes empresas cuya estrategia básica multiplanta es la planta de productos. Para las empresas más pequeñas, la estrategia de la planta de productos prevalece aún más.

Estrategia de planta del área de mercado

Según esta estrategia, las plantas prestan servicios a áreas de mercado subnacionales determinadas. Las propias plantas fabrican toda o la mayoría de la línea de productos de la empresa. Alrededor de una cuarta parte de las empresas que respondieron siguen esta estrategia, que utilizan en poco menos de una cuarta parte de todas sus plantas.

La planta del área de mercado es quizás la noción clásica de planta de sucursales. Cuando los costes de flete son importantes debido al alto peso o volumen del producto en relación con su valor, tiene sentido separar las plantas geográficamente. Esto es aún más cierto si los productos se consumen en áreas amplias y si el mercado necesita una respuesta rápida por parte de la fabricación.

Es probable que una estrategia de planta de área de mercado requiera más coordinación corporativa que la estrategia de planta de productos. Es probable que el personal corporativo sea más grande y tenga una influencia considerable. Sin embargo, es menos probable que los directores de la planta puedan actuar de forma autónoma. La planta del área de mercado se enfrenta a un desafío de gestión diferente, a saber, la secuenciación y la autoridad regional de las nuevas plantas. Por ejemplo, ¿la segunda planta de una empresa de la costa este debería estar en el Medio Oeste, el Oeste o el Sur, y cómo debería dividirse el mercado entre las plantas? Si la segunda planta está ubicada en el oeste, ¿dónde y cuándo debería la empresa ubicar una tercera planta?

Las cervecerías nacionales son ejemplos clásicos de plantas en la zona del mercado, al igual que muchas empresas de vidrio, latas, alimentos y productos de construcción. Todos se refieren a productos que se consumen en cantidades en todas partes y están sujetos a costes de transporte significativos como una fracción del valor de los productos.

Estrategia de planta de producto/mercado

A veces, una empresa es tan grande que es posible asignar plantas de área de mercado dentro de una organización de divisiones de productos. Esto se denomina estrategia de planta para el mercado de productos y, aunque solo prevalece en alrededor de una sexta parte de las empresas que respondieron, alrededor de un tercio de todas las plantas de esas empresas pertenecen a esta categoría.

La estrategia de la planta de mercado de productos combina elementos de las estrategias del producto y del área de mercado y, por lo tanto, debe tomar decisiones de tamaño y secuencia al mismo tiempo. Sin embargo, para muchas de estas empresas, la experiencia con las decisiones anteriores de ubicación de las plantas y una organización clara suelen ayudar a reducir lo que, de otro modo, podría ser una serie de decisiones extremadamente agotadoras.

Las grandes empresas de productos de consumo, como Procter & Gamble o Standard Brands, y las empresas diversificadas de industrias de productos estándar, como Georgia-Pacific, son ejemplos de estrategias de planta para el mercado de productos. Muchas otras grandes empresas pueden seguir una estrategia de planta de área de mercado en las divisiones más grandes y una estrategia de planta de productos en las divisiones más pequeñas o especializadas.

Estrategia de planta de procesos

En lugar de separar su fabricación en plantas individuales por producto, algunas empresas, especialmente las que tienen productos complejos, separan su proceso de producción por planta. Estas plantas suelen considerarse alimentadores de una o más plantas de ensamblaje final. Una estrategia de planta de procesos, en la que participen aproximadamente una décima parte de las empresas que respondieron y quizás una doceava parte de su número total de plantas, es menos frecuente que las demás estrategias.

Al igual que la planta de productos, la planta de procesos existe para simplificar una situación de gestión intrínsecamente compleja y confusa. Para productos tan complejos como automóviles, máquinas herramienta grandes y sistemas informáticos, varias plantas suelen fabricar componentes del producto terminado. El fabricante se enfrenta a una oleada de opciones de fabricación o compra para muchos de estos componentes, pero para poder producir uno u otro de forma competitiva puede requerir diferentes materias primas, habilidades laborales, sistemas de control o habilidades de gestión y organización.

Esta situación, junto con las deseconomías ya comentadas que introduce el gran tamaño, aboga por dividir todo el proceso de fabricación en etapas, con una planta independiente para cada etapa.

Esta división etapa por etapa puede llevar a que muchas plantas alimentadoras se envíen a una o más plantas de ensamblaje, o puede llevar a que una o varias plantas alimentadoras (por ejemplo, para un componente crítico) se envíen a muchas otras plantas de fabricación. En cualquier caso, persiste el concepto de separación de plantas para simplificar las operaciones.

De hecho, para cualquier etapa, puede haber economías de escala. Los diversos requisitos de fabricación explican por qué algunas plantas pueden estar ubicadas en el sur o el Lejano Oriente (para reducir los costes laborales), o en áreas ricas en recursos o experiencia (por ejemplo, «Silicon Valley» en California para la industria de los semiconductores), o simplemente en un lugar diferente para ofrecer a las plantas circundantes un servicio especial que no podrían ofrecer por sí mismas desde el punto de vista económico.

La estrategia de la planta de procesos exige aún más una coordinación corporativa de alto nivel que la estrategia de la planta del área de mercado. La estrategia de la planta de proceso suele ir acompañada de una organización de fabricación altamente centralizada, con conocimientos técnicos y responsable del control y la coordinación de los materiales y los productos entre las plantas. Por esta razón, las plantas de proceso suelen estar ubicadas a poca distancia unas de otras.

Estrategia de planta de uso general

Algunas empresas no establecen estatutos de planta específicos. Más bien, esas empresas valoran las plantas por su flexibilidad a la hora de adaptarse a las necesidades de los productos en constante cambio. Los contratistas de defensa, entre otros, suelen seguir una estrategia de planta de uso general. Aproximadamente una décima parte de las empresas que respondieron alegaron esta estrategia, que implicaba alrededor de una vigésima parte de todas sus plantas.

La estrategia de la planta de uso general exige un grado considerable de control centralizado. La coordinación de las plantas es un verdadero desafío de gestión, al igual que organizar sin problemas las transiciones en el uso de la planta y en las tareas de los empleados.

Consecuencias de la estrategia

Lo que llama la atención y lo importante de estas cinco estrategias multiplanta es que casi todas las nuevas sucursales de la empresa seguirán y deberán cumplir con la estrategia vigente. La dirección, especialmente la dirección de fabricación, debería sospechar de las nuevas plantas o estatutos sugeridos para las existentes, cuyas funciones o ubicaciones están fuera de la estrategia establecida de la empresa.

Las sospechas deberían estar altas, no porque el puesto o la ubicación no tengan sentido, sino porque es probable que el cambio tenga implicaciones importantes y sutiles para la gestión corporativa o de la planta.

Tres situaciones comunes merecen un análisis especialmente minucioso:

1. En cuanto a la primera planta de área de mercado sugerida dentro de la organización de divisiones de productos de una empresa, ¿sería más fácil dividir un producto en su lugar? ¿Se puede realmente mantener la demanda específica por área a lo largo del tiempo? ¿Cómo se realizaría la recepción de los pedidos y la carga de la planta?

2. En cuanto a una planta de procesamiento cuya ubicación sugerida puede alejarla de las plantas existentes, ¿cuál es la logística implicada y sus costes? ¿Cómo se supervisará la introducción de nuevos productos? ¿Cómo cambiarán los niveles y controles del inventario? Coordinar estas plantas puede resultar más difícil de lo que se había previsto inicialmente.

3. Al iniciar la producción en un sitio vacante o añadir productos a una planta existente con poca capacidad o espacio para una expansión económica, ¿realmente encajan la producción y la nueva planta? ¿El nuevo producto diluye la «carta constitutiva» de la planta establecida? ¿El nuevo producto se basa en las mismas habilidades de gestión y mano de obra que los productos predominantes o es cualitativamente diferente? Al igual que la naturaleza aborrece el vacío, los directores de fabricación aborrecen el espacio no utilizado. Por una razón u otra, muchas empresas se encuentran siendo propietarias de terrenos baldíos aquí o allá y, a menudo, buscan la forma de llenarlos. Con demasiada frecuencia la idea es «¿Qué podemos poner en ese sitio?» en lugar de «¿Qué sitio tiene sentido para este producto, mercado o tecnología?»

Es probable que los costes más bajos en ciertos sitios debido a la reducción de los salarios, el valor de la tierra o los impuestos, o a materiales mejores y más baratos estén detrás de estas desviaciones de la estrategia de fabricación predominante. Los atractivos ahorros de costes suelen ser muy visibles y atractivos. Sin embargo, los datos de mi investigación sugieren que la mayoría de las empresas ubican nuevas sucursales no para aprovechar la reducción de los costes de las instalaciones, sino para tener en cuenta factores más amplios, como la tecnología, la logística, la gestión del personal y la organización. La pregunta clave parece ser: «¿Es este un lugar en el que la empresa puede seguir siendo competitiva durante mucho tiempo?» en lugar de «¿Es más barato hacer negocios aquí?» Puede que las respuestas a estas preguntas no sean necesariamente las mismas, especialmente si la empresa espera sufrir cambios considerables con el tiempo.

No quiero decir que deban evitarse los sitios de menor coste. Más bien, mi investigación sugiere una revisión cuidadosa de cualquier sitio nuevo que aleje a la empresa de su estrategia establecida y, a veces, implícita de ubicación de la planta. Las plantas en áreas rurales o paraísos fiscales pueden funcionar bien para muchas empresas, pero muchas empresas han encontrado que las áreas rurales, México, Puerto Rico u otros lugares atractivos e intuitivos son lugares difíciles con los que comunicarse o a los que atraer el talento directivo o las habilidades laborales necesarias para fomentar el desarrollo de productos, los cambios de ingeniería o la coordinación con otras plantas de sucursales de fabricación.

Seleccionar un sitio

Una vez que la empresa ha decidido una estrategia de fabricación multiplanta y el tamaño de la planta, se selecciona el sitio. La estrategia multiplanta suele implicar mucho en la elección de la región. Por ejemplo, lo más probable es que la agrupación de plantas en una región determinada se produzca en el marco de la estrategia de plantas de uso general o de proceso y menos probable en el marco del área de mercado o de la estrategia de mercado de productos. Sin embargo, la elección del lugar de una región donde situarse es a veces muy sencilla y otras veces desconcertante.

Muchas personas, incluidos algunos consultores de ubicación, tratan de simplificar la toma de decisiones introduciendo planes de valoración elaborados para medir todo lo imaginable sobre una ubicación en particular. En mi opinión, gran parte de esto es un falso rigor. Por supuesto, hay una serie de costos que se pueden estimar de manera útil, entre ellos los costos laborales; los costos de construcción, alquiler o remodelación; los impuestos y otros pagos del gobierno; el ahorro o penalización de los costos de transporte tanto para los insumos como los productos terminados; los gastos en servicios necesarios, como la energía, el control de la contaminación, las carreteras, el alcantarillado, el agua, el estacionamiento y similares; los costos de seguro; los costos de mudanza; y los costos asociados con las ineficiencias esperadas para la puesta en marcha de la planta o el tiempo retrasos debido a la puesta en marcha o a las aprobaciones del gobierno.

Es importante evaluar estos costes, pero rara vez cuentan la historia completa ni, a veces, difieren lo suficiente como para elegir la ubicación estrictamente por sus méritos. Una empresa no debe esperar que ningún análisis cuantitativo aísle una sola área o sitio como claramente óptima. Más bien, una empresa debería esperar que varios sitios muestren más o menos la misma estructura de costes.

Yo diría que la siguiente fase de la selección del sitio debería consistir en explorar las características intangibles y cualitativas de una ubicación que cabe esperar que contribuyan al éxito competitivo de la empresa. Puede que resulte difícil o incluso imposible cuantificar estos factores, pero no son menos reales y, por lo tanto, las empresas deberían resistirse a la tentación de dejar que las cifras concretas sustituyan a los análisis razonados pero cualitativos.

Los intangibles pueden ser de muchos tipos: los riesgos asociados a cualquiera de los costes evaluados cuantitativamente o al potencial de venta del sitio; el «clima empresarial» predominante en la zona (que significa cosas diferentes para diferentes personas, pero que es un eufemismo para referirse a la competitividad a largo plazo); los puntos fuertes educativos y formativos de la zona; las actitudes de la fuerza laboral hacia la productividad, el cambio y la sindicalización; los atributos estéticos y culturales de la zona (aspectos importantes para atraer el holding y gerentes); la cooperación del local y el estado gobierno por resolver los asuntos de servicio público u otros asuntos públicos a los que se enfrenta la industria; las distancias de viaje de los trabajadores y los gerentes; y el impacto de otras industrias, quizás competitivas, en la zona.

Con frecuencia, una comparación cuidadosa punto por punto de estos factores difíciles de cuantificar con las exigencias reales que un producto, área o proceso en particular impondrá a la función de fabricación puede ser un argumento decisivo a favor de una planta en particular. Una planta no tiene por qué tener una puntuación alta en todos los factores, pero debería tener una puntuación alta en los que realmente marcan la diferencia en la competitividad de la planta.

La empresa también debe estar preparada para los análisis de ubicación que, al final, no favorezcan un sitio en detrimento de otro. Si un análisis cuidadoso termina en un lío, no se debe molestar a la empresa si un artículo aparentemente intrascendente inclina la balanza hacia un sitio. Al fin y al cabo, en ese caso, la empresa ganará o perderá poco con la elección de la ubicación en sí.

La empresa también debería estar preparada para dedicar mucho tiempo a decidir la ubicación de la planta. Mis investigaciones sugieren que el equipo de dirección típico que participa inmediatamente en la decisión de ubicación (de dos a cuatro personas, incluso en las grandes empresas) tarda unos cinco o seis meses en decidir si se muda o se va a una sucursal, otros tres o seis meses buscando un sitio y otros tres o seis meses planificando la mudanza o la puesta en marcha de la sucursal. He oído demasiadas historias en las que las decisiones apresuradas de ubicación también eran las que más se lamentaban.

1. Consulte mi folleto, La decisión del lugar de fabricación: pruebas de Cincinnati y Nueva Inglaterra, informe a la Administración de Desarrollo Económico (Washington, D.C.: Departamento de Comercio de los Estados Unidos, marzo de 1978).