El largo plazo es tan malo como el cortoplacismo

Quienes piden arreglar nuestro sistema financiero y reformar nuestros mercados de capitales suelen citar el «cortoplacismo» de las empresas estadounidenses y su falta de pensamiento corporativo a largo plazo. ¿Su solución? Controle a los inversores a corto plazo, sustituya las herramientas y los indicadores miopes que aplastan la innovación, regulan la política financiera empresarial y sustituya el «capitalismo accionarial» por» capitalismo de clientes.”

Pero necesitamos una reforma de la gestión más que una reforma del sistema financiero y los mercados de capitales.

Peter Drucker escribió que el trabajo del gerente es mantener la nariz en la muela mientras levanta la vista hacia las colinas. Reconoció que todas las empresas se enfrentan a una realidad ineludible: deben invertir en su futuro si quieren tener uno, pero también deben generar beneficios hoy para poder pagar por hacerlo. Además, tiene que cumplir sus promesas anteriores de rentabilidad de las inversiones realizadas en el pasado para tener la licencia de seguir invirtiendo a largo plazo. No puede sacrificar el corto plazo por el largo plazo y esperar tener un futuro más que al revés. En otras palabras, «a largo plazo» es tan malo como «a corto plazo».

Sí, el período medio de tenencia de los accionistas se ha reducido drásticamente en el último medio siglo, muchos actores del mercado (analistas del lado de la compra, gestores de fondos, comentaristas de mercado) están obsesionados con los resultados trimestrales y demasiadas empresas pagan a sus líderes en función de los beneficios actuales por acción. ¿Y qué?

El verdadero problema es que demasiadas empresas se gestionan como si hubiera una inevitable e irreconciliable compensación entre obtener los resultados actuales e invertir en el futuro. Por lo tanto, sus líderes creen que necesitan encontrar el «equilibrio» adecuado entre el corto y el largo plazo. Cuando de alguna manera juzgan que están desequilibrados, buscan menos de uno para obtener más del otro. Y esto lleva inevitablemente a una especie de esquizofrenia empresarial, en la que las empresas cambian entre una inversión visionaria y maníaca y una reducción agresiva y «orientada al rendimiento», a menudo con un cambio de liderazgo que marca el final de una fase y el inicio de la otra.

Drucker no excusó a la dirección de su trabajo de gestionar tanto a corto como a largo plazo solo porque hay varias partes interesadas (¡incluidos los gerentes!) cuyo plazo puede ser diferente al de la empresa. Nosotros tampoco deberíamos.

Los líderes empresariales deben alejarse de las «estrategias» simplistas, como reducir los costes para cumplir un objetivo de margen, agrupar productos para aumentar las ventas cruzadas o comprar al jugador número 4 o 5 para que se convierta en el número 1 o 2. Y deben reorientar sus esfuerzos en abordar los fundamentos de la dirección de una empresa:

• ¿En qué negocios debemos estar y cómo podemos añadirles valor?
• ¿Quiénes son nuestros clientes objetivo y cuál es nuestra propuesta de valor para ellos?
• ¿Qué capacidades nos hacen mejores en cuanto a añadir valor a nuestras empresas individuales y en qué tan bien ofrecen sus propuestas de valor?

Cuando la gestión del rendimiento actual y la inversión futura se guía por respuestas distintivas y convincentes a estas preguntas fundamentales, se obtienen beneficios que realmente se obtienen. Y cuanto más guíen estos fundamentos las decisiones y las acciones de los líderes empresariales, más sostenibles serán el crecimiento y los beneficios de nuestras empresas, y menos se verán obligados sus líderes a robar el futuro para lograr los resultados de hoy o a sacrificar el corto plazo para prepararse para el mañana.

Al fin y al cabo, si los capitanes de nuestros barcos son incapaces de seguir un rumbo recto con olas agitadas y vientos fuertes, la solución no es culpar al mal tiempo y regularlo. Los capitanes deben aprender los fundamentos de la navegación o ser reemplazados. Lo mismo ocurre con nuestros capitanes de la industria.

Hagamos campaña por el renacimiento de los fundamentos de la gestión y detengamos el equivalente a atacar y fomentar la regulación del tiempo, porque de vez en cuando se pone feo.