Vivir en el futuro

En 1965, Royal Dutch Shell puso en servicio lo que denominó Maquinaria de Planificación Unificada (UPM), un sistema informático destinado a disciplinar más la planificación del flujo de caja de la empresa. Este tipo de previsión financiera racional y basada en modelos estuvo muy de moda en la década de 1960. Pero al poco tiempo, los altos ejecutivos de Shell se dieron cuenta de que muchos de los compromisos que tenían que asumir se extendían mucho más allá del plazo de seis años de UPM y que, incluso dentro de ese horizonte, UPM tendía a equivocarse mucho. A principios de la década de 1970 lo cerraron.

Las cosas han ido mucho mejor para otra iniciativa de Shell que se inició en 1965, aunque con mucha menos fanfarria. Jimmy Davidson, director de economía y planificación de la división de exploración y producción de Shell, recurrió al veterano de la empresa Ted Newland para iniciar una actividad llamada Estudios a largo plazo en la sede de Londres. «Me pusieron en un cubículo pequeño del piso 18 y me dijeron que pensara en el futuro, sin ningún indicio real de lo que se me pedía», recuerda Newland. Su nombramiento marcó el inicio de un experimento notable y aún en curso en el que se utiliza la planificación de escenarios para abordar un futuro incierto.

Bajo el liderazgo de Newland y Davidson, que se convirtió en el primer director general de planificación de Shell en 1967, la operación de «futuros» comenzó a tomar forma. Newland comenzó con un informe de estudio sobre el «Año 2000». Luego, junto con su nuevo colega Henk Alkema, comenzó a desarrollar perspectivas a largo plazo en forma de futuros alternativos. Los primeros escenarios de precios del petróleo preparados por este dúo se enviaron a los altos ejecutivos a mediados de 1971. Por esta época, Davidson contrató a Pierre Wack, que había sido el director de planificación de Shell Française, para tratar de captar la atención y el interés de los más altos ejecutivos de Shell. Wack, exeditor de revistas con una inclinación por la filosofía y el misticismo orientales, se centró en contar historias plausibles sobre cómo podría desarrollarse el contexto empresarial más amplio de Shell. Junto con Newland, definió la práctica de planificación de escenarios en Shell; cada uno dirigió el equipo en algún momento de una década repleta de crisis petroleras y turbulencias económicas que ellos y sus colegas habían previsto hasta cierto punto con antelación. (Wack describió el desarrollo de algunos de los primeros escenarios en su artículo «Escenarios: Uncharted Waters Ahead», HBR de septiembre a octubre de 1985.) Pero la planificación de escenarios al estilo Shell nunca se ha centrado realmente en predecir el futuro. Su valor reside en la forma en que los escenarios se integran y proporcionan vínculos vitales entre los procesos organizacionales, como la creación de estrategias, la innovación, la gestión de riesgos, los asuntos públicos y el desarrollo del liderazgo. Ha ayudado a dejar el hábito, arraigado en la mayoría de los planes corporativos, de suponer que el futuro se parecerá mucho al presente. Como historias poco amenazantes, los escenarios permiten a los ejecutivos de Shell abrir sus mentes a acontecimientos que antes eran inconcebibles o imperceptibles.

La planificación de escenarios lleva utilizándose en Shell más de 45 años, abarcando tiempos de gran triunfo y prominencia, especialmente en la década de 1970, pero también largos períodos en los que los líderes de la empresa se esforzaron por ver su valor. Ha estado a punto de cerrarse al menos tres veces. Sin embargo, ha seguido evolucionando y ha ayudado a dar forma a la visión global de la empresa sobre la energía y otros asuntos y, en ocasiones, a su estrategia. Para una operación que no contribuye directamente a los resultados y que hace hincapié en la incertidumbre del futuro en lugar de hacer predicciones audaces, esto es notable.

Historias del futuro

La primera ronda formal de escenarios de Shell se completó en noviembre de 1971. Desde entonces, los planificadores de escenarios de Shell han elaborado 34 rondas de escenarios y

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El consultorio también está disfrutando de un renacimiento fuera de Shell, con el crecimiento evidencia de su eficacia. Un reciente encuesta de 77 grandes empresas de René Rohrbeck, de la Universidad de Aarhus, y Jan Oliver Schwarz, de la Escuela de Negocios EBS de Alemania, descubrieron que los esfuerzos formales de «previsión estratégica» añaden valor a través de (1) una mayor capacidad de percibir los cambios, (2) una mayor capacidad de interpretación y respuesta al cambio, (3) la influencia en otros actores y (4) una mayor capacidad de aprendizaje organizacional. Dos investigadores de Bain informaron en 2007 de que la encuesta periódica de la empresa sobre las herramientas de gestión mostraba «un aumento abrupto y sostenido» en el uso de la planificación de escenarios tras el 11 de septiembre ( «Un enfoque cada vez mayor en la preparación», HBR (julio-agosto de 2007) y, aunque ha habido altibajos desde entonces, Bain’s encuesta más reciente mostró que el 65% de las empresas esperaban utilizar la planificación de escenarios en 2011.

El mérito de originar la planificación de escenarios suele recaer en el teórico de juegos y futurista estadounidense Herman Kahn. Sin embargo, una forma de práctica surgió simultáneamente en Francia, en la obra de Gaston Berger, Bertrand de Jouvenel y otros. El enfoque estadounidense pasó a hacer hincapié en la probabilidad, con grados de probabilidad asignados a varios resultados, mientras que el enfoque francés se centró más en lo que debería suceder. Newland y Wack, conscientes de ambas cosas, se mantuvieron alejados de las previsiones probabilísticas y las declaraciones normativas y, en cambio, insistieron en que los escenarios deberían ser, ante todo plausible. Un gobierno de los EE. UU. informe de hace una década, estimó que el 85% de los estudios de escenarios encuestados por los autores del informe se basaron o se derivaron del proceso de Royal Dutch Shell, lo que sugiere que la experiencia de Shell contiene lecciones relevantes para cualquiera (inversores, empresas, gobiernos, organizaciones no gubernamentales y otros) que intente comprometerse con el futuro.

Somos un explanificador de escenarios de Shell y un exejecutivo de Shell que recientemente completó un historial de planificación de escenarios en la empresa tras entrevistar a casi todos los veteranos supervivientes de la operación, junto con los principales ejecutivos actuales y anteriores de la empresa. Con la ayuda de Betty Sue Flowers, que editó varios escenarios de Shell en la década de 1990, descubrimos que, aunque la práctica ha evolucionado a lo largo de las décadas, podemos identificar los principios que definen el proceso en Shell y ayudar a explicar cómo ha sobrevivido y prosperado durante tanto tiempo.

Hacer que sea plausible, no probable

Pero, por supuesto, nunca podrá identificar todas las fuerzas en juego. Si pudiera y ver sus interacciones, la verdadera predicción del futuro sería sencilla. Es probable que esto nunca sea posible y, además, hay algunas situaciones que se equilibran con la anchura de un pelo.
—Jimmy Davidson, director de planificación grupal entre 1967 y 1976

Desde el principio, quienes se dedicaron a la práctica de escenarios de Shell sostuvieron que los escenarios no son predicciones, sino que pueden proporcionar una base más profunda de conocimiento y autoconciencia al abordar el futuro. También consideraron que la visión «oficial» del futuro —la perspectiva de seguir como de costumbre— refleja un sesgo de optimismo y se basa en la tendencia humana a ver patrones conocidos y a no ver lo inesperado.

A finales de la década de 1960, UPM y su metodología cuantitativa basada en modelos encarnaron el enfoque de Shell de seguir como siempre, lo que a algunos les preocupaba pudiera suprimir el debate en lugar de fomentar un intercambio saludable de puntos de vista diferentes. Los métodos deductivos para generar escenarios (por ejemplo, una matriz de 2 × 2 con ejes para lo público/privado y lo más caro/menos caro) nunca fueron fundamentales en la práctica de Shell, aunque a menudo se los identifica con ellos porque Peter Schwartz, que dirigía el equipo de escenarios a principios de la década de 1980, promovió posteriormente su uso en el grupo de consultoría estratégica Global Business Network. En general, la empresa también ha evitado expresar su preferencia por un escenario u otro. La trampa de tener un futuro «bueno» contra uno «malo» es que no hay nada que aprender en el cielo y nadie quiere ir al infierno.

En cambio, el método Shell hacía hincapié en la plausibilidad. Durante los primeros años de la experimentación, Wack animó a su equipo a considerar cualquier escenario, siempre y cuando no pudiera hacerse inverosímil mediante el razonamiento lógico. Más tarde, decidió que el enfoque generaba demasiados escenarios para ser eficaz. Pero se siguió centrando en la plausibilidad. Los escenarios de Shell pretenden sentar las bases para un mundo futuro en el que los lectores se imaginen a sí mismos como actores y se les invite a prestar atención a las suposiciones más arraigadas sobre el funcionamiento de ese mundo. Lo que ocurre en la fecha límite de un escenario no es tan importante como la claridad lógica de la historia y la forma en que ayuda a abrir la mente a nuevas dinámicas.

Las historias plausibles fomentan el juicio, no solo la atención a los datos y demás información. Al reconocer que el juicio subjetivo y la intuición son una parte integral del proceso de liderazgo, los escenarios crean un espacio seguro en el que reconocer la incertidumbre. Una comprensión intuitiva del mundo precede y enmarca la comprensión analítica que sigue. La intuición es la esencia de la creación de valor empresarial y puede sofocarse con una parálisis del análisis.

La plausibilidad se puede reforzar con lo relevante y memorable que sea el escenario, así como con una historia lógica. A mediados de la década de 1980, Lo van Wachem, presidente del comité de directores generales de Shell, dio instrucciones al equipo de escenarios para que comenzara a considerar el impacto de las preocupaciones de sostenibilidad en el negocio de la energía. El proceso llevó años, pero acabó moldeando la opinión de todo el grupo a medida que la amenaza del calentamiento global se hizo más real. El 1998 de Shell informe de sostenibilidad fue uno de los primeros en reconocer una importante empresa energética el desafío del cambio climático.

Lograr un equilibrio entre lo relevante y lo desafiante

Todos los escenarios exitosos se centran en el sentido de que se derivan de una consideración fundamental de los dilemas y necesidades de sus clientes.
—Ged Davis, director del equipo de escenarios 1999-2003

La práctica de escenarios de Shell comenzó exponiendo y cuestionando la versión oficial del futuro. Esto era especialmente importante debido a la naturaleza descentralizada de la empresa: hasta 2005, Shell tenía dos sociedades matrices (una británica y otra holandesa) y dos sedes (una en Londres y otra en La Haya). Sus operaciones nacionales en todo el mundo disfrutaban de una autonomía sorprendente. No lo dirigía un CEO sino un comité de directores generales (CMD). Como resultado, el consenso era crucial y, en gran medida, la visión corporativa del futuro estaba implícita y desarticulada y, por lo tanto, era particularmente difícil de cambiar.

Los escenarios facilitaron el diálogo en el que las suposiciones de los directivos podían revelarse y cuestionarse de forma segura. Permitieron tener en cuenta acontecimientos inesperados —como la agenda de sostenibilidad del presidente en la década de 1980— y verdades incómodas, como el poder de la OPEP sobre los precios del petróleo en la década de 1970. Fomentaron las conversaciones estratégicas que iban más allá del progreso gradual, cómodo y familiar habitual en una cultura de consenso. Muchas unidades de negocio y funciones corporativas, más allá de la estrategia y las finanzas, desarrollaron escenarios.

Sin embargo, para captar la atención de todos estos distritos electorales, los escenarios de Shell tenían que ser algo más que disruptivos y desafiantes; tenían que ser relevante a los ejecutivos, del CMD en adelante. Al principio, los acontecimientos mundiales se conspiraron para que así fuera. Los escenarios preparados en 1971 y 1972 esbozaban la posibilidad de que el poder de los mercados petroleros pasara de los consumidores a los países productores de petróleo y que los intereses de esos productores dictaran recortes en la producción, no los aumentos eternos previstos en la versión del futuro en la que todo sigue igual. Después de que los escenarios posteriores de 1973 consideraran inverosímil seguir como de costumbre, y solo unos meses después se produjeran un embargo petrolero en Oriente Medio y una crisis energética mundial, no cabía duda de la relevancia de este trabajo.

Sin embargo, en la década de 1980, la alta dirección de Shell ignoró en gran medida los escenarios plausibles y desafiantes del crecimiento económico mundial y los cambios de poder. Las razones que se han aducido para ello van desde que el equipo de escenarios no escuchó las preocupaciones de los ejecutivos hasta un énfasis excesivo en los avances generales, a diferencia de lo que ocurre en la industria energética y en Shell en particular. Kees van der Heijden, que asumió el cargo de jefe de escenarios en 1988, decidió que eran necesarias entrevistas exhaustivas con los líderes de Shell para garantizar que los escenarios abordaran las cuestiones relevantes. La «escucha profunda» mediante entrevistas estructuradas pronto se convirtió en una práctica habitual; las preguntas de la entrevista pusieron de relieve las principales preocupaciones de los responsables de la toma de decisiones y sus esperanzas para el futuro, y revelaron incertidumbres sobre la empresa, su negocio y su entorno. El sucesor de Van der Heijden, Joseph Jaworski, dedicó sus primeros seis meses en el cargo a realizar más de 100 entrevistas individuales con ejecutivos de Shell, que duraron tres o cuatro horas cada una. Este enfoque se mantuvo y ha sido eficaz: a pesar de la naturaleza desafiante e incómoda de muchos escenarios, solo en raras ocasiones los líderes de Shell los han descartado por irrelevantes o demasiado peligrosos para compartirlos (aunque a veces se ha solicitado su reescritura).

Para seguir siendo relevante, los escenarios han tenido que cambiar. Las primeras se diseñaron para abrir el pensamiento de los ejecutivos en un entorno en el que las compañías petroleras habían sido durante mucho tiempo máquinas logísticas que no veían la necesidad de comunicarse entre sí ni de centrarse en los acontecimientos externos. Se suponía que la demanda era predecible y la tarea principal consistía en hacer llegar el petróleo al cliente de la manera más eficiente posible. Este fue el contexto en el que Wack «abrió la empresa al mundo exterior», como dice Van der Heijden.

Desde entonces, el negocio energético mundial ha transformado a Shell, que pasó de ser un actor estratégico que producía el 10% del petróleo y el gas del mundo antes de la crisis de la década de 1970 a convertirse en una de las muchas grandes compañías de energía (hoy produce menos del 2%). La estructura de la organización también ha cambiado: antes era una empresa de doble nacionalidad única en su tipo con raíces en el pasado colonial, ahora es una multinacional más convencional con un CEO en la cúspide y que se centra en la rentabilidad de los accionistas. Como resultado, los escenarios recientes de Shell se han centrado más en la energía que en las cuestiones sociales y económicas y se han institucionalizado de manera más amplia para repercutir en la toma de decisiones corporativas. Como afirma el actual CEO, Peter Voser: «Hemos mantenido la agilidad intelectual y la flexibilidad operativa al pasar de lo global a escenarios más «divididos y cortados».

Sigue siendo difícil lograr un equilibrio adecuado entre lo relevante y lo desafiante. Lo relevante puede resultar demasiado familiar, pero los desafíos pueden pasar desapercibidos. Como dijo Wack una vez: «Se coge el trozo de pan y se pone delante del pez de colores, pero no tan lejos como para que el pez de colores no pueda cogerlo».

Cuente historias que sean memorables pero desechables

Está intentando manipular a la gente para que tenga una mente abierta.
—Ted Newland, director de estudios a largo plazo entre 1965 y 1971; líder del equipo de escenarios entre 1980 y 1981

Las empresas, al igual que los seres humanos, actúan sobre la base de una realidad acordada, que es, en esencia, una historia. Las historias del pasado y el presente pueden basarse en hechos, pero una historia del futuro es solo una historia. El problema es que las historias que contamos más comúnmente sobre el futuro simplemente son extrapolaciones del presente.

Quizás el mayor poder de los escenarios, a diferencia de las previsiones, es que rompen este hábito a conciencia. Introducen discontinuidades para que las conversaciones sobre la estrategia, que son la base de la capacidad de adaptación de cualquier organización, puedan abarcar algo diferente del presente.

La narración de historias es clave para que este proceso funcione. Una historia no es una posición, así que nadie tiene que estar a favor o en contra ni hacer cola detrás de la opinión del CEO. Si es lo suficientemente vívido y memorable, permite a los ejecutivos discutir temas difíciles sin tener que revisar los argumentos relacionados con ellos: unas pocas palabras pueden evocar un mundo. Los presentadores carismáticos, los gráficos evocadores, las frases, imágenes y arquetipos memorables, los gráficos ilustrativos de las perspectivas del futuro y la preparación del público mediante entrevistas, talleres y otras formas de participación contribuyen al poder narrativo de los escenarios de Shell.

En los primeros años, el equipo de Shell desarrolló conjuntos de seis o siete escenarios. A mediados de la década de 1970, había tres escenarios comunes, pero eso tentó a los directivos a elegir una «vía intermedia» como mejor suposición. A partir de 1989, dos escenarios se convirtieron en la norma: mejorar la usabilidad y la memoria. Dos historias abren la mente, pero no la adormecen con demasiadas variables. Además, en toda la organización se desarrollaban a menudo escenarios más centrados (en un proyecto, un país, una crisis, una entrada en el mercado o una decisión de inversión, por ejemplo).

Los escenarios tienen una vida útil limitada. A medida que se van familiarizando, surge la tentación de aferrarse a ellos, lo que corre el riesgo de pensar dentro de la caja, en lugar de mirar más allá. Generar nuevos escenarios de forma continua contrarresta la tendencia a aferrarse a los ya conocidos. Durante la última década, Shell abandonó su antigua práctica de crearlos siguiendo un ritmo regular y pasó a actualizar, descartar o crear otros nuevos según fuera necesario. Por lo tanto, los escenarios actúan como andamios temporales —en lugar de una estructura fija— para apoyar la conversación estratégica.

Añadir números a la narración

Los ingenieros son gente de números y, si no puede cuantificar lo que habla, tienden a descartarlo como místico interesante (en el mejor de los casos).
—DeAnne Julius, economista jefe de Shell entre 1993 y 1997

Como se ha señalado, la práctica de escenarios de Shell se desarrolló en parte debido a la insatisfacción con las proyecciones mecanicistas basadas en modelos. Los escenarios estaban pensados para aprovechar la intuición, no para recurrir a los números. Wack, dice su antiguo colega Napier Collyns, «consideraba que el modelado por ordenador era el enemigo del pensamiento».

Sin embargo, Collyns, que formó parte del equipo de escenarios de 1972 a 1986, utilizaba con frecuencia números y modelos de ordenador. Los escenarios de Shell nunca se han desarrollado a partir de modelos mecanicistas, pero siempre se han asociado a la cuantificación para mejorar la coherencia interna, revelar una lógica profunda de la historia y una visión sistémica, e ilustrar los resultados utilizando el lenguaje de los números que caracteriza a la mayoría de las culturas corporativas.

En los primeros años de la práctica de escenarios, Collyns y Harry Beckers —que más tarde se convirtió en el jefe de investigación de Shell— apoyaron la cuantificación a pesar del escaso interés de Wack por ella. Más tarde, Peter Schwartz experimentó con modelos de ordenador vinculados a escenarios como una forma de fomentar el aprendizaje serio a través del «juego». En la ronda de escenarios de 2001, se utilizaron dos modelos econométricos una vez desarrollados los escenarios globales para cuantificar las implicaciones para el crecimiento del PIB de varios patrones de acoplamiento, desacoplamiento y volatilidad de los precios del petróleo y el gas.

Durante la preparación de los escenarios energéticos a largo plazo de 2007, el equipo creó un modelo energético mundial integral que simulaba el desarrollo del mercado energético a lo largo de décadas. Esto permitió al equipo explorar una gama mucho más amplia de situaciones hipotéticas al ajustar una gran cantidad de insumos, incluida la eficiencia energética de los aparatos eléctricos, el tiempo de depreciación de las centrales eléctricas de carbón y los cambios en el comportamiento de los consumidores.

Por supuesto, los modelos cuantitativos a gran escala requieren una inversión considerable, lo que puede llevar a una especie de «bloqueo del modelo»: la dificultad para cambiar las suposiciones básicas, junto con la autoridad natural de los cálculos algorítmicos, puede provocar que los usuarios se queden sorprendidos por los cambios en el mundo que no se ajustan a los parámetros del modelo. En los pocos años que siguieron a la publicación de los escenarios de 2007, al menos tres acontecimientos importantes del mercado energético no se ajustaron al modelo energético mundial: la crisis financiera de 2008, el auge del gas de esquisto en EE. UU. y la decisión de Alemania, tras el desastre nuclear de Fukushima, de acelerar su transición a las energías renovables. Sin embargo, el modelo tenía se utilizó para rastrear el impacto energético de una recesión profunda, lo que dio credibilidad a los escenarios de recesión y recuperación que se crearon y presentaron al comité ejecutivo de Shell pocos días después de la quiebra de Lehman Brothers en 2008.

La cuantificación es esencial para los escenarios. El desafío consiste en darse cuenta de cómo, cuándo y por qué los modelos relacionados con ellos pueden ocultar las suposiciones y restringir el pensamiento en lugar de refinarlo. Si, por ejemplo, Shell comienza a confiar en su modelo energético global de última generación para realizar análisis hipotéticos, la ventaja distintiva de los escenarios a la hora de replantear la forma de pensar se debilitará. Pero si se utiliza como herramienta secundaria, un modelo cuantitativo puede reforzar un escenario de respuesta rápida. El poder persuasivo de los escenarios en el mundo de los negocios se basa en una combinación eficaz de narrativa y números.

Escenarios Puertas abiertas

Facilitamos una serie de escenarios para el gobierno chino. La idea de que realmente pensaría fuera del plan oficial era como sacarse dientes. Durante un período de un año, desarrollamos los escenarios con ellos, y eso le da una idea de su forma de pensar que no puede conseguir de otra manera y, por supuesto, no llegaría como empresario al otro lado de la mesa discutiendo cosas con ellos.
—Doug McKay, miembro del equipo de escenarios 1996-2002

Con el tiempo, parece que se ha llegado a un acuerdo unánime en cuanto a que los escenarios son valiosos en la participación externa. Shell ha utilizado escenarios globales para añadir color a los discursos corporativos, abrir las puertas a conversaciones privilegiadas con los poseedores de recursos y los gobiernos y crear una red de contactos con las ONG. Desde 1992, ha publicado versiones públicas más pequeñas de sus escenarios globales, después de que haya pasado suficiente tiempo como para que la empresa obtenga una ventaja competitiva gracias a la digestión y el uso internos. Pero lo más importante ha sido la forma en que los escenarios han creado valor mediante el desarrollo de nuevos negocios, las empresas conjuntas y la nueva entrada en el mercado. Crear escenarios con las principales partes interesadas en posibles proyectos conjuntos ha permitido un intercambio inestimable de puntos de vista y puntos de vista. Shell ha desarrollado escenarios centrados para las compañías petroleras estatales de, por ejemplo, Brunéi, Kuwait, Nigeria y Omán.

Los miembros del equipo de escenarios también han compartido sus conocimientos de vez en cuando. Por ejemplo, desde la década de 1980, cuando uno de sus miembros inició una notable cantidad de trabajos inéditos sobre la Gran China, los miembros del equipo han participado en una variedad de iniciativas de escenarios centradas en la energía, el desarrollo sostenible y otros temas relacionados con el gobierno chino. En 1991, un miembro del equipo ayudó a crear escenarios que ayudaron a centrar la atención del Congreso Nacional Africano y del gobierno de De Klerk en la importancia del desarrollo económico durante la complicada transición política de Sudáfrica. Otro dirigió una iniciativa en 1998 para desarrollar escenarios globales que abarcaran el período 2000-2050 para el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible, que destacó modelos alternativos para pensar en el progreso. En 2005, otro ayudó a crear escenarios para el ONUSIDA que expusieron las difíciles decisiones entre la prevención, el tratamiento y la atención. Los expertos en escenarios de Shell solían contribuir a otros esfuerzos después de dejar la empresa, empezando por Wack, que participó en rondas de escenarios en Sudáfrica en la década de 1980.

Gestione el desacuerdo como una ventaja

En retrospectiva, el mayor valor de los escenarios es que crearon una cultura en la que se podía hacer una pregunta a cualquiera y la respuesta tenía que ser contextual. Responder «Porque soy el jefe» o «Porque el argumento de negocio es positivo» estaba fuera de los límites.
—Ted Newland

Los escenarios tienen el poder de captar y abrir la mente de los responsables de la toma de decisiones para que presten atención a las señales de cambio novedosas, menos cómodas y débiles y se preparen para la discontinuidad y la sorpresa. Cuando estalló la crisis petrolera de octubre de 1973, el comité de directores generales de Shell ya había considerado un escenario comparable. Como dijo un miembro del equipo de escenarios: «Y luego, por supuesto, llegaron los altos precios del petróleo y todo el mundo dijo: ‘Es muy inteligente, tiene razón. ’ Y todos dijimos: «No, me equivoco. No somos pronosticadores. Somos sus «entrenadores personales».

Con la anterior estructura descentralizada de Shell, los escenarios proporcionaban una cultura de aprendizaje común, ayudaban a crear una visión compartida del mundo y refrescaban la agenda estratégica, lo que permitía que nuevos conceptos, como la resiliencia (década de 1970), el desarrollo sostenible (1989) y el riesgo sistémico (2002), penetraran en la organización. Eran una herramienta de dirección para la CMD y servían de pegamento corporativo para mantener unida a la organización. A medida que Shell se centralizó más, los escenarios proporcionaron una forma de gestionar los desacuerdos sobre la estrategia o las prioridades del grupo y ayudaron a perturbar la visión de que todo sigue igual que tiende a resultar de ilusiones o de la extrapolación lineal de las tendencias actuales.

Dentro del CMD, los escenarios también se convirtieron en una herramienta de mediación. Dado que la comisión no votó las cosas para que entraran en vigor, sino que recomendó su aprobación formal por parte de los consejos de administración de las empresas matrices, los escenarios fueron una fuerza unificadora. Redirigieron la atención y fomentaron el diálogo en lugar de recetar medidas, lo que hizo que no fueran amenazantes.

Encajar en un sistema de gestión estratégica más amplio

Los escenarios proporcionan el marco adecuado para apreciar las opciones fundamentales a largo plazo, que no son lo mismo que el plan anual del año que viene.
—Peter Voser, CEO de Shell en 2009—

En una serie de presentaciones de jubilación ante el CMD de Shell en 1981 y 1982, Pierre Wack tomó prestada una frase del teórico organizacional Russell Ackoff: «baile corporativo de la lluvia». Es un ritual que se lleva a cabo en una época determinada del año, cuando se implementa el proceso de planificación estratégica. «No tiene ningún impacto en el clima, pero todo lo que viene después está muy relacionado y explicado por esta danza de la lluvia», dijo Wack. «Y algunas personas lo disfrutan mucho». Wack estaba convencido de que la creatividad podía institucionalizarse en la planificación estratégica corporativa, evitando la danza de la lluvia. Y creía que los escenarios, dado que siguen un ritmo distinto al del ciclo estratégico anual, permiten a la organización ver realidades que, de otro modo, podrían pasarse por alto.

Wack identificó tres puntos de partida esenciales para la estrategia corporativa: los escenarios globales, el posicionamiento competitivo y la visión estratégica. La primera representa el mundo de las posibilidades, la segunda el mundo de la relatividad y la tercera el mundo de la creatividad. El desafío de un trabajo eficaz en escenarios consiste en ir más allá del enfoque estratégico habitual en las tendencias actuales y el posicionamiento competitivo (la rentabilidad, por ejemplo) para encontrar la escala de observación correcta. El siguiente desafío es buscar algún grado de ajuste entre las capacidades principales de la empresa y la variedad de condiciones futuras plausibles.

Wack sostuvo que la visión estratégica no la impulsa un líder corporativo de arriba hacia abajo, sino que implica la capacidad de hacer las preguntas correctas y de sorprenderse. Veía la organización como un animal que puede prosperar en un hábitat determinado. Por lo tanto, el éxito de la visión estratégica depende de la combinación de las capacidades y el contexto. Los escenarios pueden ayudar a que esa visión evolucione y se convierta en una fuente de dinamismo.

Lectura adicional

Escenarios de Shell, www.shell.com/global/future-energy/scenarios.html Escenarios: el arte de la conversación estratégica, de Kees van der Heijden (John Wiley e hijos, 2005) «Cómo

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La pregunta más común sobre la práctica de escenarios de Shell es «¿Funcionó?» Es decir, ¿creó valor empresarial directo al permitir tomar mejores decisiones? La respuesta es «sí» en el caso de escenarios más centrados y «solo indirectamente» en el caso de los escenarios globales. No tenemos ejemplos sólidos de que Shell haya anticipado la evolución futura mejor que otras compañías, a pesar de la mitología en torno a la previsión de la crisis petrolera de los 70. La historiadora Keetie Sluyterman afirma que Shell es quizás más rápida que otras empresas a la hora de captar los cambios en el mercado o la cultura, en virtud de su sensibilidad ante los temas emergentes, como el cambio climático, el ascenso de China y el controvertido auge del desarrollo de amplios recursos de gas no convencional en los Estados Unidos.

¿Cómo puede alguien determinar de antemano si una decisión es mejor que otra? A diferencia de la teoría de la decisión, que supone que se pueden conocer todos los resultados, los escenarios fomentan la atención a la apertura y la incertidumbre irreductible del futuro. El éxito en el futuro depende del éxito futuro de las decisiones, que no se pueden conocer de antemano. El resultado es, en el mejor de los casos, una hipótesis más que un rango o un punto de datos preciso.

Lo que sí parece claro es que una práctica de escenarios sostenidos puede hacer que los líderes se sientan cómodos con la ambigüedad de un futuro abierto. Puede contrarrestar la arrogancia, exponer suposiciones que, de otro modo, permanecerían implícitas, contribuir a la creación de sentido compartido y sistémico y fomentar una adaptación rápida en tiempos de crisis. Los escenarios pueden generar capital social dentro y fuera de la organización. Pueden ayudar a sortear la complejidad y los conflictos, gestionando los desacuerdos y evitando los extremos del pensamiento de grupo y la fragmentación. En Shell y otros lugares, los escenarios han ayudado a los líderes a prepararse para un futuro que podría suceder, en lugar del futuro que les gustaría crear.