Escuchar a la gente

Hace poco, se pidió a los altos ejecutivos de una importante planta de fabricación del área de Chicago que estudiaran el papel que desempeña la escucha en su trabajo. Más tarde, se celebró un seminario ejecutivo sobre la escucha. Estos son tres comentarios típicos de los participantes:

• «Francamente, nunca había pensado en la escucha como un tema importante por sí solo. Pero ahora que me doy cuenta, creo que quizás 80% de mi trabajo depende de que escuche a alguien o de que alguien más me escuche».

• «He estado pensando en las cosas que han ido mal en los últimos dos años y, de repente, me di cuenta de que muchos de los problemas se deben a que alguien no escucha algo o lo entiende de forma distorsionada».

• «Me parece interesante que hayamos tenido en cuenta tantas facetas de la comunicación en la empresa, pero que sin darnos cuenta hayamos pasado por alto la escucha. Estoy a punto de decidir que es el eslabón más importante de la comunicación de la empresa y, obviamente, también el más débil».

Estos comentarios reflejan parte de un despertar que se está produciendo en varios círculos directivos. Los negocios están unidos por sus sistemas de comunicación. Esta comunicación, están descubriendo los empresarios, depende más de la palabra hablada que de la escrita; y la eficacia de la palabra hablada no depende tanto de la forma en que la gente habla como de la forma en que escucha.

El potencial no utilizado

Se puede afirmar, prácticamente sin reservas, que la gente en general no sabe escuchar. Tienen oídos que oyen muy bien, pero rara vez han adquirido las habilidades auditivas necesarias que les permitan utilizar esos oídos de forma eficaz para lo que se llama escuchando.

Durante varios años hemos estado poniendo a prueba la capacidad de las personas para entender y recordar lo que oyen. En la Universidad de Minnesota examinamos la capacidad de escucha de varios miles de estudiantes y de cientos de personas de negocios y profesionales. En cada caso, la persona examinada escuchó charlas breves de miembros del cuerpo docente y se le examinó para comprobar su comprensión del contenido.

Estas exhaustivas pruebas nos llevaron a la siguiente conclusión general: inmediatamente después de escuchar a alguien hablar, solo recuerda aproximadamente la mitad de lo que ha oído, sin importar con qué atención pensara que estaba escuchando.

¿Qué pasa con el paso del tiempo? Nuestras propias pruebas lo demuestran, y lo han corroborado informes de investigaciones en la Universidad Estatal de Florida y la Universidad Estatal de Michigan1—que dos meses después de escuchar una charla, el oyente medio solo recordará unos 25% de lo que se dijo. De hecho, cuando apenas hemos aprendido algo, tendemos a olvidar entre la mitad y un tercio en un plazo de ocho horas; sorprende darse cuenta de que con frecuencia olvidamos más en este primer intervalo corto que en los próximos seis meses.

Brecha en la formación

Detrás de esta incapacidad generalizada de escuchar hay, en nuestra opinión, un importante descuido en nuestro sistema de enseñanza en el aula. Hemos centrado la atención en la lectura, ya que es el principal medio por el que aprendemos, y prácticamente nos hemos olvidado del arte de escuchar. Se dedican unos seis años a la enseñanza formal de lectura en nuestros sistemas escolares. Se hace poco hincapié en la expresión oral y casi no se ha prestado atención a la habilidad de escuchar, por extraño que resulte dado el hecho de que se dan tantas clases en la universidad. El entrenamiento para escuchar —si se le pudiera llamar entrenamiento— ha consistido a menudo simplemente en una serie de advertencias que se extienden desde el primer grado hasta la universidad: «¡Presta atención!» «¡Ahora entiende esto!» «¡Abra los oídos!» «¡Escuche!»

No cabe duda de que nuestros profesores sienten la necesidad de escuchar bien. Entonces, ¿por qué han pasado tantos años sin que los educadores desarrollen métodos formales para enseñar a los estudiantes a escuchar? Nos hemos enfrentado a varias suposiciones falsas que han bloqueado la enseñanza de la escucha. Por ejemplo:

(1) Hemos supuesto que la capacidad de escucha depende en gran medida de la inteligencia, que las personas «brillantes» escuchan bien y las «aburridas» mal. No se puede negar que la baja inteligencia tiene algo que ver con la incapacidad de escuchar, pero hemos exagerado enormemente su importancia. Un mal oyente no es necesariamente una persona poco inteligente. Para escuchar bien, debemos aplicar ciertas habilidades que se adquieren con la experiencia o la formación. Si una persona no ha adquirido estas habilidades de escucha, su capacidad para entender y retener lo que escucha será baja. Esto le puede pasar a personas con niveles de inteligencia altos o bajos.

(2) Suponemos que aprender a leer enseñará automáticamente a escuchar. Si bien algunas de las habilidades que se adquieren a través de la lectura se aplican a la escucha, la suposición está lejos de ser del todo válida. Escuchar es una actividad diferente a la lectura y requiere habilidades diferentes. Las investigaciones han demostrado que las habilidades de lectura y escucha no mejoran al mismo ritmo cuando solo se enseña a leer.

Esto significa que en nuestras escuelas, donde se presta poca atención al elemento auditivo de la comunicación, la capacidad de lectura mejora continuamente, mientras que la capacidad de escucha, que se deja flaquear por sí sola, en realidad degenera. Como lector justo y mal oyente, el estudiante típico se gradúa en una sociedad en la que hay muchas probabilidades de que tenga que escuchar unas tres veces más de lo que lee.

Las barreras al entrenamiento de la escucha que se han creado con suposiciones tan falsas están desapareciendo. Los educadores se están dando cuenta de que escuchar es una habilidad que se puede enseñar. En Nashville, por ejemplo, el sistema de escuelas públicas ha empezado a entrenar la escucha desde los grados de primaria hasta el instituto. La escucha también se enseña en el sistema escolar de Phoenix, en Cincinnati y en todo el estado de Dakota del Norte. Unas dos docenas de las principales universidades y colegios del país ofrecen ahora cursos de escucha.

En la Universidad de Minnesota hemos presentado un curso de escucha a un gran segmento de la clase de primer año. Cada grupo de estudiantes que ha realizado un entrenamiento de escucha ha mejorado al menos un 25%% en la capacidad de entender la palabra hablada. Algunos de los grupos han mejorado hasta un 40%%. También hemos impartido un curso de escucha para clases de educación de adultos compuesto en su mayoría por personas de negocios y profesionales. Estas personas han logrado algunos de los mayores avances en la capacidad de escucha de todos los que hemos visto. Durante un período, 60 hombres y mujeres casi duplicaron sus puntuaciones en las pruebas de comprensión auditiva después de trabajar juntos en esta habilidad una noche a la semana durante 17 semanas.

Maneras de mejorar

Cualquier curso o esfuerzo que conduzca a una mejora de la escucha debería hacer dos cosas:

1. Crear conciencia sobre los factores que afectan a la capacidad de escucha.

2. Cree el tipo de experiencia auditiva que pueda producir buenos hábitos de escucha.

Los lectores de este artículo pueden empezar al menos con el primero de estos dos elementos educativos; se desarrolla cierto grado de conciencia simplemente discutiendo los factores que afectan a la capacidad de escucha. Más adelante analizaremos algunas medidas que podrían tomarse para trabajar en el segundo elemento.

Pistas y desvíos

En general, las personas piensan que la concentración al escuchar es un problema mayor que la concentración durante cualquier otra forma de comunicación personal. De hecho, concentración auditiva es más difícil. Cuando escuchamos, hay que lograr la concentración a pesar de un factor que es propio de la comunicación auditiva, del que pocas personas conocen.

Básicamente, el problema se debe al hecho de que pensamos mucho más rápido de lo que hablamos. La velocidad media de expresión de la mayoría de los estadounidenses es de unas 125 palabras por minuto. Este ritmo va lento para el cerebro humano, que está compuesto por más de 13 000 millones de células y funciona de una manera tan complicada pero eficiente que hace que los grandes y modernos ordenadores digitales parezcan lentos. Las personas que estudian el cerebro no están totalmente de acuerdo en su funcionamiento cuando pensamos, pero la mayoría de los psicólogos creen que el medio básico de pensamiento es el lenguaje. No cabe duda de que las palabras desempeñan un papel importante en nuestros procesos de pensamiento, y las palabras corren por nuestro cerebro a velocidades muy superiores a las 125 palabras por minuto. Esto significa que, cuando escuchamos, le pedimos a nuestro cerebro que reciba las palabras a un ritmo extremadamente lento en comparación con sus capacidades.

Puede parecer lógico ralentizar nuestro pensamiento cuando escuchamos para que coincida con la velocidad del habla de 125 palabras por minuto, pero ralentizar los procesos de pensamiento parece algo muy difícil de hacer. Por lo tanto, cuando escuchamos, seguimos pensando a gran velocidad mientras las palabras pronunciadas llegan a baja velocidad. En el acto de escuchar, la diferencia entre las frecuencias de pensamiento y habla significa que nuestro cerebro trabaja con cientos de palabras además de las que escuchamos, reuniendo pensamientos distintos de los que se nos dicen. Dicho de otra manera, podemos escuchar y todavía tenemos tiempo libre para pensar.

El uso o el mal uso de este tiempo libre para pensar es la respuesta a qué tan bien una persona puede concentrarse en la palabra hablada.

El caso del oyente desencantado. En nuestros estudios en la Universidad de Minnesota, descubrimos que la mayoría de las personas no utilizan su tiempo libre para pensar con prudencia mientras escuchan. Vamos a ilustrar cómo ocurre esto describiendo una experiencia familiar:

A, el jefe, está hablando con B, el subordinado, sobre un nuevo programa que la empresa tiene previsto lanzar. B escucha mal. En este caso, trata de escuchar bien, pero le cuesta concentrarse en lo que A tiene que decir.

A empieza a hablar y B se lanza al proceso de escucha, captando cada palabra y frase que le llega al oído. Pero enseguida B se da cuenta de que, debido a la lentitud del habla de A, tiene tiempo para pensar en cosas distintas a la línea de pensamiento hablada. Inconscientemente, B decide incluir algunos pensamientos propios en los auditivos que llegan tan despacio. Así que B rápidamente se desvía mentalmente y piensa algo como esto: «Oh, sí, antes de irme quiero contarle a A el gran éxito de la reunión que convoqué ayer». Luego, B vuelve a la línea de pensamiento hablada de A y escucha unas palabras más.

Hay tiempo de sobra para que B haga justo lo que ha hecho, se aleje corriendo de lo que oye y luego regrese rápidamente, y siga desviándose hacia sus propias ideas privadas. De hecho, no puede evitar hacerlo porque, con el paso de los años, el proceso se ha convertido en un fuerte hábito auditivo suyo.

Pero, tarde o temprano, en uno de los desvíos mentales, es casi seguro que B se mantendrá alejado demasiado tiempo. Cuando regresa, A avanza por delante de él. En este momento, a B le resulta más difícil entender a A, simplemente porque B ha pasado por alto parte del mensaje oral. Los desvíos mentales privados se hacen más atractivos que nunca, y B se desliza hacia varios de ellos. Poco a poco se pierde más y más de lo que A tiene que decir.

Cuando A termine de hablar, se puede decir con seguridad que B habrá recibido y entendido menos de la mitad de lo que se le ha dicho.

Reglas para una buena recepción

Una tarea importante para ayudar a las personas a escuchar mejor es enseñarles a utilizar su tiempo libre de reflexión de manera eficiente mientras escuchan. ¿Qué significa «eficientemente»? Para responder a esta pregunta, hemos realizado un estudio exhaustivo de los hábitos de escucha de las personas, especialmente para tratar de descubrir qué ocurre cuando la gente escucha bien.

Descubrimos que los buenos oyentes participan regularmente en cuatro actividades mentales, cada una orientada al discurso oral y que tiene lugar simultáneamente con ese discurso oral. Estas cuatro actividades mentales se coordinan perfectamente cuando la escucha funciona al máximo. Suelen centrar la máxima cantidad de reflexión en el mensaje que se recibe, lo que deja un tiempo mínimo para las excursiones mentales por vías que se alejan del pensamiento de la persona que habla. Estos son los cuatro procesos:

(1) El oyente piensa antes que el que habla, intentando anticipar a qué conduce el discurso oral y qué conclusiones se extraerán de las palabras pronunciadas en este momento.

(2) El oyente sopesa las pruebas utilizadas por el conversador para respaldar sus puntos de vista. «¿Son válidas estas pruebas?» el oyente se pregunta. «¿Son las pruebas completas?»

(3) Periódicamente, el oyente revisa y resume mentalmente los puntos de la charla completada hasta ahora.

(4) A lo largo de la charla, el oyente «escucha entre líneas» en busca de un significado que no necesariamente se dé a las palabras habladas. Presta atención a la comunicación no verbal (expresiones faciales, gestos, tono de voz) para ver si añade significado a las palabras pronunciadas. Se pregunta: «¿El conversador elude a propósito alguna área del tema? ¿Por qué lo hace?»

La velocidad a la que pensamos en comparación con la que las personas hablan nos da tiempo de sobra para realizar estas cuatro tareas mentales cuando escuchamos; sin embargo, requieren práctica antes de que puedan convertirse en parte de la agilidad mental que permite escuchar bien. En nuestros cursos de formación hemos diseñado ejercicios auditivos diseñados para que las personas practiquen esta práctica y, por lo tanto, desarrollen buenos hábitos de concentración auditiva.

Escuchando ideas

Otro factor que afecta a la capacidad de escucha se refiere a la reconstrucción de los pensamientos comunicados oralmente una vez que el oyente los ha recibido. Para ilustrar:

Los periódicos informaron no hace mucho de que una iglesia fue derribada en Europa y enviada piedra por piedra a Estados Unidos, donde la volvieron a montar en su forma original. El movimiento de la iglesia es análogo a lo que ocurre cuando una persona habla y un oyente la entiende. El conversador tiene una idea. Para transmitir su pensamiento, lo desmonta expresándolo con palabras. Las palabras, enviadas por el aire al oyente, deben reagruparse mentalmente en el pensamiento original si queremos que se entiendan a fondo. Pero la mayoría de la gente no sabe qué escuchar y, por lo tanto, no puede reconstruir la idea.

Por alguna razón, muchas personas se enorgullecen de poder decir que, sobre todo, tratan de «entender los hechos» cuando escuchan. Me parece bastante lógico hacerlo. Si una persona conoce todos los datos, no cabe duda de que entiende lo que se le dice. Por lo tanto, mucha gente trata de memorizar cada hecho que se dice. Con esa práctica de «entender los hechos», podemos suponer con seguridad que el oyente desarrollará un hábito de escuchar muy malo.

Memorizar los hechos es, para empezar, prácticamente imposible para la mayoría de las personas en la situación de escuchar. A medida que se memoriza un hecho, es casi seguro que se pasará por alto todo o parte del siguiente hecho. Cuando hace todo lo que puede, es probable que el oyente solo capte unos pocos datos, confunda muchos otros y se pierda por completo el resto. Incluso en el caso de las personas que puede asimile auditivamente todos los hechos que escuchan, uno a la vez a medida que los escuchan, es probable que la escucha siga siendo a un nivel bajo; se preocupan por las partes de lo que escuchan y tienden a pasar por alto las áreas amplias de la comunicación hablada.

Cuando la gente habla, quiere que los oyentes entiendan sus ideas. Los hechos son útiles principalmente para construir las ideas. Hemos descubierto que captar ideas es la habilidad en la que se concentra el buen oyente. Recuerda los hechos solo el tiempo suficiente para entender las ideas que se construyen a partir de ellos. Pero entonces, casi milagrosamente, entender una idea ayudará al oyente a recordar los hechos que la respaldan de manera más eficaz que la persona que persigue los hechos por sí sola. Esta habilidad de escuchar es una habilidad que definitivamente se puede enseñar, una en la que las personas pueden acumular experiencia que conduzca a una mejor comunicación auditiva.

Filtros emocionales

En diferentes grados y de muchas maneras diferentes, la capacidad de escuchar se ve afectada por nuestras emociones.2 En sentido figurado, nos levantamos la mano y apagamos mentalmente lo que no queremos oír. O, por otro lado, cuando alguien dice lo que queremos escuchar especialmente, abrimos bien los oídos y lo aceptamos todo: verdades, medias verdades o ficción. Podríamos decir, entonces, que nuestras emociones actúan como filtros auditivos. A veces, en efecto, causan sordera y otras veces hacen que escuchar sea demasiado fácil.

Si escuchamos algo que se opone a nuestros prejuicios, nociones, convicciones, costumbres o complejos más arraigados, es posible que nuestro cerebro se estimule en exceso y no en una dirección que conduzca a una buena escucha. Planificamos mentalmente refutar lo que escuchamos, formulamos una pregunta para avergonzar a la persona que habla o quizás simplemente nos dedicamos a ideas que apoyen nuestras propias opiniones sobre el tema en cuestión. Por ejemplo:

El contador de la firma acude al director general y le dice: «Acabo de hablar con la Oficina de Impuestos Internos y…» El director general de repente respira con más fuerza al pensar: «¡Esa maldita oficina! ¿No pueden dejarme en paz? Cada año, el gobierno aprovecha mis ganancias hasta un punto en el que…» Con la cara roja, se da la vuelta y mira por la ventana. La etiqueta «Oficina de Impuestos Internos» desata las emociones que impiden que el director general escuche.

Mientras tanto, el contador puede continuar diciendo que esta es la oportunidad de ahorrar$ 3000 este año si el director general toma unas sencillas medidas. El furioso director general puede oír esto, si el contador se esfuerza lo suficiente, pero lo más probable es que no lo comprenda.

Cuando las emociones facilitan demasiado la escucha, normalmente se debe al escuchar algo que apoya los sentimientos internos profundamente arraigados que tenemos. Cuando escuchamos ese apoyo, nuestras barreras mentales desaparecen y todo es bienvenido. Hacemos algunas preguntas sobre lo que escuchamos; nuestras emociones ponen fuera de servicio nuestras facultades críticas. Pensar se reduce al mínimo porque escuchamos pensamientos que hemos albergado durante años en apoyo de nuestros sentimientos internos. Es bueno oír a alguien más pensar esas cosas, así que disfrutamos perezosamente de toda la experiencia.

¿Qué podemos hacer con estos filtros emocionales? La solución no es fácil en la práctica, aunque se puede resumir en esta sencilla advertencia: escuche al hombre. Los siguientes son dos consejos que suelen ayudar a capacitar a las personas para que lo hagan:

(1) Ocultar la evaluación—Este es uno de los principios más importantes del aprendizaje, especialmente del aprendizaje a través del oído. Requiere autocontrol, a veces más del que muchos de nosotros podemos reunir, pero con una práctica persistente se puede convertir en un hábito valioso. Mientras escucha, el objetivo principal es comprender cada punto de vista del que habla. Las sentencias y decisiones deben reservarse hasta que la persona que habla haya terminado. En ese momento, y solo entonces, revise sus ideas principales y evalúelas.

(2) Búsqueda de pruebas negativas—Cuando escuchamos, es humano emprender una búsqueda militante de pruebas que demuestren que tenemos razón en lo que creemos. Rara vez buscamos pruebas que demuestren que estamos equivocados. Este último tipo de esfuerzo no es fácil, ya que detrás de su aplicación debe haber un espíritu generoso y una verdadera amplitud de miras. Sin embargo, una parte importante de la comprensión auditiva se encuentra en la búsqueda de pruebas negativas en lo que escuchamos. Si nos decidimos a buscar las ideas que puedan demostrar que estamos equivocados, así como las que puedan demostrar que tenemos razón, corremos menos peligro de perder de vista lo que la gente tiene que decir.

Ventajas en las empresas

Mejorar la escucha, o simplemente un esfuerzo por hacer que las personas se den cuenta de lo importante que es su capacidad de escuchar, puede tener un gran valor en los negocios actuales. Cuando las personas en los negocios no se escuchan ni se entienden, los resultados pueden resultar costosos. Cosas como los números, las fechas, los lugares y los nombres son especialmente fáciles de confundir, pero los acuerdos más sencillos también suelen ser objeto de errores de escucha. Cuando estos errores se agravan, los costes y la ineficiencia resultantes en la comunicación empresarial se agravan. Crear conciencia entre los empleados sobre la importancia de escuchar puede eliminar un gran porcentaje de este tipo de errores auditivos.

¿Cuáles son algunos de los problemas específicos que escuchar mejor puede ayudar a resolver?

Menos papeleo

Por un lado, conduce a la economía de la comunicación. Los incidentes creados por una mala escucha con frecuencia hacen que los empresarios tengan un verdadero miedo a la comunicación oral. Como resultado, insisten en que se debe poner más y más comunicación por escrito. Hay que dejar constancia de una gran cantidad de comunicación, pero la presión de escribir suele ir demasiado lejos. El detalle más pequeño pasa a ser «memorado». El papeleo se acumula cada vez más y provoca parte del enredo que llamamos burocracia. Muchas veces sería recomendable escribir menos y hablar más— si podríamos planear escuchar bien.

Escribir y leer son elementos de comunicación mucho más lentos que hablar y escuchar. Necesitan más personal, más equipo y más espacio que hablar y escuchar. A menudo se necesitan un taquígrafo y un mensajero, por no hablar de las máquinas de dictar, las máquinas de escribir y otros materiales de escritura. Pocas personas piensan que es seguro tirar a la basura una comunicación escrita, por lo que se necesita un equipo de archivado y alguien que la archive.

En la comunicación oral hay más sentidos humanos en acción que en la visual; y si se escucha bien, se pueden comunicar más a menudo en un mensaje. Y, quizás lo más importante de todo, es la función de dar y recibir de la comunicación oral. Si el oyente no entiende un mensaje, tiene la oportunidad de aclarar las cosas en ese momento.

Comunicación ascendente

La habilidad de escuchar se vuelve extremadamente importante cuando hablamos de «comunicación ascendente». Hay muchas vías por las que la dirección puede enviar mensajes a la baja a través de una organización empresarial, pero hay pocas vías para el movimiento de la información en dirección ascendente. Quizás la más obvia de las vías ascendentes sea la cadena humana de personas que hablan con la gente: el hombre que trabaja en el banquillo habla con su capataz, el capataz con su superintendente, el superintendente con su jefe y, transmitida de persona a persona, la información finalmente llega a la cima.

Esta cadena de comunicación tiene potencial, pero rara vez funciona bien porque está llena de malos oyentes. Puede producirse un fallo por al menos tres motivos:

• Sin buenos oyentes, la gente no habla libremente y el flujo de la comunicación rara vez se pone en marcha.

• Si el flujo se inicia, solo se necesita un mal oyente para detener su movimiento hacia arriba.

• Incluso si el flujo continuara hacia arriba, es probable que los mensajes se distorsionen gravemente a lo largo del camino.

Sería absurdo suponer que se podría hacer que estas líneas de comunicación ascendentes funcionen sin problemas, pero no hay razón para pensar que no se puedan mejorar con una mejor escucha. Pero los primeros pasos los deben dar los altos directivos. Escuchar más y mejor por su parte puede preparar las bombas que inician el flujo ascendente de la información.

Relaciones humanas

Las personas de todas las fases de la empresa tienen que sentirse libres de hablar con sus superiores y saber que recibirán una comprensión comprensiva. Pero demasiados superiores —aunque anuncian que sus puertas están siempre abiertas— no escuchan; y sus subordinados, ante este fracaso, no se sienten libres de decir lo que quieren decir. Como resultado, los subordinados se alejan cada vez más de sus superiores. No hablan de problemas importantes que deberían emitirse en beneficio de ambas partes. Cuando esos problemas no se dan a conocer, a menudo se convierten en monstruos poco realistas que vuelven para acosar al superior que no escucha.

El remedio para este tipo de insuficiencia auditiva —y debería aplicarse cuando los subordinados sientan la necesidad de hablar— es lo que hemos denominado «escucha no directiva». El oyente escucha, realmente trata de entender y, más tarde, demuestra su comprensión tomando medidas si es necesario. Sobre todo, durante un discurso oral, el oyente se abstiene de responder sus propios pensamientos a la persona que habla o de expresar su disgusto o desaprobación con sus gestos o gestos; solo habla para pedir que se aclare un punto.

Como el oyente tiene la posibilidad de enterarse de que sus nociones e ideas más arraigadas pueden estar equivocadas, no es algo fácil de hacer. Escuchar de forma no directa sin contraatacar requiere más coraje del que la mayoría de nosotros podemos reunir. Pero cuando se puede aplicar una escucha no directiva, los resultados suelen valer la pena. Las personas que hablan tienen la oportunidad de desahogarse. Igual de importante es que hay más probabilidades de que el oyente pueda aconsejar o actuar con eficacia cuando llegue el momento de hacer una jugada.

Escuchar es solo una fase de las relaciones humanas, solo un aspecto del trabajo del administrador; por sí solo no resolverá ningún problema importante. Sin embargo, la experiencia pasada de muchos ejecutivos y organizaciones no deja lugar a dudas, en nuestra opinión, de que escuchar mejor puede llevar a una reducción de las fricciones humanas que acosan a muchas empresas en la actualidad.

Escuchar a Sell

El arte de vender a alta presión está cediendo rápidamente el paso a los métodos de baja presión en el marketing de bienes industriales y de consumo. Es probable que el vendedor exitoso de hoy centre su atención en el enfoque de venta basado en los problemas del cliente.

Para poner en práctica este enfoque, la habilidad de escuchar se convierte en una herramienta esencial para el vendedor, mientras que su agilidad vocal pierde importancia. Cómo las conversaciones de un vendedor resultan carecer relativamente de importancia porque qué dice que, cuando se guía por su escucha, da poder a la palabra hablada. En otras palabras, la escucha del vendedor se convierte en una forma inmediata de investigación de clientes que se puede utilizar inmediatamente para formular cualquier charla de ventas.

Independientemente de los valores que la escucha pueda tener para las personas que viven de la venta, muchas organizaciones de ventas parecen tener la convicción de que la ligereza tiene magia. Sus esfuerzos de mejora se dirigen principalmente a la parte parlante de la habilidad de vender. Sin embargo, estamos convencidos de que con el vendedor típico la capacidad de hablar casi se resuelve sola, pero la capacidad de escuchar es algo que realmente necesita mejorar.

En conferencia

Los asuntos más importantes de los negocios se llevan a cabo en torno a las mesas de conferencias. Se ha dicho y escrito mucho sobre cómo hablar en una conferencia, cómo llegar a un acuerdo, cómo centrarse en los problemas y cómo tratar a ciertos tipos de personas. Todas estas cosas pueden ser muy importantes, pero con demasiada frecuencia los expertos se olvidan de decir: «Lo primero y más importante es que aprenda a escuchar en una conferencia».

La razón de esto es sencilla si pensamos en el propósito básico de la celebración de casi cualquier conferencia. Las personas se reúnen para aportar sus diferentes puntos de vista, conocimientos y experiencias a los miembros del grupo, que luego busca lo mejor de todas las ideas de los conferenciantes para resolver un problema común. Sin embargo, si se habla mucho más que se escucha en una conferencia, las contribuciones orales hechas al grupo no valen la pena ni el esfuerzo necesario para producirlas.

Escuchar más y mejor en cualquier conferencia sin duda facilitará el intercambio de ideas, tan importante para el éxito de una reunión. También ofrece muchas otras ventajas; por ejemplo, cuando los participantes escuchan bien, es más probable que la conferencia se centre en el problema en cuestión y menos probabilidades de que se vaya por tangentes irrelevantes.

El líder del grupo puede dar los primeros pasos para mejorar la escucha de las conferencias. Si simplemente hace una declaración de apertura en la que llama la atención sobre la importancia de escuchar, es muy probable que aumente la respuesta auditiva de los participantes. Y si el propio líder escucha bien, tiene posibilidades de que los demás miembros de su grupo lo imiten.

Conclusión

Puede que algunos empresarios quieran tomar medidas para desarrollar un programa de mejora de la escucha en sus empresas. Estas son 14 sugerencias diseñadas para continuar con lo que esperamos que este artículo ya haya empezado a hacer: crear conciencia sobre la escucha.

(1) Dedique uno o varios seminarios ejecutivos a debatir las funciones y funciones de la escucha como herramienta empresarial.

(2) Utilice los casos filmados que están disponibles ahora para los programas de formación gerencial.3 Como estos casos presentan el problema tal como parece en la realidad, los espectadores se ven obligados a adoptar buenos hábitos de escucha para estar seguros de lo que está sucediendo, y esto incluye no solo escuchar la banda sonora, sino también observar los gestos faciales, los gestos y los movimientos de los actores.

(3) Si es posible, traiga a ponentes cualificados y pídales que hablen sobre la escucha, con especial referencia a cómo podría aplicarse a los negocios. Estos ponentes están disponibles en varias universidades donde se enseña a escuchar como parte de la formación en comunicación.

(4) Realice un autoinventario por parte de los empleados sobre su escucha en el trabajo. Proporcione a todos un formulario sencillo dividido en espacios para cada hora del día. Cada espacio debe dividirse aún más para que el usuario pueda llevar un registro del tiempo que dedica a leer, escribir, hablar y escuchar. Comente los resultados de estos formularios una vez sumados los tiempos de comunicación. ¿Qué porcentaje del tiempo dedica la gente a escuchar? ¿Qué podría significar mejorar la escucha en términos de eficacia laboral?

(5) Haga una prueba de capacidad de escucha a las personas y muéstreles las partituras que obtienen. Hay al menos un examen estandarizado para este propósito.4 Analice el significado de las puntuaciones con las personas evaluadas.

(6) Cree una biblioteca de registros hablados de literatura, discursos, etc. (muchos se pueden comprar en tiendas de discos) y póngalos a disposición en una sala que tenga un tocadiscos. Además, preste los discos a los empleados que deseen llevárselos a casa para que los disfruten en su tiempo libre. En el caso de una biblioteca de este tipo, se podría grabar el material relativo a las tareas de los empleados para que los interesados puedan escucharlo con fines educativos.

(7) Grabe varias sesiones informativas reales que puedan organizar los superintendentes de planta u otras personas. Cuando gente nueva vaya a trabajar para la empresa, pídales que escuchen estas sesiones como parte de su formación inicial. Compruebe su comprensión de lo que oyen mediante breves pruebas objetivas. Haga hincapié en que esto se hace porque escuchar es importante en los nuevos trabajos.

(8) Organice situaciones de juego de rol en las que se pida a los ejecutivos que tramiten quejas comparables a las que podrían escuchar de sus subordinados. Pida a los observadores que comenten qué tan bien escucha un ejecutivo. ¿Sus comentarios reflejan un buen trabajo de escucha? ¿Evita involucrarse emocionalmente en lo que dice el subordinado? ¿El ejecutivo escucha de una manera que aliente al subordinado a hablar con libertad?

(9) Pida a los vendedores que dividan un cuaderno en secciones, una para cada cliente. Tras hacer una llamada, el vendedor anotará toda la información útil que reciba del cliente en voz alta. A medida que la información vaya aumentando, debería consultarla antes de cada visita de vuelta a un cliente.

(10) Cuando una organización de ventas tenga varios clientes amistosos, invite a algunos de los más elocuentes a unirse a los vendedores en un debate grupal sobre técnicas de venta. ¿Qué piensan los clientes de hablar y escuchar por parte de los vendedores? Intente que los clientes escuchen las críticas a los vendedores con los que se encuentren.

(11) En una sesión de formación, planifique y organice una conferencia sobre un problema específico y grábela en cinta. Después, reproduzca la grabación. Coméntelo en términos de escucha. ¿Las contribuciones orales de los diferentes participantes reflejan una buena escucha? Si la conferencia se desviara, intente analizar las causas en términos de escucha.

(12) Si hay tiempo después de una conferencia programada con regularidad, haga una crítica de escucha. Pida a cada miembro que evalúe la atención auditiva que recibió mientras hablaba y que informe de su análisis de su propia interpretación auditiva.

(13) En importantes reuniones de dirección sobre temas controvertidos, pruebe el «Procedimiento para «coaccionar» un acuerdo» de Irving J. Lee.5 Según las normas básicas de este procedimiento, que Lee describió detalladamente en su artículo, el presidente solicita un período durante el cual los defensores de un punto de vista muy debatido puedan exponer su posición sin interrupción; la oposición se limita a (a) hacer preguntas de aclaración, (b) solicitar información sobre las características peculiares de la propuesta que se está considerando; y (c) solicitudes de información sobre si es posible comprobar las suposiciones o predicciones del orador..

(14) Patrocine una serie de conferencias para los empleados, sus familiares y sus amigos. Las conferencias pueden versar sobre cualquier número de temas interesantes que tengan un valor educativo, así como sobre funciones de entretenimiento. Indique que estas clases están disponibles como parte de un programa de mejora de la audición.

No todas estas sugerencias son aplicables a todas las situaciones, por supuesto. Cada empresa tendrá que adaptarlas a sus necesidades particulares. Sin embargo, lo más importante puede no ser lo que ocurre cuando se sigue una sugerencia específica, sino simplemente lo que ocurre cuando las personas se dan cuenta del problema de escuchar y de lo que la mejora de las habilidades auditivas puede suponer para su trabajo y sus negocios.

1. Véase E. J. J. Kramar y Thomas B. Lewis, «Comparación de la escucha visual y no visual», Revista de comunicación, Noviembre de 1951, pág. 16; y Arthur W. Heilman, «Una investigación sobre la medición y la mejora de la capacidad de escucha de los estudiantes de primer año de la universidad», Monografías de discursos, Noviembre de 1951, pág. 308.

2. Véase Wendell Johnson, «The Fateful Process of Mr. A Talking to Mr. B», HBR de enero a febrero de 1953, pág. 49.

3. Véase George W. Gibson, «The Filmed Case in Management Training», HBR mayo—junio de 1957, pág. 123.

4. Prueba de comprensión auditiva de Brown-Carlsen (Yonkers-on-Hudson, World Book Company).

5. HBR enero-febrero de 1954, pág. 39.