La escucha comienza en casa

El principio más básico de la industria de los productos de consumo es «escuchar al cliente». Sin un conocimiento profundo de las tendencias y los gustos en constante cambio, está destinado a perder contra los competidores que están más atentos.

La idea de que el éxito también depende de escuchar a los empleados puede sonar igual de básica. Pero no es tan fácil como parece, y los líderes de una empresa —independientemente del sector— suelen ignorar lo que preocupa a los empleados y por qué. Un buen ejemplo es el episodio de Jayson Blair en el New York Times. Para cuando los altos directivos empezaron a escuchar realmente las preocupaciones de sus empleados sobre las fechorías del periodista, ya se había hecho un gran daño a la reputación de la organización. El problema de que los directivos no escuchen lo que dicen los empleados —a pesar de las buenas intenciones, por lo general— es endémico de la vida empresarial.

Fue justo este tipo de desconexión la que Procter & Gamble descubrió hace tres años, cuando tenía problemas tanto con la cuota de mercado como con la moral. El CEO A.G. Lafley dijo recientemente Semana laboral que las personas y las marcas son los activos más importantes de la empresa. Pero cuando Lafley tomó el mando en el verano de 2000, la mitad de las 15 principales marcas de P&G estaban perdiendo cuota de mercado y la moral de los empleados se vio devastada por una serie de reorganizaciones y una caída drástica de la cotización de las acciones de la empresa. Cuando una organización impulsada por el marketing como P&G está en apuros, es una señal clara de que su grupo de marketing también está en apuros. Lafley quería dedicarse al marketing para restablecer el crecimiento y la rentabilidad, pero el grupo no estaba en condiciones de hacerlo, sobre todo porque el grupo centralizado de marketing corporativo de P&G, que había prestado un gran apoyo a la organización de marketing global de la empresa, prácticamente se desmanteló durante una reestructuración empresarial de 1998.

Para recuperar la fuerza de marketing de P&G, Jim Stengel, entonces heredero aparente del puesto de director de marketing, comenzó a trabajar con los profesores de la Universidad de Cincinnati Chris Allen y Andrea Dixon en un nuevo programa de formación que cubriría las brechas de habilidades de la organización de marketing. Pero cuando Allen y Dixon empezaron a entrevistar a los altos ejecutivos de P&G para saber qué habilidades era más necesario mejorar y qué tipos de programas serían adecuados, se dieron cuenta de que los planes actuales para la recuperación del marketing no se estaban desarrollando sobre la base de los datos sino de la intuición de unas cuantas personas de la sede corporativa.

Es más, cada uno de los líderes de la empresa tenía un diagnóstico y una cura diferentes. Se creía que la respuesta estaba en desarrollar un plan de estudios para un programa de formación importante. Otro sugirió añadir un nivel a la jerarquía. Otra idea más de que se podría reforzar la intranet de la empresa para ofrecer formación en línea. Aunque estos ejecutivos sabían que los empleados no estaban contentos, no entendían los motivos de ese descontento ni podían entender cómo esos sentimientos se relacionaban con los resultados empresariales de P&G. En resumen, si bien los líderes de la empresa sabían mucho sobre los consumidores y sus necesidades, había muchas cosas que no sabían sobre las personas de su propia organización. Para volver a encarrilarse en el mercado, los líderes de P&G necesitaban obtener una comprensión mucho más profunda de los desafíos a los que se enfrentan sus consumidores internos, es decir, sus empleados.

Así comenzó la investigación interna más exhaustiva de P&G Marketing hasta la fecha. Allen y Dixon contactaron con cientos de empleados y les preguntaron qué funcionaba y qué no. Les preguntaron qué opinaban de la empresa y por qué pensaban que las marcas de P&G estaban perdiendo su brillo. Y utilizaron las mismas técnicas de recopilación de información que P&G había utilizado durante mucho tiempo con los consumidores externos. Lo que escucharon llevó no solo a un nuevo plan de formación, a cambios en la jerarquía o a una intranet reforzada, sino también al rediseño más radical y radical de la organización de marketing de P&G en 60 años.

Nota

La iniciativa de investigación para empleados de Procter & Gamble y el posterior programa de formación que se detallan en este artículo fueron un esfuerzo de equipo en el que

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Evaluación del panorama emocional

La primera fase de la investigación, que comenzó en abril de 2001, se diseñó para obtener datos cualitativos sobre el estado del grupo de marketing de P&G, utilizando el proceso actual de la empresa para buscar datos de los consumidores en las primeras etapas de la planificación del lanzamiento de un producto.

Tuvimos acceso a una muestra representativa de directores de marketing, directores de marca y subdirectores de marca de P&G y, como primer paso, seguimos a diez de ellos, cada uno durante un día completo. Seguimos literalmente a estos empleados mientras realizaban su trabajo, aparecíamos en sus oficinas a primera hora de la mañana y nos quedábamos con ellos cuando se reunían con sus colegas, comprobaban y enviaban el correo electrónico y el correo de voz y caminaban por los pasillos. Establecimos una regla básica para la gente a la que se sigue: «Siga su día como lo haría normalmente, como si no estuviera aquí. No se preocupe por moverse de un lugar a otro; yo me mantendré al día. Si quiere explicar quién soy cuando se reúna con otras personas, no dude en hacerlo, pero no se sienta obligado a presentarme».

Seguir a la gente de marketing les dio a Allen y Dixon una visión sin editar de la forma en que los empleados vivían el lugar de trabajo. Y una vez que los empleados se acostumbraron a tener una «sombra», algunos aprovecharon la oportunidad para desahogar su irritación por ciertos aspectos de la cultura de P&G, en particular, la formación (o la falta de formación) que habían recibido. Tras un largo día de asistencia a las reuniones de equipo, intentando mantenerse al día con el correo electrónico y el correo de voz y participar en una conferencia telefónica prolongada con una agencia de publicidad, por ejemplo, una subdirectora de marca expresó su frustración por no sentirse lo suficientemente preparada para hacer su trabajo, a pesar de que tenía un MBA en una institución de élite. «Hay muchas cosas sobre el proceso y la terminología que son exclusivas de P&G y que nadie le cuenta por adelantado. Pedí ayuda a mi [director de marca] y me dijeron: «Esas cosas son mundanas; tiene que averiguarlo». Simplemente no recibo el entrenamiento que necesito».

Por otro lado, seguir a las personas también revela comportamientos positivos que una empresa puede utilizar como modelo para otros empleados. Seguimos a un gerente de una de las 15 mejores marcas de P&G y descubrimos que estaba en constante movimiento. Estaba ocupado recopilando información y haciendo solicitudes en persona, tareas que fácilmente podrían haberse realizado por teléfono o correo electrónico. Cuando le preguntamos por qué había hecho el trabajo en persona, señaló que esos encuentros no solo fomentan relaciones, sino que también le permiten aprovechar las oportunidades de formación in situ. Este tipo de entrenamiento improvisado no era la norma, según lo que vimos y oímos, pero nos dio una idea de lo que podría ser si la práctica se difundiera.

Luego, organizamos grupos focales para seguir investigando la cuestión de qué pensaban los empleados. Organizamos una sesión de dos o tres horas para cada uno de los tres niveles (directores de marketing, directores de marca y subdirectores de marca) con seis u ocho personas en cada grupo. Hicimos preguntas abiertas y, a continuación, nos sentamos y observamos cómo los empleados conversaban. Para fomentar la franqueza, las reuniones se celebraron fuera de las instalaciones, en una instalación de la Universidad de Cincinnati. Como todas las investigaciones, los grupos estaban cerrados a los directivos de P&G (incluido Stengel, autor de este artículo).

También mantuvimos 22 entrevistas individuales en los Estados Unidos y Ginebra con los directores generales, directores de marketing, directores de marca y subdirectores de marca de P&G. En estas conversaciones grabadas, que duraron entre 60 y 90 minutos, escuchamos muchos de los mismos temas que habían surgido en las sombras y en los grupos focales. «Existe una necesidad real de volver a los conceptos básicos del desarrollo de las personas», dijo un gerente. «Ya nadie entiende… cómo evaluar a las personas». Otro dijo: «Cuando llegué a P&G, su jefe le daba 15 minutos de entrenamiento todos los días. Ahora no tenemos nada… El entrenamiento es una habilidad que hemos perdido».

Mientras se realizaba esta investigación, Stengel convocó un grupo de trabajo dirigido por Renee Dunn, directora de recursos humanos de marketing global, e integrado por los principales expertos en cambios de P&G, la mayoría de los cuales provenían del grupo de suministro de productos, las personas que dirigen las plantas. Cada uno de ellos había dirigido con éxito importantes iniciativas de cambio organizacional y queríamos escogerles sus ideas sobre lo que funcionaba y lo que no. Entre otras cosas, este grupo hizo evidente que P&G tenía que pensar en el cambio de manera sistemática, es decir, la empresa no podía simplemente añadir clases de formación para cerrar la brecha de habilidades, sino que necesitaba replantearse las recompensas, los sistemas de gestión, las trayectorias profesionales y cualquier otro aspecto de la organización que pudiera enviar una señal a los empleados sobre lo que importante. Si bien esto puede parecer de sentido común, supuso un verdadero alejamiento del plan inicial de recuperación y subrayó el hecho de que no habría una solución mágica.

Después de todas estas conversaciones, que se desarrollaron a lo largo de unos seis meses, el siguiente paso fue obtener datos cuantitativos mediante una encuesta a los empleados. La escucha que ya habíamos hecho dio forma a las preguntas de la encuesta y nos permitió utilizar un lenguaje que reflejaba las preocupaciones planteadas en la fase cualitativa, en lugar del lenguaje general que suelen utilizar las encuestas a los empleados.

Para asegurarse de que la gente sabía que sus respuestas se mantendrían privadas, los empleados recibieron la encuesta en un correo electrónico con un enlace al servidor seguro de la Universidad de Cincinnati. Aproximadamente 3 500 vendedores de P&G de todo el mundo recibieron un correo electrónico de Stengel en el que se les animaba a cooperar y 1200 invirtieron tiempo en completar todo el cuestionario, que tenía más de 300 preguntas. Para asegurarnos de que la encuesta rastreara los temas que eran más importantes para los empleados, utilizamos modelos de ecuaciones estructurales, que miden las respuestas a los temas clave haciendo más de una pregunta sobre cada uno. (Consulte la barra lateral «Uso del modelado de ecuaciones estructurales para analizar los resultados de la encuesta»).

Uso del modelado de ecuaciones estructurales para analizar los resultados de la encuesta

Basándonos en el seguimiento, los grupos focales y las entrevistas utilizados en nuestra investigación, identificamos 36 cuestiones que preocupaban a los empleados de P&G, como la

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Si bien la encuesta era un esfuerzo por medir la temperatura de P&G y, en particular, la de la organización de marketing, Stengel y su equipo directivo trataron de crear una imagen más completa de la empresa y sus problemas consultando fuentes externas, como representantes de agencias de publicidad, consultores del sector y académicos. Les preguntamos, por ejemplo, qué habilidades requerían más atención en P&G y cuáles eran los puntos fuertes y débiles de la empresa. Los comentarios resultantes respaldaron las quejas internas sobre la falta de formación de los empleados, pero ofrecieron una perspectiva diferente. Por ejemplo, las partes externas con las que hablamos estuvieron de acuerdo por unanimidad en que P&G ascendió a las personas demasiado rápido, lo que les dio pocas oportunidades de desarrollar sus conocimientos y confianza o de vivir con sus resultados. Algunas de las respuestas fueron más positivas. Las agencias de publicidad que trabajan con P&G, por ejemplo, dijeron que la empresa era «más exigente pero más afectuosa» que muchas otras organizaciones en lo que respecta a las campañas de marketing y que tiene «la creación de marca en [su] ADN». P&G había perdido la concentración, quizás, pero tenía puntos fuertes innatos en los que basarse.

Nuestros hallazgos

La investigación descubrió algunos datos que podrían haber sido bastante desmoralizantes. En general, los empleados atacaron la caracterización histórica de P&G como una potencia del marketing. Pero al mismo tiempo, se hizo sentir cierto grado de orgullo y determinación. Los vendedores de P&G claramente querían hacer bien su trabajo; de hecho, exigían la oportunidad de sobresalir. Pero pensaban que ciertos aspectos de la organización y su cultura interferían con su eficacia. Y fueron sorprendentemente consistentes en lo que vieron margen de mejora.

Devaluación del marketing como profesión.

P&G es considerado uno de los mejores campos de formación para los profesionales del marketing debido a la experiencia práctica que ofrece la empresa. Sin embargo, los vendedores de allí pensaban que su profesión no era valorada en la empresa; ya no se la consideraba tan prestigiosa como, por ejemplo, la dirección general. Los indicadores anteriores de que el marketing era valorado en P&G, como la presencia de estadistas sénior del marketing, a los que consideraban veteranos sabios, habían desaparecido. Las oportunidades de ascenso llegaron más fácilmente a quienes tenían un enfoque empresarial más amplio que a quienes tenían un gran talento y pasión por el marketing, y no había una trayectoria profesional de marketing clara a largo plazo.

Y aunque se animaba a los vendedores a incluir nuevas iniciativas experimentales en sus presupuestos cada año, según un gerente, esos proyectos se recortaban inevitablemente unos meses después, lo que indicaba que la innovación en marketing no era realmente una prioridad. «Esto ocurre todos los años», afirmó el gerente. «Nos dicen [que planifiquemos] dos o tres ideas innovadoras para pruebas de marketing. Los ideamos y reservamos el dinero, y luego vienen los primeros recortes [presupuestarios]. Dicen: ‘[Las ideas] eran experimentales’».

Falta de formación.

En un momento dado, P&G tenía amplios programas de formación formal e informal para vendedores, que incluían pasantías con habilidades específicas y formación y entrenamiento en el trabajo. La organización había organizado una serie anual de conferencias de primavera de ocho semanas en las que los directores de publicidad explicaban los fundamentos de una buena publicidad y el enfoque de P&G. Un programa de premios interno llamó la atención sobre las mejores campañas del año. Pero estos programas los coordinaba y dirigía un grupo centralizado de marketing corporativo y, cuando el grupo se redujo en 1998, el programa de formación fracasó.

Como resultado, muchos vendedores se sentían mal preparados para hacer su trabajo. En palabras de un gerente: «Tenemos gente buena que intenta dar lo mejor de sí con una caja de herramientas oxidada». Otro dijo: «En P&G, se recompensa a las personas por crear negocios; no se les recompensa por desarrollar a las personas». Otros descubrieron que la cultura desalentaba implícitamente la formación: «Ahora [la implicación es], ¿por qué fue? ¿Por qué desperdició el dinero? ¿No podría haber ahorrado gastos de viaje y quizás [ir] el [año fiscal] que viene?»

Foco fuera de lugar.

Los vendedores de P&G se dieron cuenta ampliamente de que las recompensas y los ascensos se concedían en función del número de iniciativas que lanzaba un empleado y no en función de los resultados de esas iniciativas, lo que provocaba una oleada de actividad sin hacer suficiente hincapié en lo que esa actividad debía producir. Esta dinámica se reforzó a sí misma porque la permanencia en un trabajo en particular duraba una media de 24 meses. La expectativa era que, si hubiera hecho un buen trabajo, lo ascendieran después de unos dos años en el puesto. La consecuencia no deseada fue que los vendedores pusieron en marcha muchos proyectos de desarrollo, sabiendo que desaparecerían antes de que llegaran los resultados de esas iniciativas y que sería el siguiente gerente el que tendría que solucionar cualquier problema que hubiera surgido. Un director sénior de marketing dijo: «El talón de Aquiles de la empresa es que decimos que promocionamos a las personas en función de los resultados empresariales, pero… las personas reciben [nuevas] tareas cada dos años, y eso es un incentivo para sacar algo por la puerta, completar. Eso es lo que hace que ascienda. La gente no se queda aquí para que se muestren los resultados empresariales».

También se esperaba cada vez más que los vendedores asumieran responsabilidades no relacionadas con el marketing, como dirigir los equipos de proyectos y gestionar las ilustraciones de los empaques, actividades que habían quedado huérfanas por la reestructuración de 1998 y que pasaban por defecto a los directores de marca, ya que eran ellos los responsables finales del éxito o el fracaso de la marca. El trabajo adicional dejó a los directores de marca con poco tiempo y menos capaces de centrarse en sus tareas de marketing.

Las presiones fiscales agravaron el problema, ya que los directivos se esforzaron por hacer sus cifras para el mes en curso, a costa de las ventas futuras. Como dijo un gerente: «Los dos últimos meses, los envíos y las rebajas no llegaban, así que tuvimos que elaborar… planes para tramitar maletas en el mes de junio. Absolutamente absurdo en mi opinión. [Las ventas] no se van a pagar».

Pérdida de disciplina.

Con los directivos cada vez más ocupados y la formación cada vez menos prioritaria, los empleados habían visto un desprecio creciente por algunos de los procesos que tradicionalmente habían sustentado la planificación de marketing de la empresa. En años anteriores, se esperaba que los directores de marca supieran cómo elaborar un conjunto estándar de documentos, como reseñas empresariales, presupuestos e informes mensuales. La clásica nota de una página era un sello distintivo de la cultura de marketing de P&G, y los nuevos empleados recibían una formación específica sobre cómo producir una. No más. En nuestra investigación, varios empleados, especialmente de la generación mayor, lamentaron la pérdida de estas herramientas y la disciplina que generaban. «Con todas las presiones de tiempo [y dado que los directores de marca] tenían responsabilidades más amplias [que] solo el marketing, lo que se quedó en el camino fue el periódico», dijo un veterano de 20 años. «Lo que no sabíamos era que la idea que aparecía en el periódico [desaparecía junto con el periódico]. … Es difícil traerlo de vuelta».

Una desconexión con el mercado.

Si bien los directivos de todos los niveles consideraban que el contacto directo con los consumidores era fundamental para su éxito, sus compromisos internos dificultaban la conexión con el mercado. Los vendedores de P&G informaron de que el tiempo dedicado a las reuniones y a responder al correo electrónico, junto con la ampliación de las responsabilidades, les permitía dedicar menos de seis horas al mes de media a los consumidores a través de actividades de investigación formales, como grupos focales, y actividades informales, como acercarse a los consumidores en las tiendas para hacerles preguntas sobre lo que estaban comprando y por qué.

Sin ese contacto directo, es difícil crear una conexión emocional, que es lo que, en última instancia, impulsa la lealtad a la marca. Como resultado, si bien los productos de P&G eran muy apreciados por sus cualidades funcionales, la competencia tenía un mejor posicionamiento en el corazón de los consumidores. En otras palabras, había mucha confianza, pero no había mucho amor. Los Pampers de P&G prometían «nalgas secas para bebés», una imagen positiva pero un tanto clínica, mientras que la marca Huggies de Kimberly-Clark había establecido un vínculo con el desarrollo de los niños pequeños. Y aunque el escudo de P&G era conocido por combatir las caries, a Colgate se le asoció con una variedad de beneficios cosméticos y estéticos, como el blanqueamiento dental.

Una cultura de cinismo, conflicto y desconfianza.

Una cultura que antes se centraba en las personas había dado paso a una que hacía caso omiso del desarrollo y la moral de las personas. Los empleados informaron de un ambiente en el que se promocionaba a la gente, en palabras de un gerente, «dejando una serie de cadáveres a su paso».

Un plan de renovación

Nos llamó la atención el grado de franqueza de los comentarios de los empleados. Prometimos el anonimato, pero incluso con esa promesa declarada, no habría sido inusual que los empleados temieran represalias y endulzaran sus respuestas a las encuestas de la empresa. No en P&G. Incluso en nuestras entrevistas grabadas, solo una de las 22 personas con las que nos reunimos aceptó la oferta de apagar la grabadora en cualquier momento de la conversación.

Creemos que las respuestas directas de los empleados se debieron a una serie de cuestiones emocionales, culturales y financieras, todo lo cual fomentó un profundo compromiso con el éxito de la empresa. Desde un punto de vista emocional, el orgullo de los empleados estaba herido. La gente se veía a sí misma como guardiana de un legado: tenían 166 años de historia y una reputación de dominio del marketing que mantener, y sabían en el fondo de su corazón que la empresa podía hacerlo mejor. De hecho, muchos empleados habían vivido días mejores y confiaban en que la empresa podría recuperar su posición.

Desde un punto de vista cultural, la tradición de P&G de promocionar desde dentro llevó a los empleados a sentirse especialmente comprometidos con la empresa y decididos a triunfar. Consideraban que tenían una larga carrera en P&G y tenían motivos muy personales para querer que el lugar de trabajo los apoyara. Además, la investigación siguió una metodología empresarial conocida y la había aprobado el responsable de marketing con más experiencia, una señal poderosa en una organización tan jerárquica como esta. Los empleados de la empresa son muy sensibles al tiempo, y la bendición de Stengel indicó que era apropiado dedicar medio día a viajar a un grupo de discusión y a asistir a él.

Escuchar a sus empleados

Escuchar a los empleados (y escucharlos de verdad) requiere algo más que pasear por los pasillos y hacer el check-in de vez en cuando (aunque esas cosas son importantes). Si

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Y desde el punto de vista financiero, los empleados sabían que sus fondos de jubilación se habían visto muy afectados cuando el precio de las acciones cayó, por lo que estaban motivados a volver a subirlos.

Sean cuales sean las razones, la voluntad de los empleados de ser sinceros era absolutamente fundamental para lograr el cambio. También lo fue la voluntad del equipo directivo de enterarse de las malas noticias. En lugar de esconder los resultados bajo la alfombra, optamos por utilizar los comentarios como base para los cambios diseñados para devolver la profesionalidad a la organización de marketing, restablecer a P&G como uno de los principales campos de formación en marketing y, de manera más general, mejorar la moral. Creamos un grupo de trabajo formado por vendedores de todo el mundo (de Alemania, Italia e India, entre otros lugares) para desarrollar planes concretos para resolver los problemas revelados en la investigación. El grupo de trabajo, junto con el CEO Lafley, Stengel y el equipo directivo mundial de Stengel, pusieron en marcha los siguientes programas, todos diseñados cuidadosamente con los resultados de la investigación.

Desarrolle un lenguaje común.

Para volver a introducir la disciplina en la planificación del marketing, P&G necesitaba un lenguaje simple y común para enmarcar las discusiones, lo que se denominaría el «marco de creación de marca» de P&G. Exige que todas las campañas de marketing aborden explícitamente tres preguntas: quién (el objetivo de la campaña, definido de manera muy específica), qué (el valor o el posicionamiento de la marca deseados) y cómo (la mecánica de la ejecución). Para ayudar a los empleados a cumplir con este requisito, la organización de marketing corporativo ha nombrado expertos en plantilla quiénes, qué y cómo para que actúen como consultores internos de los directores de marca.

Muchos miembros de P&G consideraron que su nuevo marco de creación de marcas era demasiado simplista y nada nuevo. Algunos esperaban más de una organización que se enorgullece de ser una líder de opinión en marketing. Pero la resistencia de los empleados se vio debilitada por una implementación cuidadosamente ejecutada, en la que las personas que habían desarrollado el marco visitaron personalmente oficinas de todo el mundo para impartir formación. También ayudó que la alta dirección empezara a utilizar el lenguaje del marco de forma inmediata, centrando las conversaciones en quién, qué y cómo. (Si el jefe habla de esta manera, debe ser importante.) Con el tiempo, la gente se dio cuenta de que con la sencillez viene la claridad. El marco obligó a las personas a reducir un poco el ritmo y a pensar en un conjunto más amplio de cuestiones antes de formular un plan de acción. En el proceso, ayudó a cambiar las conversaciones diarias de 3 500 vendedores de P&G de todo el mundo.

La mejor manera de evitar el desapego es solicitar activamente los comentarios de los empleados y escuchar los sentimientos y el folclore de la organización.

Establecer una universidad de marketing.

Para ofrecer la formación formal que los vendedores de P&G estaban solicitando, un nuevo programa ofrece «universidades» de una semana de duración para los empleados nuevos y recién ascendidos, junto con cursos de actualización sobre una variedad de temas, como habilidades para entrevistar y cómo ofrecer orientación. Los empleados vuelan a Cincinnati y a otras sedes regionales del mundo tanto para asistir como para enseñar. El plan de estudios se basa en los comentarios de los empleados y complementa los demás programas que P&G ha implementado. Por ejemplo, los nuevos empleados tienen un día completo cada uno para decidir quién, qué y cómo familiarizarlos con el marco de creación de marca. El programa también dedica tiempo de sobra a reuniones informales, que son una parte crucial de la creación de redes globales y relaciones intergeneracionales. Estas relaciones, a su vez, ayudan a allanar el camino para el entrenamiento y la tutoría continuos e informales.

Cree centros de especialización (COE).

Un concepto tomado de la parte técnica de la empresa (el grupo de I+D de la empresa, por ejemplo, tiene un COE sobre enzimas), los COE son redes formales y globales de empleados de marketing, cada una dedicada a una competencia específica. Cada red tiene un líder, con una relación punteada que depende de Stengel, y varios «maestros», elegidos por el líder por su experiencia particular. Así, por ejemplo, un gerente que planifica y compra de medios en Japón puede que tenga que saber mucho sobre la comunicación inalámbrica, ya que la penetración de la tecnología inalámbrica es muy alta en ese país. Puede que tenga un máster en el COE de Connecting with Consumers.

Se seleccionan maestros, pero cualquier persona de la comunidad de P&G puede ser miembro de un COE. Los miembros del grupo pueden aportar ideas y pueden entrar en su sitio de COE a través de la intranet de la empresa y buscar información y expertos por tema. Los COE también organizan series de ponentes y otros foros. Por ejemplo, el director de Connecting with Consumers organizó recientemente un simposio en Kuala Lumpur con presentaciones sobre una amplia gama de temas, como el marketing interactivo y el seguimiento del desgaste de las campañas publicitarias. Hasta ahora, P&G ha creado cuatro centros, en función de los que los empleados dijeron que era lo que más lo necesitaba, y la empresa tiene la intención de implementar otros en el futuro.

Centrarse en las funciones de marketing.

Para vincular mejor el rendimiento con los resultados, P&G mantiene ahora a los vendedores en sus puestos durante períodos más largos (de tres a cuatro años o más) y se espera que los planes de los vendedores abarquen dos años en lugar de centrarse únicamente en los resultados trimestrales. Los directivos siguen cosechando los frutos de sus contribuciones, pero ahora viven con sus errores, un cambio que los ha desalentado de emprender iniciativas a ciegas. El cambio encontró cierta resistencia porque la suposición de que le ascenderían si fuera bueno estaba muy arraigada, pero la investigación externa proporcionó los datos para convencer a los empleados de que tuvieran paciencia. En concreto, las agencias de publicidad estaban de acuerdo con el valor de mantener a las personas en sus puestos durante más tiempo, y los líderes de la empresa podían señalar ese hecho una y otra vez cuando los empleados empezaron a pedir nuevos trabajos o ascensos anticipados. Encuestas recientes muestran que los empleados de P&G ahora se ven a sí mismos quedándose en la empresa durante más tiempo que hace unos años, lo que sugiere que están empezando a aceptar un puesto más largo.

Los puestos también se están definiendo con más cuidado mediante la colaboración con otros grupos para definir mejor el liderazgo y la propiedad de las tareas. Los equipos multifuncionales están estudiando actividades como la gestión de proyectos y la coordinación del arte, que se habían colado en el ámbito de responsabilidad del grupo de marketing, para determinar dónde debe hacerse realmente el trabajo.

Para promover una interacción más directa con el mercado, P&G también estableció nuevas métricas para hacer un seguimiento del tiempo que los vendedores dedican a los consumidores, y los directores de marca y los directores de marketing son asignados a los equipos de venta sobre el terreno para gestionar mejor las experiencias de los compradores. El mantra ahora es: «Si pierde energía, pasión o concentración, salga del edificio y vaya a la tienda. Pase algo de tiempo con los consumidores y se recargará de energía».

Redefina el marketing como una profesión.

P&G también está tomando medidas para crear una trayectoria profesional a largo plazo para los vendedores y devolver el prestigio a quienes eligen dedicarse al marketing en lugar de a los negocios en general. Si bien los vendedores siempre tuvieron el puesto de director de marketing al que aspirar, por lo demás había pocas oportunidades de ascenso. Así que P&G resucitó su programa Harley Procter, en el que los empleados que hayan adquirido un alto nivel de experiencia pueden ser denominados vendedores de Harley Procter. (Procter era el hijo del fundador y puso nombre a la marca Ivory). Estos líderes se desempeñan como consultores internos, viajan por el mundo para buscar nuevas mejores prácticas de marketing, imparten formación y, en general, se les considera empleados sénior bien posicionados. El puesto incluye un presupuesto, que los vendedores de Harley Procter pueden utilizar según su propio criterio para apoyar la innovación en el marketing.• • •

En una empresa de marketing global y de varios niveles, no es raro que la alta dirección se separe emocionalmente de su gente. La mejor manera de evitar ese distanciamiento es solicitar activamente los comentarios de los empleados y escuchar los sentimientos y el folclore de la organización.

El proceso puede ser desgarrador. Una cosa es preguntar a los empleados cómo se sienten; otra cosa es quedarse al descubierto mientras lo empapan con cubos de agua helada emocional. Pero también puede ser muy potente. No cabe duda de que la confianza en P&G no se ha restablecido por completo, pero se está acumulando con el tiempo, a medida que la empresa demuestra que se preocupa por lo que dicen los empleados y que cumple sus compromisos. P&G dijo que mejoraría la continuidad de las funciones y tareas de marketing, y ahora hace un seguimiento activo de la permanencia. La empresa dijo que reforzaría su formación y lo hizo. Prometió establecer centros de especialización para desarrollar la capacidad de marketing, y ha creado cuatro, y habrá más en camino. Y se comprometió a hacer crecer el negocio de nuevo, y 19 de las 20 principales marcas de la empresa están aumentando su volumen. Las encuestas a los empleados de P&G muestran una mejora drástica en la confianza en el futuro. En solo 12 meses, el número de empleados que están totalmente de acuerdo con la declaración «Vamos por buen camino para ofrecer resultados empresariales» pasó del 18 al 49%. Y el número de empleados que están totalmente de acuerdo con la declaración «Confío en que hay un plan para hacer crecer la empresa» pasó del 26 al 56%.

Escuchar a los empleados no es algo que se haga una vez y luego se vuelva a trabajar como de costumbre. Stengel sigue viajando de ciudad en ciudad, hablando con los empleados y ayudándolos a conectar con su visión de la empresa. Ganarse los corazones y las mentes de todos los empleados de una organización del tamaño de P&G no es un desafío fácil, y es uno con el que los altos directivos tienen que luchar todos los días para tener éxito. Eso es lo que hacemos con nuestros clientes y ahora nos aseguramos de hacerlo con nuestros propios empleados. En una organización conocida por su rigor y su lógica en busca del dominio del mercado, redescubrimos que, ante todo, el marketing tiene que ver con las personas.