Vincular la paga de los ejecutivos con los objetivos de sostenibilidad

Las empresas globales han llegado a un punto de inflexión en materia de sostenibilidad. Las expectativas de las partes interesadas y el aumento del escrutinio de los inversores están presionando a las organizaciones para que articulen sus funciones sociales con mayor claridad, prioricen los objetivos ambientales y sociales en sus estrategias empresariales y demuestren el progreso a las partes interesadas. También sabemos que los empleados priorizan sus decisiones laborales en función del propósito, la cultura, los objetivos ESG y las prioridades de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de la organización. Sin embargo, en su mayor parte, las empresas han estado descuidando una poderosa palanca para promover sus agendas de sostenibilidad: la compensación de los ejecutivos.

Se ha abierto una brecha entre la paga y el propósito en la mayoría de las suites ejecutivas. A la mayoría de los mejores equipos se les incentiva en función del desempeño financiero a corto plazo, lo que difiere de las declaraciones de objetivos organizacionales, que normalmente reflejan las aspiraciones financieras y no financieras a largo plazo. Esto crea una desconexión entre el propósito de una organización (su contribución a la sociedad) y la remuneración de los ejecutivos (qué tipo de «desempeño» se recompensa). Al realinear estas dos cosas, las empresas tienen la oportunidad de transformar la compensación de los ejecutivos de un factor de riesgo reputacional a un catalizador del cambio.

Investigación muestra que las organizaciones que adoptan un plan de incentivos a largo plazo para sus ejecutivos muestran un comportamiento más «a largo plazo», como invertir en innovación y relaciones con las partes interesadas. Sin embargo, si bien la eficacia de vincular los incentivos a los resultados a largo plazo está bien establecida, muchas organizaciones siguen demorándose y no incorporan esos incentivos a los paquetes salariales de sus ejecutivos.

Hay varias razones para ello. Lo más importante es que, en el actual clima económico y geopolítico mundial, los líderes empresariales tienen que hacer frente a fuerzas disruptivos apremiantes y, al mismo tiempo, centrarse en el rendimiento de las métricas financieras a corto plazo. En algunos casos, el objetivo principal es simplemente «mantener el barco a flote». Pero también hay otros desafíos, entre ellos:

• La regulación de los ESG está fragmentada y está evolucionando, y aún quedan muchas normas por finalizar y métricas ESG estables por implementar.
• Los métodos de recopilación de datos de ESG no están estandarizados.
• Las metodologías de fijación de objetivos y calibración no suelen probarse y las mejores prácticas siguen siendo escasas.

Sin embargo, si bien es ciertamente complejo, la transición a una economía sostenible es un proceso inevitable. Con el volumen de legislación pendiente y el aumento de las exigencias de presentación de informes, las organizaciones no tendrán más remedio que cumplir. Pueden elegir reaccionar ante estos cambios o ser uno de los primeros candidatos. La inercia también tiene sus propios riesgos.

Combinar la investigación de Fundación Reward Value con Aviso de recompensa total de EY experiencia, hemos identificado cinco preguntas que pueden servir de punto de partida útil para que las empresas desarrollen programas de compensación sostenibles.

¿Cuál es el objetivo?

¿Qué pretende lograr la organización con su plan de compensación? ¿Cómo se relacionan estos objetivos con el propósito y la estrategia de la empresa?

El plan tiene que ir más allá del objetivo habitual de «atraer y retener a las personas adecuadas». Debe ser un catalizador de un cambio positivo en la organización y para sus partes interesadas.

Es fundamental que este objetivo esté claramente definido, ya que servirá de base para todas las decisiones posteriores de diseño del plan de compensación, con las que se evaluará el plan salarial variable, especialmente en torno al cual las métricas ESG podrían tener un impacto importante en un horizonte temporal relevante.

¿Qué métricas importan?

Luego, las organizaciones deben determinar qué métricas de ESG son importantes y cuáles no. ¿Sobre qué temas invita la organización a sus partes interesadas a medir su progreso? ¿Qué impacto financiero, social y ambiental espera que tenga la priorización de estos temas?

Por ejemplo, la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) es positiva y posiblemente esté en la agenda de todos. Pero si trabaja en el sector de los servicios financieros, la reducción de las emisiones de GEI de sus propias instalaciones tendrá un impacto limitado, mientras que la reducción de las emisiones relacionadas con sus carteras de inversiones o préstamos tendrá más impacto. Esa materialidad es un tema clave para la relación entre los ESG y el rendimiento empresarial.

Santander ha incluido este enfoque en su enfoque de incentivo único (a corto y largo plazo). Mide el papel que desempeña como institución financiera ante la sociedad a través de los niveles de financiación ecológica recaudados y facilitados a través de la cartera de préstamos del banco y la descarbonización de su cartera de inversiones. El componente diferido del plan de incentivos para directores ejecutivos y altos directivos del banco depende del cumplimiento de estos criterios de financiación sostenible.

La gigante británica de supermercados Tesco presentó un nuevo plan de compensación en 2022 que ilustra otra forma de incluir la materialidad. Como parte de su plan de participación en el rendimiento, la cadena de supermercados incluyó la reducción del desperdicio de alimentos en su plan de incentivos a largo plazo para sus ejecutivos. Este enfoque se complementa con otras medidas ESG, como la reducción de emisiones de carbono y la diversidad de los equipos directivos.

¿Cómo evalúa los incentivos y durante qué plazo?

Una vez evaluada la importancia relativa, es importante determinar las prioridades (o la ponderación) de las métricas de los planes de incentivos para impulsar los comportamientos correctos.

Si bien las organizaciones prestan más atención a los temas de ESG en la compensación, el peso que se asigna a estas métricas suele ser insuficiente para marcar la diferencia. Si la compensación de un ejecutivo está vinculada a una amplia gama de medidas financieras y no financieras (incluidos los ESG), la probabilidad de que tengan un impacto en el comportamiento de los ejecutivos será pequeña. O la atención se diluirá y se distribuirá en demasiados factores, o no se prestará ninguna atención, ya que el impacto en la compensación es mínimo. En la mayoría de los planes de incentivos, las métricas no financieras suelen ser una cesta de temas y la ponderación total asignada suele ser inferior al 5% de la compensación total y, como tal, tiene poco impacto en la toma de decisiones.

Para tener un impacto, los planes de compensación deben estar vinculados a KPI claros y ser significativos desde el punto de vista financiero para los participantes. El plan de incentivos a largo plazo de Mars destaca este enfoque al vincular la remuneración con objetivos claros que cubren cuatro «cuadrantes del rendimiento» (resultados financieros, crecimiento de la calidad, impacto social positivo y ser un socio de confianza). Las dos métricas no tradicionales tienen una ponderación del 20% cada una y se componen de objetivos de emisiones de GEI para 2025 (y más allá) en todos los ámbitos y una métrica de reputación social monitoreada externamente que mide las calificaciones corporativas de Marte como socio de confianza y que aborda los intereses de las partes interesadas (empleados, cadena de suministro, clientes y la sociedad en general). Debido a que los inversores tienen una visión a largo plazo, Mars considera que estas medidas no tradicionales son objetivos claros para los accionistas.

«Es crucial que los líderes tengan claro lo que es importante y entiendan el papel que tienen que desempeñar para lograr tanto las métricas financieras tradicionales como las no tradicionales», afirma Andy Pharoah, vicepresidente global de asuntos corporativos y sostenibilidad de Mars. «En Mars, el crecimiento a expensas de las emisiones de GEI no se considera un éxito, por lo que los objetivos de los accionistas incluyen objetivos de sostenibilidad específicos que se integran en la estrategia empresarial y los planes trienales de creación de valor integrados y aprobados por la junta. Estos objetivos impulsan un componente importante de la remuneración y dan a nuestros líderes una definición clara del éxito».

¿Cuáles son los objetivos?

Con fines de incentivación, los KPI de sostenibilidad deben ser mensurables y, por lo general, se establecen con referencia a normas externas o tratados internacionales (como el Acuerdo de París). A medida que las normas y los estándares sigan evolucionando, también lo harán las métricas ESG que se seleccionen. Por lo tanto, las juntas directivas deben asegurarse de medir lo que importa y permitir ajustes discrecionales cuando sea necesario.

Una vez decididas las métricas que se utilizarán, es fundamental cuantificar y calibrar los niveles de rendimiento objetivo para cada KPI seleccionado, por ejemplo, reducir los GEI en un «X» por ciento en «Y» años. Considere la posibilidad de utilizar objetivos relativos para poder comparar los sectores. Como alternativa, para evaluar la eficiencia interna de, por ejemplo, sus emisiones de GEI, es sensato hacer que la medida dependa del nivel de ventas o producción. Reducir las emisiones debido a la reducción de la producción no mide el progreso en la eficiencia energética, por ejemplo.

Los incentivos son creíbles y eficaces cuando se ofrecen para lograr resultados superiores a los que se habrían obtenido sin la intervención del ejecutivo. Para lograr el cambio, es importante que los objetivos estén lo suficientemente «ampliados» y no sean triviales. Vincular la remuneración a los objetivos establecidos de acuerdo con la Iniciativa de objetivos basados en la ciencia (SBTi) ya están estableciendo un alto nivel de credibilidad y estiramiento.

¿Cómo mostrará sus avances?

Con las métricas ESG establecidas para incentivar la concentración de los ejecutivos, las prácticas de divulgación disciplinadas desempeñan un papel vital a la hora de dar visibilidad a los avances que se están realizando. El objetivo debe ser ofrecer a los inversores, clientes, empleados y otras partes interesadas una articulación transparente y accesible de los esfuerzos coordinados que una organización ha realizado para mejorar la sostenibilidad.

Los objetivos vinculados a la remuneración deben ser auditables y divulgarse siguiendo, siempre que sea posible, las normas de divulgación existentes. Los objetivos auditados aumentan la credibilidad de las medidas y, con ello, la fiabilidad del plan de remuneración. Además, al utilizar las normas de divulgación existentes, la divulgación de la remuneración pasará a ser transparente y comparable. Al usar, por ejemplo, el Normas de la Global Reporting Initiative sobre emisiones, el rendimiento basado en el volumen durante los años siguientes se puede supervisar de forma eficaz y vincular claramente a los pagos de la remuneración de los ejecutivos. Como alternativa, los impactos monetizados analizados de acuerdo con las evaluaciones de impacto de VBA certificadas por la ISO también son auditables y se pueden vincular eficazmente a la remuneración.

Existe un argumento empresarial convincente para que los consejos de administración y los ejecutivos aceleren la transición a una economía sostenible y regenerativa alineando las prioridades de sostenibilidad de su organización con sus KPI de compensación de los ejecutivos y sus marcos de gobierno. Tener en cuenta las cinco preguntas planteadas anteriormente puede ser un punto de partida en el camino hacia la creación de un marco de compensación sostenible para las organizaciones que sirva de catalizador de un cambio positivo.