Las duras lecciones de Lincoln Electric de la expansión internacional

A las 5:01 p.m. el último viernes de julio de 1992, asumí el cargo de presidente y director ejecutivo de la Lincoln Electric Company. Había trabajado en Lincoln durante 38 años y había llegado a la cima de mi carrera. Pero mi euforia duró exactamente 24 minutos.

A las 5:25 p.m., mientras mantenía una pequeña charla en el pasillo, Ellis Smolik, nuestro director financiero, se acercó y dijo: «Tengo una mala noticia. Las cifras acaban de llegar de las operaciones europeas y son malas. Muy mal. Casi perdieron $ 7,5 millones en junio, y eso significa que tendremos que declarar pérdidas en el segundo trimestre. Incumpliremos nuestros pactos con los bancos y dejaremos de pagar nuestros préstamos».

Conduciendo a casa una hora y media después, me angustiaba lo que acababa de aprender. Los beneficios de nuestras principales operaciones en los Estados Unidos no serían suficientes para compensar nuestras pérdidas en el extranjero. Y aunque Europa era nuestro mayor problema, también perdíamos dinero en Latinoamérica y Japón. Tendríamos que declarar una pérdida consolidada de$ 12 millones para el trimestre. En los 97 años de historia de la empresa, nunca habíamos sufrido pérdidas consolidadas. Me imagino el titular del periódico local: «El nuevo CEO de Lincoln Electric pierde el balón en los primeros 24 minutos de trabajo». Ha sido una noche horrible para mí. Duermo muy poco. De hecho, pasarían casi dos años antes de que pudiera descansar bien por la noche.

Durante la semana siguiente, confirmé la magnitud de la crisis mediante conversaciones con nuestros directivos en Europa y nuestra gente internacional en el país. Cuando les pregunté si podrían dar un giro rápido a sus negocios, se mostraron pesimistas: el tercer trimestre en Europa es tradicionalmente el más débil debido a los cierres por vacaciones y días festivos. Esperaban resultados aún peores. Además, no había ningún indicio de que nuestros problemas en Latinoamérica y Japón fueran a disminuir. Está claro que nuestra situación financiera iba a empeorar mucho.

Pensé rápidamente en diciembre, cuando teníamos previsto pagar la bonificación de incentivo anual a nuestra fuerza laboral estadounidense. A pesar de una economía débil, nuestras operaciones en los Estados Unidos habían ido bien. Nuestros 3000 trabajadores estadounidenses esperarían recibir, como grupo, más de$ 50 millones. Si estuviéramos en mora, es posible que no podamos pagarles. Pero si no pagamos la bonificación, toda la empresa podría desmoronarse.

Para entender por qué la bonificación es tan importante, tiene que entender algunas cosas sobre la empresa. Lincoln Electric fue fundada por John C. Lincoln en 1895 y la fabricación ha sido su corazón y su alma. Durante décadas, la empresa ha sido uno de los principales fabricantes de productos de soldadura por arco del mundo. Al final de la Segunda Guerra Mundial, más de 50 fabricantes de productos de soldadura por arco compitieron en los Estados Unidos; hoy solo quedan seis fabricantes importantes. La gran mayoría, incluidos gigantes corporativos como General Electric y Westinghouse, se retiraron del negocio principalmente porque Lincoln vendía productos de gran calidad y precio a precios competitivos y con un excelente servicio de atención al cliente.

La empresa también fabrica motores eléctricos industriales, pero los productos de soldadura por arco son el negocio principal. En 1992, representaban más de 87% de nuestros$ 853 millones en ventas totales. Lincoln tenía entonces una ventaja de 40% del mercado nacional de electrodos y alambres de soldadura, los consumibles que constituyen la base del negocio, y fue codo a codo con Miller Electric Manufacturing de Appleton, Wisconsin, por el liderazgo en máquinas.

El sistema de incentivos de Lincoln, que combina una bonificación con el trabajo a destajo (la práctica de pagar a cada obrero de una fábrica en función del número de unidades que produzca en lugar del salario o salario por hora), es una parte integral de la cultura de la empresa. El sistema ha distinguido durante mucho tiempo a Lincoln de otras empresas estadounidenses y ha sido objeto de un popular estudio de caso en la Escuela de Negocios de Harvard. Históricamente, las bonificaciones han constituido más de 50% de los ingresos anuales de nuestros empleados estadounidenses. Y el sistema ha permitido a esas personas figurar entre los trabajadores de fábricas mejor pagados del mundo. Cientos de ellos se han ganado$ 70 000 a$ 80 000 en un año y varios puñados han hecho más de$100,000.

El sistema de incentivos se creó en 1934 y, desde entonces, se han pagado bonificaciones todos los años. Para alguien como yo, que se crió en Lincoln (me uní a la empresa como aprendiz de ventas en 1953, poco después de graduarme en la Escuela de Negocios de Harvard), no pagar la prima era inimaginable.

La prisa por globalizarse

¿Cómo nos metimos en esta situación? Mediante un programa de rápida expansión extranjera. Aunque Lincoln había tenido operaciones de fabricación y marketing en Canadá, Australia y Francia durante más de 40 años, los tres eran independientes entre sí y se les trataba como colonias. Lincoln era principalmente una empresa estadounidense y sus dos plantas principales estaban, y siguen estando, en el área de Cleveland. Fueron nuestras empresas más recientes, mucho más grandes, en el extranjero las que nos metieron en problemas.

Desde la profunda recesión estadounidense de principios de la década de 1980, hablábamos de expandirnos al extranjero para no depender tanto del mercado nacional. Pero William Irrgang, que dirigió Lincoln de 1965 a 1986, se opuso rotundamente a la idea. Luego, en 1986, Bill Irrgang murió y lo sucedió George E. «Ted» Willis, y me nombraron presidente de operaciones en Norteamérica.

Ted soñaba con que Lincoln se convirtiera en una potencia mundial. Compró inmediatamente Harris Calorific, un fabricante de equipos de corte con oxicombustible que tenía plantas en Italia y el Reino Unido. En ese momento, también recibimos una fuerte llamada de atención del mercado cuando ESAB, un importante fabricante de productos de soldadura por arco con sede en Suecia, compró repentinamente dos fabricantes medianos en los Estados Unidos. ESAB, que ya operaba en el Lejano Oriente y Latinoamérica, obviamente tenía ambiciones globales. Temíamos nuevas incursiones de ESAB en el mercado estadounidense, que podría utilizar sus beneficios no estadounidenses para comprar cuota de mercado. Pero no podíamos comprar competidores nacionales nosotros mismos debido a las leyes antimonopolio. Así que decidimos llevar la batalla a los mercados de ESAB en Europa y Latinoamérica. Nuestra respuesta tendría que ser rápida y sustancial.

Durante los siguientes cinco años del régimen de Willis, pasamos casi$ 325 millones en expansión, una suma enorme para una empresa de nuestro tamaño. Construimos tres plantas totalmente nuevas en Japón, Venezuela y Brasil y compramos operaciones con ocho plantas en Alemania, Noruega, el Reino Unido, los Países Bajos, España y México. Muchas de esas adquisiciones se realizaron en el apogeo de sus ciclos de mercado y costaron mucho dinero. Por ejemplo, compramos una operación en Barcelona justo después de los Juegos Olímpicos de 1988, cuando la economía española estaba en auge y el mercado de la construcción estaba increíblemente fuerte. En menos de un año, la economía española cayó en una profunda recesión.

Ted tomó las decisiones de adquisición, se hizo cargo de las negociaciones y exigió que todas las nuevas operaciones en el extranjero, excepto las de Canadá y México, dependieran directamente de él. De los 15 directores de nuestra junta, 12 eran personas con información privilegiada: ejecutivos actuales y anteriores de Lincoln y miembros de la familia fundadora. Ninguno de nosotros tenía una experiencia internacional significativa. Nadie de la junta, ni siquiera yo, desafió nunca en serio a Ted. Creíamos que, dado que teníamos tanto éxito en los Estados Unidos, podríamos tener éxito en cualquier parte.

De hecho, cuando examinamos las operaciones de fabricación de las empresas extranjeras que figuraban en nuestra lista de adquisiciones, vimos enormes oportunidades de reducir los costes mediante la aplicación de nuestra experiencia en fabricación, nuestros equipos y nuestro sistema de incentivos. También sabíamos que no podíamos permitirnos exportar consumibles, es decir, ciertos electrodos y cables, de los Estados Unidos. Era y sigue siendo un negocio despiadado de productos básicos; si hubiéramos exportado esos artículos, los gastos de envío y los derechos nos habrían prohibido ser competitivos en precios.

Pero también hicimos varias suposiciones erróneas. Por ejemplo, sin explorar realmente la idea, supusimos que el sistema de incentivos se aceptaría en el extranjero. Sin embargo, descubrimos que la cultura laboral europea era hostil al sistema de trabajo a destajo y bonificaciones.

Sin explorar realmente la idea, supusimos que el sistema de incentivos se aceptaría en el extranjero.

Además, llegamos a la conclusión de que no podíamos exportar máquinas de soldar por arco a muchos países europeos, especialmente a Alemania, el principal mercado de Europa. Nuestros distribuidores, junto con nuestros directivos franceses y noruegos, nos dijeron en repetidas ocasiones que no podían vender productos diseñados y fabricados en los Estados Unidos a los europeos debido a su preferencia por sus propios productos. Los entrenadores insistieron en que era imposible afianzarse en Alemania a menos que compráramos un jugador local establecido. Por desgracia, escuchamos bien, aceptamos sus afirmaciones y, después, actuamos en consecuencia, sin ponerlas a prueba.

En abril de 1991 concluimos nuestra mayor adquisición: ciertos activos de la empresa alemana Messer Griesheim, incluida una planta que fabricaba máquinas de soldadura por arco, con un coste superior a$ 70 millones. En ese momento, contábamos con que la economía alemana se mantuviera fuerte. No previmos las consecuencias de la reunificación alemana. Los enormes desembolsos del gobierno para reconstruir Alemania del Este llevaron al Bundesbank, desconfiado de la inflación, a subir los tipos de interés, uno de los varios acontecimientos que desencadenaron la recesión más profunda de Europa desde la Segunda Guerra Mundial.

Tras la adquisición de Messer, Ted asignó a John González, vicepresidente de ingeniería, la tarea de dirigir las fábricas europeas. John no tenía experiencia internacional y no se esperaba que se centrara en las ventas o el marketing. De hecho, algunos de los directores generales europeos seguían dependiendo directamente de Ted. Es dudoso que John haya querido realmente el puesto; nunca se trasladó a Europa. A principios de 1992, renunció a la responsabilidad y regresó a Cleveland para dirigir nuestras iniciativas de I+D.

En retrospectiva, me doy cuenta de que el nombramiento de John reflejaba un problema más amplio: la dirección de nuestra empresa carecía de suficiente experiencia internacional y tenía poca experiencia en la gestión de una organización compleja y dispersa. Nuestros gerentes no sabían cómo dirigir las operaciones en el extranjero ni entendían las culturas extranjeras. En consecuencia, tuvimos que confiar en la gente de nuestras empresas extranjeras, personas que no conocíamos y que no nos conocían.

Ted se puso al lado de Rolf Jonassen, el director y antiguo copropietario de Norweld, una empresa noruega con fábricas en Noruega, el Reino Unido y los Países Bajos, que habíamos adquirido antes de la compra de Messer Griesheim. Rolf fue nombrado para dirigir la sociedad de gestión que creamos para dirigir las operaciones de Lincoln en Europa. Con su experiencia en la dirección de una multinacional, me pareció una buena elección. Reportó directamente a Ted.

Mi propia participación en la arena internacional era mínima en ese momento. Como presidente, las únicas operaciones en el extranjero de las que dependí fueron las de Canadá y México. Y antes de convertirme en presidente, mi responsabilidad como vicepresidente de ventas durante 15 años se limitó a los Estados Unidos.

Como director y como presidente, vi los presupuestos e informes financieros presentados por nuestras operaciones en el extranjero. En 1991, ninguno de ellos, con la excepción de los de Canadá y Australia, tenía un buen desempeño. (Los beneficios a menudo eran esquivos en nuestra operación francesa, lo que debería haber sido una advertencia sobre la expansión mundial). La operación en Brasil había sido un sumidero desde el principio y las operaciones en Alemania, Japón, México y Venezuela nunca habían generado dinero. El resto eran marginalmente rentables cuando las compramos, aunque ninguna tenía fábricas de primera clase. Pensamos que nuestra experiencia y nuestros sistemas de fabricación podrían llevarlos fácilmente a ese estándar.

Señales de advertencia

Sin embargo, durante más de un año antes de convertirme en CEO, fui testigo de un patrón preocupante. Las empresas europeas individuales incluirían objetivos de ventas y beneficios extremadamente optimistas en sus presupuestos. Pero invariablemente no alcanzaban los objetivos (a menudo por bastante) y las brechas eran cada vez más grandes. Lo que es aún más preocupante es que nadie parecía saber por qué no se cumplían los objetivos ni qué hacer con las brechas. Cuando se les preguntaba, los directores de la empresa decían: «Éramos demasiado optimistas. La recesión es peor de lo que pensábamos. Reduciremos el presupuesto». No hubo absolutamente ningún fuego en sus barrigas para corregir el problema de la caída de las ventas.

En abril de 1991, la junta me informó de que el puesto más importante sería el mío a finales de julio de 1992. Mi inquietud por Europa era cada vez mayor, pero Ted no parecía demasiado preocupado. Sin embargo, me hizo hacer dos viajes cortos a Europa a finales de 1991 y principios de 1992. Me horrorizó la falta de preocupación de los directivos por la necesidad de aumentar los ingresos. Parecían perfectamente contentos con superar la recesión.

Es comprensible que, dada la historia de Lincoln, Ted analizara la situación principalmente desde el punto de vista de la fabricación. Era un brillante ingeniero y ejecutivo de fabricación. Mis cuatro predecesores como presidente de Lincoln tenían experiencia en ingeniería y fabricación, y los cuatro creían firmemente que si tenía la operación de fabricación más económica y de la más alta calidad, dominaría automáticamente el mercado.

Con mi experiencia en ventas y marketing, sabía que una fabricación de calidad y bajo coste no sería suficiente. Tener una operación de fabricación excelente y un buen producto es una gran ventaja. Pero si no tiene una distribución adecuada, tiempos de entrega competitivos, relaciones en el mercado y personas que puedan entender y ayudar a los clientes, no tendrá éxito.

Ted operaba en gran medida por su cuenta. Parte de la razón fue su personalidad, pero parte fue la herencia de la empresa. Los predecesores de Ted habían gestionado una cantidad enorme por sí solos. Todo lo importante recayó directamente en el CEO.

Nuestro segundo presidente, James F. Lincoln, hermano del fundador y líder de la empresa desde 1929 hasta 1965, escribió una vez que ninguna empresa debería crecer más de lo que un hombre podría administrar o gestionar. Superamos ese tamaño incluso antes de iniciar la expansión en el extranjero, pero la crisis nos hizo darnos cuenta de que habíamos llegado al límite de los enfoques y habilidades de gestión que tan bien nos habían servido cuando éramos una empresa más pequeña y sencilla.

Cuando quedó claro que Ted se centraba principalmente en mejorar las operaciones de fabricación en todo el mundo mediante el aumento de la eficiencia y la reducción de los costes, decidí llevar mis dudas al comité de nominaciones de la junta. Pedí que se acelerara la sucesión y que se me diera la responsabilidad de Europa. Utilizaría mi experiencia en ventas y marketing para aumentar los ingresos. «Deberíamos hacer un cambio», le dije. Pero por deferencia a Ted, el comité dijo: «No, tiene que esperar hasta el año que viene».

Con el inicio de la recesión en 1992, las operaciones europeas empezaron a deteriorarse rápidamente. Las cifras publicadas en mayo y junio no eran buenas (los beneficios eran marginales) y, luego, llegaron las malas noticias en julio. La magnitud de las pérdidas en el segundo trimestre sorprendió a todos. Ni siquiera yo, que estaba abiertamente preocupado, nunca imaginé que las pérdidas serían lo suficientemente grandes como para poner a toda la empresa en números rojos.

Aunque Ted sabía que las operaciones en el extranjero estaban en problemas, siguió mostrándose optimista. Confiaba en que la destreza manufacturera de Lincoln nos permitiría lograr el éxito de las operaciones en el extranjero.

Ted había intentado ayudar a las fuerzas de ventas en Europa en octubre de 1991: envió a Jim Clauson, nuestro director regional de Nueva Inglaterra, al extranjero para que les enseñara técnicas de venta y marketing que tuvieron éxito en los Estados Unidos. Pero Jim fue rechazado por sus homólogos europeos. Se necesitaría el estatus de CEO, in situ, para llamar su atención.

¿Debemos pagar la bonificación? ¿Podríamos?

Lincoln siempre había sido ultraconservador desde el punto de vista financiero. Antes de realizar las adquisiciones, teníamos una reserva de efectivo de más de$ 70 millones y sin deudas. Para 1990 habíamos agotado ese superávit y habíamos contraído una pequeña cantidad de deuda. En 1992, nuestra deuda se disparó hasta casi$ 250 millones, o 63% de capital.

Nuestros directores —incluido yo— sabían que Lincoln tendría que pedir préstamos para financiar las adquisiciones. Sin embargo, lo que no habíamos tenido en cuenta del todo era que el solo hecho de pedir préstamos sería un gran choque cultural para nuestros empleados. La mayoría de la gente en Lincoln vio la toma de cualquier la deuda como imprudente, una opinión que tenía sus raíces en nuestro sistema de incentivos. Desde que se introdujo la bonificación, la dirección había explicado a los empleados que se trataba de una bonificación de reparto de efectivo y no de participación en los beneficios. Primero tuvimos que utilizar los beneficios de la empresa para gestionar a nuestros accionistas con dividendos e invertir en el futuro de Lincoln. Solo después de cubrir esas necesidades podríamos pagar la bonificación. Si no quedara dinero, no habría bonificación.

Lo que no habíamos tenido en cuenta del todo era que el solo hecho de pedir préstamos sería un gran choque cultural para nuestros empleados.

En cuanto se hizo evidente que íbamos a tener que pedir préstamos para financiar la expansión en el extranjero, los empleados se preocuparon. Podrían ver que afecta a sus ingresos. Y, a medida que nuestro nivel de deuda aumentaba, se preocupaban profundamente y se lo hacían saber a los altos directivos.

Lincoln ha predicado y practicado durante mucho tiempo la comunicación abierta. Cualquier empleado que sienta la necesidad de hablar con el CEO puede verlo. Y muchos sí. Lo mismo ocurre con otros ejecutivos de Lincoln; todos tienen las puertas abiertas. En este caso, los empleados —de forma individual y a través de nuestro consejo asesor de empleados compuesto por 29 miembros— dieron a conocer sus temores. «¿Cómo puede haber una bonificación en efectivo si no tenemos dinero que sea nuestro?» la gente preguntaba repetidamente a nuestros ejecutivos.

Tras asumir el cargo de CEO, me enfrenté a una situación terrible. Podríamos pagar la bonificación endeudando aún más a la empresa. O podríamos anunciar que no habría ninguna ventaja y perderíamos la confianza de nuestra gente, sacrificando así la ventaja competitiva a largo plazo de la empresa.

A excepción de los trabajadores de la recién adquirida Harris Calorific, todos nuestros empleados estadounidenses tenían derecho a recibir una bonificación. A los trabajadores de base de una fábrica se les calificó dos veces durante el año según cuatro tipos de desempeño: la calidad de su trabajo, la cantidad de su trabajo, su confiabilidad y su cooperación. Las dos primeras calificaciones motivaron a los trabajadores a dar lo mejor de sí mismos. Si la calificación se hubiera detenido ahí, probablemente habríamos tenido un caos; cada uno habría hecho lo suyo. Las dos últimas valoraciones animaron a las personas a trabajar juntas y a aportar ideas que ayudaran a todos.

Gracias a las bonificaciones y el pago a destajo, los empleados de nuestras fábricas del área de Cleveland y de nuestros centros de ventas, distribución y servicio al cliente de los Estados Unidos actúan como emprendedores. La bonificación es el pago por una actuación sobresaliente. Los empleados de Lincoln sí que se desempeñan, y no solo en términos de alta productividad y calidad. Históricamente, las tasas de absentismo y rotación son muy bajas. En 1992, las tasas de absentismo oscilaban entre el 1,5% y 2%, y la tasa de rotación, incluida la jubilación, pero excluyendo a los nuevos empleados (personas empleadas durante 90 días o menos), fue del 3,5%. Cuando hay fuertes tormentas de nieve, la mayor parte de Cleveland cierra, pero la gente de Lincoln llega.

Como nuestro sistema extrae lo mejor de las personas, no requieren mucha supervisión. La proporción capataz por trabajador en las principales plantas estadounidenses de Lincoln es de 1 a 100. En una fábrica típica de los Estados Unidos, la relación es de 1 a 25; en algunas plantas de ensamblaje de automóviles, es de 1 a 10. Los ahorros derivados de tener relativamente pocos supervisores ayudan a la empresa a pagar la bonificación. En ese momento tuve claro que si quitábamos la bonificación, tendríamos que contratar más empleados porque nuestra productividad disminuiría. En otras palabras, no podríamos intentar ahorrar dinero recortando la bonificación.

En la segunda semana de agosto de 1992, tuvimos un descanso. Harry Carlson, el vicepresidente de la empresa, se reunió con dos bancos importantes de Cleveland: National City Bank y Key Bank. Querían ayudar. Inmediatamente acordaron flexibilizar los convenios, siempre que solicitáramos una línea de crédito más alta con un grupo más grande de bancos. Incluso prometieron ayudarnos a negociar una nueva línea de crédito. Se había aliviado una preocupación: podríamos pagar la bonificación.

Sigue sangrando en Europa

Esa misma semana me fui a Europa. No tenía otra opción, a pesar de que me faltaba una amplia experiencia internacional. Ninguno de los otros altos directivos tampoco tenía ninguno. El CFO, Ellis Smolik, que me acompañó en el viaje, ni siquiera tenía pasaporte; tuvimos que esforzarnos por conseguirle uno en el último momento.

Durante los próximos 11 meses, iría a Europa dos veces al mes de media y me quedaría de siete a diez días seguidos. Mi primera prioridad en agosto era reunirme con todos los directores generales europeos y sus directores de ventas. Les asigné la tarea de desarrollar planes, con estrategias de venta detalladas, para dar un giro a sus negocios. Los planes eran cubrir el cuarto trimestre de 1992 y todo 1993. El objetivo era crear operaciones rentables en 1993. Se pidió a los directores generales, junto con nuestros otros directores extranjeros, que presentaran sus planes antes de principios de octubre.

En octubre contratamos a Orin Schaeffer, exdirector financiero de Goodyear, como consultor. Schaeffer, que tenía experiencia financiera internacional, trabajó con J.P. Morgan para crear un consorcio de diez bancos que incluía National City Bank y Key Bank. Fieles a su palabra, ambos bancos dieron un paso adelante y nos apoyaron firmemente frente a los demás bancos.

Al final de ese mes, publicamos nuestros resultados del tercer trimestre. Nuestras pérdidas consolidadas trimestrales aumentaron a$ 9,2 millones. Pero los planes de negocios para las operaciones en el extranjero llegaron según lo previsto. Pudimos demostrar a los diez bancos que teníamos una estrategia para hacer frente a la crisis e iniciamos las negociaciones con ellos en noviembre. Buscábamos una línea de crédito de$ 230 millones para reemplazar nuestra línea actual de$ 75 millones, y los tenemos.

El 4 de diciembre de 1992, pagamos un$ Bonificación de 52,1 millones para nuestra fuerza laboral estadounidense. El consejo también aprobó un dividendo para los accionistas para mantener intacto nuestro registro continuo. Todo era dinero prestado. En enero, nos enteramos de que nuestras pérdidas consolidadas en el cuarto trimestre fueron$ 19,8 millones. Esa cantidad incluía un$ 7,4 millones de pérdidas operativas en el extranjero y un$ 23,9 millones de gastos de reestructuración. Para poner a las operaciones en el extranjero en una posición más sólida para provocar una recuperación, habíamos decidido cancelar la maquinaria innecesaria y obsoleta y los inventarios cuestionables. Aunque las operaciones en el extranjero no habían caído en números negros al final del año, aún teníamos la esperanza de que los planes de recuperación funcionaran. Nuestra pérdida durante todo el año fue$ 45,8 millones.

Mientras tanto, Rolf Jonassen había dimitido. Se había hecho muy rico cuando compramos Norweld y, a medida que aumentaban los problemas en Europa, al parecer ya estaba harto. A principios de 1993 nombré a Keith Cowan, director de nuestro Centro de Tecnología de Soldadura, presidente de nuestras operaciones en Europa. Keith tenía experiencia en ventas y los conocimientos de ingeniería necesarios para reactivar las operaciones de fabricación.

En marzo firmamos el contrato de crédito con los diez bancos. Pensamos que habíamos superado el problema. Los directores europeos nos habían asegurado que lo peor había quedado atrás y parecía que estaban siguiendo sus planes de negocios.

Pero los planes de negocio no habían previsto ni podrían haber previsto la profundización de la recesión europea. Los planes se borraron y los resultados europeos del primer trimestre de 1993 volvieron a ser malos: una pérdida operativa de$ 14,4 millones. Una vez más, los directivos europeos se mostraron demasiado optimistas y yo confié demasiado.

En la primavera de 1993, por fin descubrí por casualidad por qué las operaciones europeas no habían cumplido crónicamente sus objetivos de ventas y beneficios. El presupuesto operativo de la sociedad de gestión en Noruega lo financiaban las empresas individuales de cada país y el tamaño de su presupuesto se basaba en las ventas y los beneficios previstos, y no en los reales, de esas empresas. Para aumentar el presupuesto operativo de la propia sociedad de gestión, sus líderes habían alentado a las empresas a presentar previsiones optimistas (en lugar de realistas). Me sorprendió.

A mediados de mayo recibimos los números de abril. Fueron devastadores: Europa perdió$ 8,2 millones y las operaciones en el extranjero en su conjunto perdidas$ 9,6 millones. Parecía seguro que incumpliríamos los pactos de nuestro nuevo paquete de créditos. Una vez más, tuve que hacer uso de todos mis puntos fuertes para mantener una actitud positiva con nuestros empleados y miembros del consejo de administración.

Un plan para reanimar al paciente

A mi modo de ver, teníamos dos opciones: podíamos recurrir a despidos masivos y reducir los salarios de los ejecutivos para ahorrar dinero, o podíamos hacer esfuerzos extraordinarios para aumentar los ingresos y las ganancias. Nunca consideré seriamente la primera opción. Creía que la reducción de personal violaba todo lo que Lincoln defendía. Nuestro pacto de larga data con nuestros trabajadores les garantizaba al menos 30 horas de trabajo a la semana. La reducción de personal solo podría provocar un deterioro de la moral, la confianza y la productividad. Es un mal negocio a largo plazo. Si los empleados son solo números, tal vez sea fácil reducir su personal. Pero cuando entré en nuestra cafetería o en la fábrica, conocí a la mayoría de los nuestros personalmente. Conocía a sus familias. Consideraba a los empleados de Lincoln como recursos, no como pasivos.

Tampoco me creí el argumento de que la única obligación que las empresas responsables tienen con sus empleados es garantizar la empleabilidad, no el empleo. Invertimos una cantidad enorme en nuestra gente y organizamos docenas de programas de formación. Las personas están entrenadas para quedarse, no para estar preparadas para ser despedidas.

Así que, en lugar de reducir el tamaño, acudimos a nuestros empleados estadounidenses en busca de ayuda. Presenté un plan de 21 puntos a la junta en el que se pedía que nuestras fábricas estadounidenses aumentaran drásticamente la producción y que nuestra fuerza de ventas vendiera para salir de la crisis. El plan preveía que la operación estadounidense generara un beneficio antes de impuestos y antes de las bonificaciones de$ 52 millones, en lugar del$ 39 millones en el presupuesto original. También me ofrecí a mudarme a Europa para tratar de minimizar la hemorragia, una vez que se hubiera puesto en marcha el plan. La junta respaldó con entusiasmo el plan y mi oferta.

En lugar de reducir su personal, acudimos a nuestros empleados estadounidenses en busca de ayuda.

En junio fui a ver a nuestros empleados estadounidenses y les dije: «Podríamos hacer lo que han hecho otras empresas y reducir su tamaño, pero no lo vamos a hacer. Vamos a hacer que la empresa estadounidense sea lo suficientemente rentable como para compensar las pérdidas en el extranjero, mantenernos dentro de nuestros convenios bancarios y volver a pedir prestado el dinero para pagar la bonificación anual en diciembre. Lo haremos aumentando la línea superior, no recortando y perjudicando a nuestra gente».

Nuestros ejecutivos explicaron la situación de la empresa y el plan de acción en pequeñas reuniones con los empleados de primera línea. Explicamos el plan a nuestro consejo asesor de empleados y distribuimos las actas de la sesión en todas nuestras plantas. Hicimos un vídeo y dimos copias a la gente para que se las llevaran a casa y las vieran con sus familias. En el vídeo, fui contundente. La dirección y la grave recesión fueron los culpables de la desastrosa expansión extranjera. «Lo estropeamos», dije. «Ahora necesitamos que saque de apuros a la empresa. Si incumplimos los pactos, los bancos no nos prestarán dinero. Y si no nos prestan dinero, no habrá bonificación en diciembre». Esa declaración apeló no solo a su lealtad, sino también a lo que James F. Lincoln llamó su «egoísmo inteligente».

Luego contratamos a nuestros 35 directores de ventas de distrito. Les dijimos que esperábamos que se nos ocurrieran ideas y promociones para vender los productos que nos estábamos preparando para fabricar. También instituimos un programa de educación financiera para que los empleados entendieran que no se les escondía dinero y vieran exactamente cuánto dinero necesitaba generar la operación estadounidense para que pudiéramos pagar la bonificación.

El esfuerzo total de comunicación era fundamental porque necesitábamos el compromiso total de todos. Los rumores habían creado ansiedad y miedo en la fábrica. Teníamos que dar a la gente una imagen precisa de los problemas de la empresa y hacerles saber que teníamos un plan para contraatacar.

El plan preveía que nuestra operación en EE. UU. aumentara las ventas de$ 1,8 millones por día a$ 2,1 millones. Era una tarea difícil, dada la aún débil economía estadounidense. Algunos miembros de las bases dijeron: «Es una tontería. Vamos a prepararnos y, para septiembre, estaremos todos 30 horas a la semana». Pero tenía fe en nuestra fuerza de ventas y sabía que podían vender todo lo que pudiéramos producir. El mayor desafío sería aumentar la producción. Operábamos a los 75% a 80% de capacidad. El plan implicaba una tasa de utilización superior al 100%%.

Nos mudamos de inmediato. Se pidió a los directores de la fábrica que eliminaran todos los obstáculos que pudieran encontrar. El principal obstáculo, respondieron, era la escasez de personas. Así que empezamos a contratar nuevos empleados de inmediato.

Sin embargo, había que capacitar a la gente nueva. Alguien puede tardar de dos a tres años en aprender a hacer funcionar algunos de nuestros equipos correctamente. Se hizo evidente que con las fiestas y el tradicional cierre de dos semanas en agosto, no tendríamos capacidad suficiente para cumplir los objetivos de ventas.

Fue entonces cuando empezamos a pedir a los veteranos de las zonas más congestionadas que trabajaran los días festivos y que pospusieran sus vacaciones. Lo lograron. Unas 450 personas en las zonas de estrangulamiento renunciaron a 614 semanas de vacaciones y algunas personas trabajaron siete días seguidos durante meses y meses.

El consejo asesor de empleados trabajó en estrecha colaboración conmigo y con los demás ejecutivos. Teníamos una junta asesora desde 1914. Llevaba mucho tiempo siendo un medio de comunicación confiable entre los empleados y la dirección. Utilizamos la junta para informar a la fuerza laboral de nuestro progreso y mantener el impulso.

También recurrí a un puñado de trabajadores de base veteranos que sabía que serían completamente francos conmigo. Les pedí que me avisaran cuando hubiera un posible problema: malas actitudes, cuellos de botella, escasez de piezas. Sabían lo cerca que estábamos de infringir los pactos y que no podíamos permitirnos esperar a que esa información se filtrara en la jerarquía. No podíamos darnos el lujo del tiempo.

Choque cultural transatlántico

A principios de junio de 1993 me mudé a Inglaterra junto con mi esposa, Shirley, y mi asistente ejecutiva, Marylee Baller. Establecimos una «sede» europea en un piso de Sunningdale, a poca distancia en coche del aeropuerto de Heathrow. La operación estadounidense quedó en manos capaces de Fred Mackenbach, un veterano de Lincoln que me había sucedido en la presidencia. No me aislé del todo. Recibo muchísimos faxes y llamadas telefónicas todos los días de Fred y otros directivos de los Estados Unidos. Fred dirigía en gran medida las operaciones en Norteamérica, mientras que yo me centraba en Europa y Harry Carlson, nuestro vicepresidente, se ocupaba de los demás negocios extranjeros.

Keith Cowan dejó la empresa poco después de mi llegada a Inglaterra. Tenía la esperanza de trabajar con él, pero me pareció pensar que mi traslado a Europa demostraba una falta de confianza en él. De hecho, me pareció que el trabajo era simplemente demasiado para que lo hiciera un ejecutivo solo. La crisis requería a alguien con una experiencia más sólida en ventas, y yo era reacio a transferir a otros ejecutivos; los necesitábamos en casa. (Como resultado de la virtual congelación de las contrataciones en las décadas de 1960 y 1970, nuestros altos cargos eran ahora demasiado reducidos para una empresa de nuestro tamaño y complejidad). Con la empresa al borde del desastre y las pérdidas aumentan a diario, también pensé que el CEO tenía que estar presente para tomar decisiones radicales con rapidez. Por último, me preocupaba que los «barones» de las operaciones europeas no escucharan a nadie más que al CEO. En cualquier caso, lamenté que Keith se fuera.

En cuanto llegué a Europa, empecé a celebrar reuniones de grupo con las principales fuerzas de ventas que comercializaban los productos de Lincoln. En esas reuniones, cada vendedor describió su territorio y sus clientes y dijo con precisión lo que pretendía hacer para conseguir nuevos negocios. Era la primera vez que a alguno de ellos se le exigía que se comprometiera con un plan delante de otras personas.

Durante esos meses, cuando me reuní con las fuerzas de ventas y los directores y visité las fábricas, mis esperanzas de dar un giro a nuestros negocios sin una reestructuración radical se desvanecieron. Todas las fábricas funcionaban a los 50% o menos de capacidad. La gravedad de la recesión era espantosa. Cuando presioné a los directivos para que desarrollaran un plan para aumentar su cuota de mercado, me dijeron: «La única manera de aumentar la cuota de mercado es comprar otra empresa. Nunca acepta una cuenta de un competidor porque ellos tomarán represalias y le quitarán una».

Lo que vi en la planta de Messer me alarmó mucho. ¡La gente no trabajaba! En una visita que se había anunciado con antelación, encontraron a tres «trabajadores» durmiendo en el trabajo. Después de ver cosas así, fui a la junta y dije: «Tenemos que salir de allí. Tenemos que cerrar la planta cueste lo que cueste. Nos va a hundir». Nunca habíamos intentado instalar el sistema de incentivos de Lincoln en la planta. Qué ingenuos fuimos al creer que podríamos haberlo hecho.

Lo que vi en la planta alemana me alarmó mucho. ¡La gente no trabajaba!

El sistema de incentivos es transferible a algunos países, especialmente en los países poblados por inmigrantes, donde el trabajo duro y la movilidad ascendente son partes arraigadas de la cultura. Pero en muchos otros lugares, no echará raíces fácilmente. Es especialmente difícil instalarlo en una fábrica que tiene diferentes prácticas y tradiciones laborales. Por ejemplo, a pesar de que los trabajadores de las fábricas alemanas son altamente cualificados y, en general, trabajadores sólidos, no trabajan ni de cerca tan duro ni tanto tiempo como la gente de nuestra fábrica de Cleveland. En Alemania, la semana laboral media en una fábrica es de 35 horas. Por el contrario, la semana laboral media en las plantas estadounidenses de Lincoln es de entre 43 y 58 horas, y la empresa puede pedir a la gente que trabaje más horas con poca antelación, una flexibilidad que es esencial para que el sistema funcione. La falta de esa flexibilidad fue una de las razones por las que nuestro enfoque no funcionaría en Europa.

Afortunadamente, en septiembre de 1993 se anuló otra forma aceptada de hacer las cosas en una feria comercial en Essen (Alemania). Tradicionalmente, los expositores utilizaban la feria de ocho días como un lugar para entretener a los clientes y realizar relaciones públicas, no para vender. No había leyes ni normas que prohibieran la venta, pero la tradición lo impedía. Mi actitud en ese momento era la tradición, ¡al diablo con la tradición! Gastar un par de millones de dólares en una feria comercial y no utilizarlos para conseguir las ventas que tanto se necesitan parecía absurdo. Vi la feria como una oportunidad de venta y, durante nuestra crisis, no podíamos permitirnos dejar pasar ninguna oportunidad.

Sobrevolamos tres aviones cargados de nuestros productos desde los Estados Unidos y nos fijamos el objetivo de vender 1200 paquetes de equipos de soldadura semiautomática. Vendimos 1.762. Al poner a prueba la sabiduría convencional, descubrimos que los excelentes productos de fabricación estadounidense lo haría vender en Alemania. Si eso fuera cierto en Alemania, sin duda lo sería en otros lugares. Podríamos cerrar algunas de nuestras operaciones de fabricación de máquinas en el extranjero y seguir compitiendo en los mercados extranjeros.

Cambios en la parte superior

Durante mis primeros nueve meses como CEO, la enorme gravedad y complejidad de la crisis en Europa pusieron de manifiesto el hecho de que los días en que Lincoln podía estar dirigido por un solo hombre habían quedado atrás. La empresa necesitaba un equipo directivo auténtico. Necesitábamos más experiencia internacional tanto en la dirección como en el consejo. Y necesitábamos una junta independiente que desafiara enérgicamente al CEO. Incluso después de mi bautismo en llamas, me di cuenta de que me faltaba una amplia experiencia internacional. Me sentía abrumado y necesitaba ayuda.

Tenía buenos motivos para preocuparme de que si, en última instancia, tuviéramos que tomar medidas radicales en el extranjero, nuestra junta no tuviera los conocimientos ni el estómago para hacerlo. Cuando se planteó la posibilidad de cerrar algunas de nuestras operaciones, varios directores dijeron: «Acabamos de comprarlos. ¿Por qué debemos cerrarlos tan pronto? Deberíamos arreglarlos, no tirarlos a la basura». En mi opinión, necesitábamos nuevos directores que no tuvieran el bagaje de decisiones anteriores, personas que cuestionaran las suposiciones de larga data y provocaran o exasperaran a otros miembros del consejo de administración, si fuera necesario. Fui al comité de nominaciones de la junta. Estuvieron de acuerdo en que necesitábamos sangre nueva y experiencia en la junta y en la alta dirección.

En la junta de accionistas de mayo de 1993, elegimos a tres directores externos para reemplazar a tres personas con información privilegiada que eran vicepresidentes de la empresa. Los nuevos directores fueron Ed Hood, vicepresidente y director ejecutivo retirado de General Electric; Paul Lego, expresidente de Westinghouse; y Larry Selhorst, director ejecutivo de American Spring Wire. Un año después contratamos a Henry Meyer III, presidente y director de operaciones de KeyCorp. Los cuatro eran ejecutivos con una sólida experiencia internacional y financiera.

También incorporamos nuevos talentos a la cúspide, a pesar de que eso infringió nuestra política de larga data de ascensos internos. En 1993, Ellis Smolik se retiró y contratamos a Jay Elliott de Goodyear como nuevo director financiero. También tuvimos la suerte de que, en 1995, Fred Stueber, un destacado abogado de Jones, Day, Reavis & Pogue, accediera a ser vicepresidente, consejero general y secretario. Se necesitó casi un año entero para encontrar un ejecutivo de recursos humanos con experiencia que se adaptara a la cultura de Lincoln, pero Ray Vogt, de FMC, se incorporó en 1996. Tony Massaro, un exejecutivo de Westinghouse con una amplia experiencia internacional que había formado parte del equipo de Paul Lego, se incorporó como consultor en 1993 para ayudarme en Europa. Hizo un trabajo sobresaliente y, por lo tanto, fue nombrado presidente de nuestras operaciones en Europa en enero de 1994. (Tony es actualmente presidente y director ejecutivo de todas las operaciones de Lincoln.) Los cuatro hombres mejoraron considerablemente las escasas filas directivas.

En otoño de 1993, con la industria europea de la soldadura por arco sumida en un exceso de capacidad, elaboramos un plan de reestructuración radical. Redujimos nuestras operaciones en el Reino Unido, España, Francia, Noruega y los Países Bajos. Cerramos toda la organización de Messer y cerramos las operaciones de fabricación en Brasil, Venezuela y Japón. (A pesar de que habíamos construido la planta en Japón, llegando a bendecir la propiedad en una ceremonia sintoísta, prácticamente nadie compraba nuestros productos, sobre todo porque habíamos «insultado» a los japoneses al no tener un socio japonés). Nuestro cargo de reestructuración para el año fue$ 70,1 millones.

Darle la vuelta

Afortunadamente, ha habido muchas buenas noticias de los Estados Unidos. Bajo el dinámico liderazgo de John Stropki, que entonces era nuestro director general de ventas, no solo logramos$ Objetivo de ventas de 2,1 millones al día, incluso lo superamos. (John es actualmente presidente de operaciones en Norteamérica.) A finales de 1993, las ventas diarias habían subido a$ 3,1 millones y se mantendrían en ese nivel durante 1994 y años posteriores. No perdimos ni un segundo en la producción. Nuestros trabajadores siguen orgullosos de este logro y deberían estarlo.

Por supuesto, muchos otros desempeñaron un papel importante. Nuestros ingenieros crearon nuevos productos, como una línea para los segmentos del mercado doméstico y comercial ligero que vendíamos a través de Home Depot y Wal-Mart. Y ofrecimos promociones especiales a nuestros distribuidores de larga data que tuvieron mucho éxito.

Lincoln también se benefició del interés público por el sistema de incentivos de la empresa y de su récord de 40 años sin despidos. Dick Sabo, director de relaciones públicas, aprovechó este interés en una serie de especiales de televisión, incluido un favorable 60 minutos segmento. Este reconocimiento presentó los productos de Lincoln al público en general y ayudó a aumentar la gama superior.

También tuvimos algo de suerte. Justo cuando empezábamos a aumentar nuestra producción, el mercado empezó a reactivarse, aunque nadie en la industria lo había sentido todavía. Como resultado, la recuperación tomó por sorpresa a nuestros competidores; seguían recortando. Ya estábamos al alza y en condiciones de llevarnos cuota de mercado, incluso con las subidas de precios que considerábamos necesarias. Subir los precios en ese momento era un riesgo calculado, pero nuestro equipo de ventas altamente cualificado hizo que los nuevos precios se mantuvieran. En octubre de 1993 estaba claro que Lincoln estaría bien.

Gracias al enorme esfuerzo en las fábricas y en el campo, pudimos aumentar los ingresos y los beneficios lo suficiente en los Estados Unidos como para evitar infringir nuestros convenios de préstamo. El notable desempeño de los trabajadores estadounidenses de la empresa nos situó en una posición sólida para solicitar a los bancos nuevos convenios en noviembre. Los aprobaron solo dos días antes de la fecha prevista para el pago de la bonificación. El 4 de diciembre de 1993, pagamos una bonificación bruta de$ 55,3 millones con dinero prestado. Incluyendo el cargo de reestructuración, perdimos$ 38,1 millones ese año.

En el primer semestre de 1994, negociamos y llevamos a cabo el cierre de la planta. A mediados de 1994, las operaciones europeas y otras operaciones en el extranjero estaban en números negros. Nuestra nueva estrategia de exportación, que incluía vender máquinas de fabricación estadounidense en todo el mundo y replantearnos cuál de nuestras plantas en todo el mundo podría atender mejor a un mercado determinado, fue un éxito rotundo. Además, en los países en los que habíamos cerrado operaciones, la cuota de mercado aumentó.

También empezamos a reconstruir nuestro balance en 1994. Fui a ver a nuestros trabajadores estadounidenses en julio y les expliqué detenidamente que íbamos a empezar a invertir de nuevo en el futuro. Las prioridades eran reducir nuestra deuda y aumentar los gastos de capital, que se habían reducido drásticamente durante la crisis. En consecuencia, tendríamos que reducir las bonificaciones individuales pagadas ese año. Con el regreso de la prosperidad, nuestro pueblo comprendió la necesidad de reducir la deuda. En diciembre volvimos a pagar una bonificación colectiva de más$ 55 millones: no recortamos la cantidad total, pero debido a todas las nuevas contrataciones, se repartió entre más trabajadores.

Habíamos tenido un año mejor en todo momento. Nuestros objetivos para el año eran que nuestras operaciones consolidadas alcanzaran las mayores ventas, beneficios por acción y rentabilidad de la inversión de la historia de la empresa, y los cumplimos. Ampliamos nuestra base de clientes e introdujimos nuevos productos de alta tecnología. Tras el pago de la bonificación, ganamos$ 48,0 millones para el año, un volumen de producción de casi un año$ 86 millones. A finales de 1994, mi esposa, mi asistente y yo nos mudamos de nuevo a Ohio. La crisis había terminado.

Duras lecciones aprendidas

La causa principal de la crisis fue que los líderes de Lincoln, incluido yo, confiaban demasiado en las capacidades y los sistemas de la empresa. Hacía tiempo que nos jactábamos de que nuestra cultura y nuestro sistema de incentivos únicos, junto con la fuerza laboral dedicada y cualificada que la empresa había creado a lo largo de las décadas, eran la principal fuente de la ventaja competitiva de Lincoln. Habíamos supuesto que el sistema de incentivos y la cultura podrían transferirse al extranjero y que la fuerza laboral podría replicarse rápidamente. Nos habíamos burlado de todos los fanáticos del mundo empresarial que se estaban sumando al tren del empoderamiento, y señalamos con arrogancia que el trabajo en equipo y la comunicación abierta habían sido una forma de vida en Lincoln durante mucho tiempo. Sin embargo, habíamos ignorado las ruidosas y generalizadas expresiones de preocupación de los empleados, que veían nuestra expansión en el extranjero como una aventura muy arriesgada. Fuimos ingenuos al pensar que podríamos convertirnos al instante en una empresa global con los limitados recursos de gestión de Lincoln. Aunque pasamos por un par de años de pesadilla, por fin aprendimos de nuestros errores.

Competir a nivel mundial requiere mucho más tiempo, dinero y recursos de gestión de los que pensábamos. Al menos cinco años antes de lanzar nuestro programa de expansión en 1987, deberíamos haber empezado a crear un equipo directivo y un consejo de administración de los que pudiéramos haber aprendido cómo proceder. También deberíamos haber asignado al menos el doble del dinero que habíamos presupuestado y haber supuesto que íbamos a sufrir algunos reveses. En cambio, nos lanzamos de lleno a un nido de avispas, confiando en que nuestra tecnología de fabricación y nuestro sistema de incentivos nos ayudarían a salir adelante.

La empresa ahora tiene mucho más cuidado con las adquisiciones en el extranjero. Construirá una nueva planta, pero solo con un socio en una empresa conjunta. Hace poco, compró una empresa de cables en Canadá, creó una empresa conjunta en Turquía y formó alianzas en los mercados emergentes de Indonesia, Malasia y China.

El único lugar nuevo en el que Lincoln ha trasplantado con éxito el sistema de incentivos es en la Ciudad de México. Puede que eso suene sorprendente porque la planta, que compramos en 1990, estaba sindicalizada y el trabajo a destajo va en contra de la cultura mexicana. Pero introdujimos el sistema poco a poco. La planta tenía unos 175 trabajadores y empezamos por pedirle a dos de ellos que se arriesgaran a destajo. También pusimos una red por debajo de ellos, es decir, les garantizamos un ingreso mínimo. Cuando empezaron a ganar más dinero que sus homólogos, la gente empezó a preguntarse si podían entrar también en el sistema. Tardó unos dos años, pero toda la operación finalmente pasó a destajo. Si se hace de forma lenta y adecuada, el sistema se puede introducir en algunas organizaciones o culturas existentes en las que puede que no encaje.

Desde 1994, la empresa ha seguido prosperando; cada año ha aumentado su cuota de mercado y ha registrado ventas y beneficios sin precedentes. El balance vuelve a ser sólido. En 1995, los ingresos superaron$ Mil millones, tuvimos una oferta pública exitosa y la ratio deuda-capital cayó desde su máximo histórico del 63%% a menos de 12% . Los accionistas de Lincoln vieron que el valor de la empresa casi se duplicó entre 1994 y 1998. La empresa sigue generando caja y recientemente anunció un programa de recompra de acciones para reforzar aún más el balance y mejorar el valor para los accionistas.

Lincoln cuenta ahora con un consejo de administración y un equipo directivo con experiencia internacional y es mucho más sabio gracias a las duras lecciones del pasado. Tras haber recuperado en gran medida la confianza de su gente, la empresa puede seguir avanzando en el tumultuoso ámbito de la globalización, con una visión clara tanto de las dificultades como de las oportunidades.