Le guste o no, siempre predica con el ejemplo

Incluso la psicometría y el análisis de personas más sofisticados aún no han hecho que el desarrollo del liderazgo sea más ciencia que arte. La competencia, el carácter, la creatividad y el carisma siguen siendo cualidades difíciles de cuantificar, y mucho menos de cultivar. Hacer crecer líderes eficaces es un trabajo difícil.

Pero tal vez estamos midiendo cosas equivocadas. Cuando los emprendedores, los innovadores y los ejecutivos describen el tipo de líderes que quieren ser y/o contratar, siempre sale a la luz una triste verdad: los atributos que tanto admiran a menudo no son los comportamientos que muestran. Sus obviedades carecen de pragmatismo.

Afortunadamente, una pregunta sencilla evoca una mayor conciencia de sí mismo y una visión práctica que la típica reseña de 360 grados:¿Cómo predica con el ejemplo? Eso significa pedir a los líderes que detallen los casos y anécdotas en los que sus acciones establecen normas para los demás. ¿Qué es lo que realmente hacen que influye e inspira?

No he encontrado mejor diagnóstico para promover revelaciones auténticas en torno al estilo y la sustancia del liderazgo personal. Por un lado, presume sin prejuicios que las personas ya dan buenos ejemplos y, por lo tanto, dan; por otro, empuja a los líderes a pensar más en la forma en que los demás interpretar su comportamiento. Las respuestas verdaderamente creíbles requieren tanto empatía como introspección.

Centro de información

• Desarrollando a los líderes del mañana

  Patrocinado por Korn Ferry

  Cómo está cambiando la gestión del talento.

En más de 15 años de preguntar, nadie ha dicho nunca que no puede, no predica o no quiere predicar con el ejemplo. Por el contrario, los ejecutivos siempre… ¡siempre! — historias y viñetas voluntarias predicando con el ejemplo que consideraban que revelaban algo importante sobre sí mismos. Sus respuestas expusieron sus expectativas (realistas o no) sobre cómo percibirían sus acciones sus colegas, clientes, inversores, etc. El encanto y el carisma son maravillosos, pero los buenos ejemplos pueden resultar tan persuasivos como una gran presencia.

Los líderes serios entienden que, tanto por diseño como por defecto, siempre predican con el ejemplo. Algunos quieren «liderar desde el frente», mientras que otros prefieren «liderar por detrás». Pero todo el mundo siente que su éxito (y su fracaso) al predicar con el ejemplo es parte integral de su «marca de liderazgo». Los líderes inteligentes quieren construir sus marcas. Las historias de predicar con el ejemplo que cuentan los ejecutivos agudizan sus propuestas de marca de liderazgo.

El primer paso fundamental: animar a las personas a enumerar las tres formas más importantes (o eficaces) de predicar con el ejemplo. Hable de ellos todo lo que quiera, pero, en última instancia, deben estar escritos de forma que se pueda compartir. Esas respuestas comienzan a crear vías y plataformas productivas para el desarrollo del liderazgo. Estos son algunos ejemplos de mi trabajo con ejecutivos:

• El director ejecutivo de una startup de Silicon Valley asistió al taller de formación sobre diversidad e inclusión de su empresa durante todo el día. «Todo el mundo tenía que saber que me lo tomé en serio», dijo.
• Un ejecutivo de fabricación le señaló las clases de español presenciales y externas para que pudiera comunicarse mejor con su fuerza laboral.
• Un director sénior del proyecto citó la desestimación inmediata, muy pública, de un subordinado directo que había falsificado una auditoría de control de calidad y luego mintió al respecto.
• Un fundador y empresario señaló inmediatamente que promocionaría a la persona que había abandonado la universidad a un puesto de alta dirección en lugar de a un MBA. Quería que su gente valorara el desempeño por encima de las credenciales.
• Un socio gerente de una consultora global se esfuerza por venir a la oficina directamente después de volar con los ojos rojos e irradiar energía productiva.
• En una empresa asiática, un intremprendedor/ejecutivo empedernido hizo referencia a volar a un valioso cliente en Europa durante una semana para asegurarse de que una instalación de instrumentos novedosa funcionaba según lo prometido.

Estos breves ejemplos comparten la reveladora confianza en sí mismos de que merecen admiración y emulación. Comunican de forma activa, no solo verbal, los valores que el líder considera importantes, personal y profesionalmente (si no, ¿por qué convertirlo en una historia basada en el ejemplo?) Su objetivo es definir el comportamiento de liderazgo en la empresa.

Que los entrenadores de recursos humanos o ejecutivos obtengan la historia de predicar con el ejemplo importa menos que la forma en que se utilizan para transformar el desarrollo del liderazgo, el debate y el diseño. Tres elementos clave dominan invariablemente:

• Contenido: ¿Qué dicen los ejemplos seleccionados sobre los valores y prioridades del líder?
• Influencia: ¿Qué influencia e impacto tienen realmente los ejemplos en la percepción y el comportamiento de las personas?
• Reciprocidad: ¿Cómo predican con el ejemplo los jefes, los colegas y los subordinados directos? ¿Cómo impactan e influyen sus ejemplos de liderazgo en los nuestros?

El contenido que predica con el ejemplo es a la vez un espejo y una ventana al sentido de sí mismo del liderazgo. Los ejemplos que hacen hincapié en el desarrollo del talento indican prioridades radicalmente diferentes a las de disciplinar a los malhechores o mostrar amabilidad durante las crisis familiares. Los ejemplos que celebran la reducción de costes o la eliminación del despilfarro por las innovaciones lanzadas o las oportunidades exploradas hablan con más elocuencia que cualquier declaración de objetivos. Los líderes deben saber explícitamente si sus ejemplos están sobreponderados en algunas dimensiones que en otras. Por ejemplo, las historias predicando con el ejemplo que solo hacen hincapié en los clientes pueden ser tan distorsionadoras como las que nunca lo hacen.

Del mismo modo, la belleza pragmática de los interrogatorios guiando con el ejemplo es la rapidez con la que traducen la introspección ejecutiva en hipótesis fácilmente comprobables sobre la influencia. ¿Los empleados se toman más en serio las iniciativas de diversidad e inclusión empresarial? ¿La gente se niega a reducir la calidad? ¿Los innovadores recorrerán literalmente mil millas adicionales por sus primeros en adoptarlo?

La verdadera prueba de guiar por el ejemplo es quién sigue esos ejemplos y cómo. ¿Sus colegas y clientes ven esos ejemplos como liderazgo? ¿Los informes directos se inspiran para admirar y emular? Cuando la gente describe «la manera correcta» de hacer el trabajo o de sacar lo mejor de la gente, ¿se hace referencia explícita a un ejemplo? Estas preguntas no son retóricas, son fundamentales para un desarrollo de liderazgo significativo y mensurable.

Por eso la incoherencia y la hipocresía importan tanto. El ejecutivo que siempre, siempre, llega tarde sin pedir disculpas a sus propias reuniones pone los ojos en blanco cuando sus historias con el ejemplo hacen hincapié en el «respeto». Del mismo modo, he escuchado respuestas de 40 minutos de líderes de unidades de negocio globales que ni una sola vez hicieron referencia a un solo cliente o cliente, incluso cuando su empresa declaró su intención estratégica de estar más «Centrado en los clientes». Continuando con un amable «Entonces, ¿cómo predica con el ejemplo cuando se trata de atender a los clientes?» provocó un silencio dolorosamente incómodo. Dicho esto, ese ejecutivo buscó casi de inmediato el asesoramiento de algunos de sus ejecutivos de cuentas de talla mundial.

Eso es lo que hace que la reciprocidad sea tan poderosa. Los ejemplos tienen que ver tanto con el intercambio como con la influencia. Por eso, los ejemplos de predicar con el ejemplo deben incorporarse en última instancia como una métrica esencial para el desarrollo del liderazgo. Un desarrollo serio del liderazgo no solo pide a los líderes que sepan cómo predican con el ejemplo, sino que los desafía a ser conscientes de qué ejemplos de liderazgo los inspiran e influyen.

Al dar ejemplos del mundo real en lugar de atributos aspiracionales, centrarse en el desarrollo del liderazgo conduce a conversaciones más concretas y a resultados más saludables. Preguntar subordinados directos_¿Su jefe es un buen líder?_ o_¿Le importa su desarrollo profesional?_ o_¿Recibe los comentarios adecuados?_ oculta la dinámica esencial del liderazgo. Por el contrario, insistir en que los empleados describan_¿Cómo predica su jefe con el ejemplo?_ proporciona información basada en el comportamiento de forma consistente más valiosa que una prueba de Myers-Briggs.

Identificar y comunicar esos ejemplos de liderazgo fundamentales y críticos es la base de una cultura empresarial sana. Determinar si hay formas aún mejores de predicar con el ejemplo es fundamental para una cultura sana de desarrollo del liderazgo.