Lift Outs: Cómo adquirir un equipo que funcione bien

Las empresas que desean expandirse rápidamente a una nueva área geográfica o funcional suelen optar por fusionarse con otras empresas o adquirirlas. Pero los riesgos de estas medidas son bien conocidos y las tasas de éxito son pésimas. Por supuesto, las empresas también pueden desarrollar sus capacidades contratando personal estratégico, pero el proceso es mucho más lento que una adquisición masiva, y nunca se sabe si una variedad de estrellas trabajarán juntas de forma eficaz una vez que se separen de las condiciones y los recursos que las hacían triunfar en entornos anteriores. Los artistas estrella no funcionan en el vacío; actúan como parte de un equipo y su éxito se debe, al menos en parte, a las relaciones de su equipo.

Hay una alternativa, una que ha llamado la atención en los últimos años: una levantar, lo que implica contratar a un grupo de personas altamente funcionales de la misma empresa que hayan trabajado bien juntas y que puedan ponerse al día rápidamente en un nuevo entorno. La primera mudanza de un equipo de alto perfil en las empresas estadounidenses tuvo lugar en 1946, cuando el coronel de la Fuerza Aérea Charles B. «Tex» Thornton llevó a otros nueve miembros de su unidad de control estadístico de élite a la debilitada Ford Motor Company. Allí, el equipo revolucionó, racionalizó y cuantificó el negocio de la misma manera que lo había hecho con el ejército. Muchos estudiosos consideran que estos «niños prodigio» son los fundadores de la gestión estratégica moderna.

Hoy en día, los ascensores son cada vez más comunes en muchos sectores de servicios profesionales: el derecho, la publicidad, la banca de inversión, la consultoría, la dirección general e incluso la medicina. Permiten un rápido aumento del talento sin el estrés logístico y psicológico de una adquisición ni los desafíos sociodinámicos de crear equipos desde cero. Las ventajas de las relaciones duraderas y la confianza ayudan a un equipo experimentado a impactar mucho más rápido que un grupo de personas reunidas por primera vez. No es necesario que los miembros del equipo se conozcan ni establezcan valores compartidos, responsabilidad mutua o normas grupales. En cambio, el equipo puede empezar de inmediato y ayudar a la empresa a medida que surjan oportunidades de negocio. Un equipo de trasplantes de hígado del Centro Médico Beth Israel Deaconess, por ejemplo, se trasladó a la clínica de Lahey en junio de 1999 y, unos meses después, lo llamaron para realizar un trasplante conjunto de hígado y riñón sin precedentes. La cirugía, en la que participaron tres quirófanos y más de 20 profesionales de la medicina, requirió un nivel de habilidad y trabajo en equipo que no se encontraría en un grupo recién reunido. Adquiera el equipo adecuado de la manera correcta y no solo obtendrá un talento cohesivo y listo para usar, sino también valiosas relaciones externas, oportunidades de aprendizaje para el personal actual y la oportunidad de avergonzar a un competidor.

Un buen despegue puede incluso causar un daño financiero o competitivo a un rival. Cuando Conseco Capital Management perdió a su director de inversiones en acciones y a varios miembros de su departamento a manos de un competidor, y a unos 16 asociados del grupo de gestión de renta fija a manos de otro, la empresa también perdió un número significativo de clientes. Otra empresa, el banco de inversiones HSBC, se quedó con solo un becario de posgrado para que se encargara del análisis de la renta variable de los medios de comunicación después de que todo su equipo de analistas de medios se mudara a ABN AMRO. Como en ese caso, la salida repentina de un equipo puede provocar ascensos internos prematuros. Además, si la empresa perjudicada se ve obligada a robar en otra institución, puede que tenga que hacer frente a una difícil integración y quizás pagar primas para conseguir nuevos empleados.

Un buen despegue puede causar un daño financiero o competitivo al rival.

Sin embargo, los ascensores conllevan sus propios riesgos. Las empresas suelen tomar atajos en la vertiginosa etapa del noviazgo, pero hay demasiado en juego para ser descuidado. Un traslado mal gestionado puede provocar una pérdida de dinero, oportunidades, credibilidad e incluso talento nativo, si su equipo expulsado más tarde huye en busca de pastos aún más verdes con algunos de sus empleados originales. Para entender los riesgos y las oportunidades que representan los levantamientos, entrevistamos a los líderes de los equipos y grupos de trabajo levantados en varios sectores y países, analizamos más de 40 movimientos destacados e investigamos las mejores prácticas, según lo informado por los cazatalentos que facilitan estas maniobras con regularidad. También realizamos dos estudios de casos longitudinales detallados sobre este fenómeno. La primera fue de una serie de movimientos de equipo involuntarios que siguieron a la quiebra en 1990 del banco de inversiones Drexel Burnham Lambert tras el escándalo de Michael Milken. El otro fue el bufete de abogados Duane Morris de Filadelfia, que sigue creando con éxito nuevos consultorios, tanto geográfica como funcionalmente, a través de ascensores.

A los efectos de este artículo, hemos restringido la definición de ascensores a dos o más personas que se mudan de una empresa a otra al mismo tiempo. Por lo tanto, ignoramos los casos en los que un nuevo empleado, con el tiempo, incorpora a algunos antiguos compañeros. Tampoco abordamos las cuestiones legales relacionadas con el traslado: cuestiones de no competencia, no solicitación, confidencialidad y propiedad intelectual. Estos temas son muy controvertidos, varían según el país y son del dominio de los abogados laborales.

Nuestras investigaciones muestran que, independientemente del sector, la nacionalidad o el tamaño del equipo, un traslado exitoso se desarrolla en cuatro etapas consecutivas e interdependientes que deben gestionarse meticulosamente. (Consulte la exposición «Las etapas de un ascensor exitoso».) A continuación, describiremos esas cuatro etapas, basándonos en los triunfos y los fracasos para ilustrar las ventajas y los riesgos de una retirada legítima.

Las etapas de un ascensor exitoso

El traslado (la contratación de un equipo existente de alto rendimiento de otra empresa) se desarrolla en cuatro etapas interdependientes. La forma en que se gestionan puede hacer

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Primera etapa: Cortejo

Durante la primera etapa, antes de la mudanza, el representante de la empresa interesada y el líder del equipo objetivo se reúnen para analizar sus planes y determinar si la contratación propuesta es, realmente, una buena idea. A continuación, las dos partes pueden pasar a definir sus objetivos empresariales y analizar las estrategias para alcanzarlos. Además, la empresa de contratación debería examinar sus suposiciones sobre las relaciones del equipo. Al mismo tiempo, el líder del equipo inicia conversaciones sobre la posible mudanza con el resto de su grupo y evalúa su nivel de interés. El diálogo en este momento no tiene que ver con los salarios y los contratos, sino que se basa en la diligencia debida. Si se menosprecia la etapa del noviazgo, ambas partes corren el riesgo de fracasar.

Asegúrese de que el mercado esté realmente ahí.

El primer punto del orden del día para ambas partes es confirmar que existe la oportunidad de mercado. No sería acertado si las expectativas de la empresa de contratación son altas y poco realistas; si la empresa no tiene el estatus, la reputación y las capacidades para triunfar en el mercado en el que quiere entrar; o si no quiere o no puede proporcionar los recursos complementarios que el nuevo equipo necesitará para tener éxito.

Una empresa mal planificada puede provocar pérdidas de beneficios y humillación pública y puede perjudicar las carreras de los miembros del equipo que se quedan fuera. Este fue el caso de al menos dos de las contrataciones del equipo Drexel a principios de la década de 1990. Si bien el nombre de Drexel puede estar empañado hoy en día, gracias a las acciones de Milken y su unidad de bonos basura en California, la empresa —especialmente la unidad de renta variable con sede en Nueva York— solía gozar de una excelente reputación. Cuando la empresa quebró, sus competidores aprovecharon la virtual bonanza de talentos disponibles. Barclays de Zoete Wedd (BZW), la unidad británica de banca de inversión de Barclays con sede en Nueva York, por ejemplo, quería entrar en el negocio de la renta variable estadounidense y se llevó a Drexel un equipo de personas con alto rendimiento.

En ese momento, incluso a las empresas estadounidenses les resultaba difícil entrar en este mercado. Efectivamente, la sucursal de valores estadounidense de BZW cerró poco más de un año después de su apertura, lo que dejó a los exalumnos de Drexel una vez más desempleados, y a muchos de ellos en una desventaja aún mayor que antes, porque su rendimiento había bajado. Cuando la unidad se pliegue, el Economista regañó a la empresa por sus contrataciones precipitadas: «BZW no hizo una pausa para realizar un estudio de mercado sobre la aventura [de entrar en el mercado estadounidense]. Como mínimo, podría haberse preguntado cómo pretendía ganar dinero vendiendo acciones estadounidenses a los estadounidenses en un momento en que los gigantes nativos de Wall Street eran incapaces de hacerlo». A pesar del gran éxito en Drexel, el equipo no pudo cambiar el hecho de que un banco extranjero simplemente no tenía la credibilidad, la reputación, las capacidades y la influencia necesarias para entrar en el competitivo y cerrado mundo de la renta variable estadounidense a principios de la década de 1990.

En 2003, por el contrario, Orrick, Herrington & Sutcliffe, un bufete de abogados con sede en San Francisco, reconoció a Italia como un mercado listo para expandirse debido a los avances del gobierno italiano hacia la desregulación y la privatización. La firma contrató a un equipo de 23 abogados italianos, incluidos siete socios, de una filial de Ernst & Young con sede en Milán para abrir su primera sucursal en Italia. En esa época, Ernst & Young operaba como una firma profesional multiservicio, y el equipo, dirigido por Alessandro De Nicola, aceptó la medida porque se sentía obstaculizado por las complejas normas de conflicto de intereses que acompañaban al enfoque multiservicio. La oficina de Orrick en Milán casi ha duplicado su tamaño en los últimos tres años y medio. En febrero de 2004, la empresa abrió una oficina en Roma y De Nicola pasó a ser el líder de todas las operaciones en Italia.

A veces, puede que la empresa de contratación no sea la que identifique la oportunidad de mercado; los casos en los que un líder de equipo se acercó oportunistamente a una empresa de contratación también han demostrado tener éxito. Lo importante es que la oportunidad exista y que al menos una de las partes de la relación haya hecho la diligencia debida.

Defina sus objetivos y estrategias empresariales compartidos.

Luego, los líderes de la empresa y del equipo tienen que llegar a un entendimiento compartido de sus objetivos empresariales y de la estrategia necesaria para alcanzarlos. Un ejemplo en el que las dos partes demostraron este tipo de perspicacia fue la contratación por parte de Lehman Brothers de todo el departamento editorial y de producción del Deutsche Bank en marzo de 2000.

La líder de ese equipo, Cheryl Tortoriello, había trabajado en Lehman cuando Jack Rivkin era director de estudios de renta variable global. El departamento de investigación consideró que el mandato de Rivkin era una especie de época dorada: se hizo cargo del entonces problemático equipo en 1987, reconstruyó la cultura y elevó al departamento del número 15 de la influyente Inversor institucional llegó al número uno en 1990, 1991 y 1992, el año en que se fue. Para 1994, el departamento había caído al número nueve.

Steve Hash, actual director de investigación de renta variable de Lehman Brothers, quería que el departamento de investigación volviera a encabezar la lista. Creía que, para ello, la empresa necesitaba un equipo editorial y de producción de primer nivel que pudiera garantizar que la empresa ofreciera información financiera clara y fácil de entender para el cliente. Las predicciones bursátiles más proféticas del mundo sirven de poco si no se comunican eficazmente a los clientes, razonó.

Tortoriello está de acuerdo. Sin embargo, lo que es aún más importante, los dos líderes compartían una visión clara del tipo de cultura que querían crear: una que reviviera las mejores prácticas y el estilo de la era de Rivkin. La medida ha demostrado ser un éxito rotundo, tanto en términos de satisfacción de los empleados como de los indicadores externos. El departamento de investigación de Lehman pasó del número ocho en el Inversor institucional encuesta en 1999 al número cinco en 2001, un año después de la llegada del equipo de Tortoriello. Siguiendo ascendiendo en las filas, el departamento obtuvo el primer lugar en 2003, con el mayor margen de victoria de todos los candidatos en 20 años, y mantuvo ese puesto en 2004 y 2005.

La expulsión de los empleados de Drexel en marzo de 1990 por parte de Banque Indosuez, por el contrario, estuvo condenada al fracaso por la falta de claridad. La empresa había contratado a un equipo dirigido por Richard Sandor, un experto estrella en futuros, para su recién creada unidad de mercados de capitales internacionales de Indosuez, que se centraba en las permutas y los derivados. Lamentablemente, los altos cargos nunca pudieron ponerse de acuerdo sobre lo que, exactamente, el equipo de Drexel aportó: un repertorio completo de las actividades del mercado de capitales o un enfoque más limitado en las permutas y los derivados. Poco más de un año después de la mudanza, Sandor dejó Indosuez y el equipo sin timón se quedó a la deriva, sin tener acceso a la dirección de la firma ni a un sentido claro de la orientación. La apuesta por las permutas y los derivados puede haber reflejado una oportunidad real, pero los objetivos empresariales nunca se comunicaron claramente al equipo. Como resultado, la empresa fracasó.

Examine sus suposiciones sobre las relaciones externas del equipo.

La empresa de contratación también debería analizar lo que espera obtener de las relaciones externas del equipo. ¿Se espera que el nuevo equipo atraiga a clientes destacados y con altos beneficios? ¿Se supone que tiene relaciones dentro de un área geográfica o de un grupo demográfico determinado? Como la lealtad de los clientes es difícil de predecir, es importante preguntar directamente sobre estas relaciones durante la fase de noviazgo y tomarse las respuestas con reservas. Incluso si las relaciones existen, la medida podría quemar puentes, por lo que es peligroso fijar demasiado en lo que puede ser un activo difícil de alcanzar.

Se abrieron puentes en todas direcciones, por ejemplo, cuando el gigante de la publicidad Interpublic Group contrató a 17 ejecutivos creativos y de ventas de Saatchi & Saatchi hace casi dos años, en uno de los mayores éxitos de la historia de la publicidad, con la esperanza de que la lucrativa cuenta de General Mills los siguiera. Lamentablemente para Interpublic, el conservador General Mills permaneció con Saatchi & Saatchi —una relación que se remonta a la década de 1920—, aunque la empresa emitió una serie de breves comunicados de prensa que, si bien no criticaban explícitamente a Saatchi & Saatchi, sugerían una decepción con la dirección de personal de la agencia. Al final, la jugada dejó a Saatchi & Saatchi en un lío de RR.PP. con el general Mills descontento, el líder del equipo sin trabajo por una demanda de no competencia presentada por la agencia, y el resto de los miembros del equipo llegaron a un acuerdo de manera menos productiva como grupo independiente dentro de Interpublic, con rumores en torno a ellos.

Por el contrario, cuando Smith Barney incorporó un equipo de reestructuración empresarial compuesto por unas 15 personas de Drexel Burnham Lambert en febrero de 1990, las relaciones externas del grupo eran tan sólidas y fértiles que muchas de sus empresas fueron descritas en la prensa como «fiestas de exalumnos de Drexel». Está claro que la jugada de Smith Barney incorporó algo más que talento. La capacidad de aprovechar estas relaciones convirtió a Smith Barney en una potencia en el negocio de la reestructuración casi de la noche a la mañana, pasando de dos encargos en 1988 a 39 en 1991.

Inicie las conversaciones en el equipo.

Además de las conversaciones entre el líder del equipo y la posible empresa de contratación, es necesario que se celebren una serie de conversaciones entre el líder y los miembros de su equipo. ¿Cómo debería estructurarse el grupo en la nueva firma? ¿Debería mantenerse el equipo lo más intacto posible o algunos miembros deberían quedarse atrás? En el caso de Tortoriello, la medida fue comparativamente sencilla, ya que el grupo era una entidad autosuficiente que decidió trasladarse en masa, pero la cuestión rara vez es tan sencilla. Puede resultar tentador centrarse en las estrellas de una organización, pero el éxito de estos profesionales con visión de futuro bien puede depender de los esfuerzos entre bastidores de los actores menos visibles. (En mayo de 2004 Harvard Business Review artículo, «El arriesgado negocio de contratar estrellas», Boris Groysberg, Ashish Nanda y Nitin Nohria demostraron que los analistas de renta variable estrella que se mudaban en equipo tenían más éxito en sus nuevas empresas que los que se mudaban solos.) Por esa razón, la empresa de contratación debería asegurarse de entrevistar a todos los miembros del equipo en cuestión, teniendo cuidado de no poner en peligro sus relaciones con su empleador actual.

Por último, una vez que saben a quién quieren en el equipo, los líderes se enfrentan al desafío de atraer a esas personas para que hagan la mudanza. Los líderes probablemente tengan que ser muy persuasivos con los miembros más jóvenes, que tal vez esperen un ascenso una vez que los miembros principales se hayan marchado. De hecho, los líderes del equipo harían bien en ir un paso más allá y preparar a los empleados para responder a cualquier contraoferta que pudiera hacer la empresa original. Tortoriello de Lehman, tras comprobar que todos los miembros de su equipo deseaban moverse, los entrenó y jugó varios escenarios con ellos en caso de que el Deutsche Bank hiciera una contraoferta. Resultó que el banco no hizo ningún esfuerzo por retener el grupo, lo que solo confirmó la decisión del equipo de cambiarse a una empresa en la que tuviera más valor.

Segunda etapa: Integración del liderazgo

Tras la incorporación de un equipo, la primera prioridad debería ser la integración del líder del equipo con la dirección ejecutiva de la nueva empresa. Integrar al resto del grupo también es importante, pero sin una buena posición en la cúspide, el acceso a los principales líderes de la empresa será limitado y el esfuerzo general no tendrá éxito. En nuestras entrevistas con líderes destacados, la mayoría de las veces se citó el acceso a los altos ejecutivos como el factor responsable del éxito del equipo. (En los raros casos en que no haya un líder de equipo, el propio grupo debe contar con el firme apoyo de los líderes de la organización. Puede que este haya sido uno de los factores detrás del fracaso del despegue de BZW-Drexel; fue uno de los pocos que estudiamos que no tenía un líder que orquestara la medida.)

El acceso a los altos ejecutivos se citó con mayor frecuencia como el factor responsable del éxito de un equipo reducido.

La compatibilidad cultural es fundamental con cualquier nuevo empleado, pero es particularmente importante en los ascensores. Como los grupos cambian de empresa sin cambiar de jefe, a menudo pueden ser más leales a sus líderes que a las empresas para las que trabajan. Esto fue especialmente cierto en muchas de las jugadas de Drexel: los líderes fuertes solían ser responsables de la recontratación de su personal tras la quiebra de la empresa, lo que creaba vínculos formidables entre los miembros del equipo y el jefe, lo que los hizo volver al juego.

La integración del liderazgo se realiza mejor cuando la empresa de contratación tiene una cultura clara que se comunica a través de sus operaciones. Por supuesto, la cultura y los valores deberían discutirse durante la fase de noviazgo, pero ni siquiera el diálogo más exhaustivo puede transmitir todos los matices hasta que el equipo participe. La integración no es el momento de engañarse a sí mismo ni de hablar de «una gran familia feliz». Declaraciones como «Estamos aquí con X valor empresarial Y característica» deberían estar respaldadas por prácticas específicas que ilustren el valor que se le da a Y. Por ejemplo, el bufete de abogados Duane Morris, fundado por cuáqueros, tiene una cultura sólida y explícita que se refleja en sus políticas de compensación, su planificación estratégica y un estilo de toma de decisiones basado en el consenso. Incluso está representado en la decoración de las oficinas de la empresa, que es uniforme en las numerosas ubicaciones de la empresa. Esto no quiere decir que el espíritu cultural de Duane Morris sea el único correcto. Más bien, quiere decir que Duane Morris sabe cuál es su cultura, respalda sus valores y preferencias con prácticas de comportamiento específicas y es capaz de explicar su cultura con claridad a los posibles nuevos equipos, cosa que ha hecho repetidamente y con éxito a lo largo de los años. Este enfoque facilita a los líderes de equipo entender perfectamente el entorno en el que van a entrar. Dado el énfasis de la empresa en el crecimiento mediante la adquisición de equipos, no cabe duda de que la empresa se beneficia de comunicar sus valores desde el principio.

Las empresas de contratación deben tener cuidado con la tentación de contratar un nuevo equipo para revitalizar la cultura existente o facilitar el cambio. En los negocios, como en el romance, los opuestos pueden atraer, pero también pueden tener dificultades para vivir juntos una vez que la emoción ha pasado y las diferencias de temperamento pasan a primer plano.

Etapa tres: Integración operativa

La tercera etapa consiste en garantizar que el equipo puede hacer su trabajo. El éxito de esta fase depende directamente del éxito de la segunda fase: un líder de equipo bien integrado con la dirección de la nueva empresa podrá facilitar las transiciones. Como observó J. Richard Hackman en su influyente libro Equipos líderes, el liderazgo eficaz del equipo consiste menos en adoptar posturas y reunir a las tropas que en establecer direcciones claras y garantizar los recursos necesarios.

Moises Curiel, un abogado fiscal mexicano, dirigió a unos 60 abogados, desde Mancera Ernst & Young hasta el bufete de abogados Baker & McKenzie en 2004. Curiel había pasado por una larga fase de noviazgo y había trabajado en estrecha colaboración con los líderes de Baker y McKenzie para entender cómo trabajarían las entidades juntas. Como resultado, pudo asegurarse de que todos los miembros de su equipo comenzarían el primer día con los recursos que necesitaban para hacer su trabajo. En palabras de Curiel: «Todos los escritorios, todas las oficinas, todos los ordenadores portátiles, todos los coches: todo estará listo para que los nuevos digan: ‘Hola, bienvenidos, este es un buen lugar y es un posición’. … No pueden llegar y sienten que nadie los espera y se sienten como un perro solo en la calle, porque por supuesto no estarán motivados, se sentirán muy tristes y frustrados [al] principio de la situación».

La continuidad es otra condición clave para la integración operativa. Lo ideal es que el equipo desplazado comience como mínimo por trabajar con los mismos o similares clientes, proveedores y estándares del sector. En una mudanza exitosa que estudiamos, la mayoría del personal (aproximadamente 50 personas) de un bufete de abogados con sede en Praga (República Checa), dirigido por los socios Jason Mogg y Michael Schilling, se incorporó en 2000 al bufete internacional de abogados Linklaters para ayudar a su expansión en Europa Central y Oriental. En palabras de Mogg: «No perdimos a nadie; con la señora de la limpieza y la recepcionista, vinieron todas las personas. Todos estaban muy entusiasmados con ello».

Lo ideal es que el equipo desplazado comience por trabajar con los mismos o similares clientes, proveedores y estándares del sector.

Los empleados sufrían tan pocas interrupciones en su trabajo diario que, como dijo Mogg: «Cambiamos la placa de identificación de la puerta, cambiamos las tarjetas de presentación de todos y estuvimos en funcionamiento al día siguiente». El interés de Linklaters por los equipos de Mogg y Schilling se basaba en su experiencia regional, por lo que los abogados se limitaron a continuar con el trabajo que habían estado realizando desde el principio con los mismos clientes, pero para un empleador diferente. Schilling nos dijo: «Puede que, con el paso de los años, se le pida [al equipo] que haga muchas cosas diferentes y que crezca más allá de lo para lo que lo reclutó inicialmente. Pero no cabe duda de que en esa fase inicial, si pueden hacer… lo que ya se les da bien, usted les permite demostrar su valía y hacer que sientan que se han ganado un lugar en la firma». En 2004, Mogg fue ascendido a socio director de la oficina de Bratislava (Eslovaquia), responsable de todas las operaciones de Europa Central y Oriental.

Estos ejemplos son aún más notables porque incluyen equipos creados por empresas con sede en otros países. Es casi seguro que un traslado que cruce las fronteras nacionales y corporativas conllevará un mayor nivel de disonancia operativa y cultural, e implicará una curva de aprendizaje más pronunciada, que una mudanza nacional. Los ascensores transnacionales más exitosos son aquellos en los que se contrata a los equipos por su experiencia regional y se les permite continuar con las mismas prácticas comerciales, como ocurre con los grupos de Mogg y Schilling, así como con los de Curiel. En los casos en que se contrata por su experiencia funcional y se espera que hagan crecer un nuevo negocio o abran las puertas a un nuevo mercado, como en BZW y Banque Indosuez, los riesgos parecen ser mayores.

Una cosa que la historia deja clara es que, aunque los equipos no deberían aislarse del resto de la nueva organización, paradójicamente necesitan cierto grado de autonomía. Al fin y al cabo, la mayoría de los equipos se mueven para permanecer juntos. Tortoriello apreció la confianza de Lehman en sus habilidades, ya que le permitió gestionar el proceso de integración como mejor le pareciera y dirigir su propia tienda. Mogg y De Nicola también identificaron un «estilo de gestión ligero» desde arriba como la clave del éxito de sus equipos. Los equipos deben tener objetivos claros, pero un amplio margen de maniobra en los medios con los que logran sus fines. No conceder un poco de autonomía es contraproducente y desmoralizador. Es muy posible que ese estilo de gestión haya influido cuando el equipo de Richard Sandor se trasladó sin éxito al Banque Indosuez. Su grupo sentía que estaba microgestionado, pero no entendía del todo lo que tenían que lograr.

Cuarta etapa: Integración cultural total

En la fase final, el nuevo equipo debe estar dispuesto a volver a ganarse su credibilidad. Una vez que los miembros del equipo lleguen a su nuevo entorno, independientemente de sus logros anteriores y del esfuerzo que la empresa de contratación los haya cortejado, deberán demostrar su valor y ganarse la confianza de sus nuevos colegas. La diligencia debida durante la fase de noviazgo puede aliviar un poco este desafío, pero ni siquiera el proceso de entrevista más riguroso sustituye a trabajar codo a codo. De hecho, si bien los ejercicios de formación de equipos para sentirse bien tienen su lugar (Curiel le da crédito a un equipo de fútbol de la empresa que mezclaba a recién llegados y al personal actual de Baker & McKenzie por algunos de los logros de su grupo en materia de integración cultural), los verdaderos éxitos operativos son primordiales. Como dijo Mogg: «Obtener resultados exitosos y hacer contribuciones al negocio; cada vez que lo hace, gana credibilidad y eso es absolutamente crucial… No siempre comienza, cuando se muda a una nueva empresa, con una enorme credibilidad. Tiene que ganárselo». Los éxitos operativos ayudan a los empleados nuevos y establecidos a evitar desarrollar lo que los psicólogos sociales denominan relaciones «dentro del grupo» y «fuera del grupo».

Los miembros de un nuevo equipo deben estar dispuestos a volver a ganarse su credibilidad. Deben demostrar su valor y ganarse la confianza de sus nuevos colegas.

Quizás la investigación más famosa sobre las relaciones dentro y fuera del grupo fue el experimento de la cueva de los ladrones, realizado en 1949 y 1953 por el psicólogo social Muzafer Sherif y sus colegas. Los investigadores reunieron a casi dos docenas de niños preadolescentes en un campamento de verano y luego los separaron en dos grupos (los «cascabeles» y los «águilas») que inicialmente se mantuvieron separados. Cuando los campistas se unieron, rápidamente se formaron prejuicios y tensiones, y el conflicto se intensificó hasta el punto de que los equipos rivales saqueaban las cabinas de los demás y quemaban las banderas de los demás. Los intentos de pacificar a los grupos mediante una campaña de propaganda positiva fueron inútiles. También lo fue una serie de actividades comunicativas y no competitivas que no eran muy diferentes a los ejercicios de formación de equipos de los retiros corporativos actuales. La única manera en que los dos grupos pudieron conciliar sus diferencias (aunque, curiosamente, mantuvieron un sentido de identidad grupal separada) fue cuando se vieron obligados a confiar el uno en el otro para llevar a cabo proyectos conjuntos difíciles, como arreglar una fuga en el suministro de agua. Estas actividades permitieron a cada grupo percibir las verdaderas habilidades del otro y darse cuenta de que el éxito de una beneficiaría a ambos.

Cabría esperar que los abogados, los banqueros de inversiones, los ejecutivos de publicidad y los ingenieros de software fueran más sofisticados en sus interacciones sociales que los niños pequeños y, en general, lo son. Pero los acontecimientos de Robbers Cave se han repetido en muchas situaciones, tanto con adultos como con niños. Es más, investigaciones posteriores han demostrado que lo más probable es que los grupos desarrollen el respeto mutuo si trabajan no solo de forma cooperativa sino también de forma complementaria, es decir, cuando cada grupo tiene habilidades específicas que aportar y el otro no. En estas situaciones, el respeto puede florecer rápidamente.

Otro aspecto para desarrollar la credibilidad consiste en gestionar las expectativas de los empleados actuales. Cuando el equipo del Deutsche Bank se unió a Lehman, Tortoriello dejó claro a los 90 analistas que su grupo apoyaría que el sistema funcionaría bien si cumplían determinadas prácticas y normas. Como ella dijo: «Si alguien me deja caer 150 páginas y dice que tiene que publicarse hoy, eso simplemente no va a suceder». Sin embargo, este es un proceso que debe gestionarse con tacto, ya que es posible que los empleados actuales ya estén resentidos o desconfíen de los recién llegados más destacados. Como describió De Nicola: «El riesgo… es que las personas de la empresa a la que se une el grupo se sientan alienadas porque tal vez son menos [importantes] que el grupo que se unió a la empresa, o que sean menos rentables, o piensen que ahora no cuentan para nada. Así que no aleje a las personas que ya están en su empresa». Banque Indosuez cometió este error al cerrar una operación rápida sin precedentes para adquirir el talento de Drexel para su unidad de mercados internacionales de capitales. La transacción se apartó tanto del modo de negocio habitual de la empresa que, según un análisis de 1993 en Resumen de agentes de inversiones, «dejó atónitos a los ejecutivos de Indosuez», que estaban acostumbrados a un ritmo mucho más deliberado. Según un exempleado citado en el artículo, «Estaban acostumbrados a enviar memorandos de ida y vuelta y a alargar las cosas». El alboroto aseguró que los exmiembros de la élite de Drex siguieran siendo el centro de atención y que los empleados actuales, resentidos, buscaran todas las oportunidades para restar importancia y socavar las contribuciones de los recién llegados.

No hay dos empresas idénticas, por supuesto, y puede que algún grado de desajuste cultural sea inevitable. Sin embargo, cuando existen diferencias significativas, un líder de equipo fuerte puede ayudar a los miembros de su equipo a integrarse y socializar en su nuevo entorno.

Roberto Casati, socio de la oficina de Milán de un bufete de abogados internacional, ha realizado fusiones y movimientos de equipo. Habló de su propia experiencia como líder de equipo con algunos matices: «Lo mejor que puede hacer para asegurarse de fusionarse o integrarse sin problemas en la nueva organización es dar un paso atrás, asegurarse de no posicionarse como el punto de diferencia o el defensor del equipo, y gestionar de manera que el equipo reconozca que hay otros líderes en esa organización a los que pueden acudir y considerar tan buenos y confiables. tal como es».

Hay mucho en juego

La mudanza de Cheryl Tortoriello y su equipo a Lehman Brothers encarna el despegue ideal en muchos aspectos. Steve Hash y ella habían trabajado juntos en su primera temporada en Lehman, y su relación actual facilitó la fase de noviazgo, pero también hizo todo lo posible para preparar a su equipo para la mudanza y asegurarse de que era la decisión correcta. La fase de integración de los líderes también se desarrolló sin problemas, porque Tortoriello y Hash compartían una visión del futuro y de cómo lograrlo. La fase operativa se benefició de un alto nivel de autonomía y libertad creativa, junto con el patrocinio ejecutivo y el apoyo logístico de Hash, lo que permitió al equipo continuar con la producción casi sin interrupciones después del 11 de septiembre de 2001. Los acontecimientos de ese día, por desgarradores que fueran, reunieron al grupo original de Tortoriello y al personal actual de Lehman, sentando las bases para una plena integración cultural. La visión realista de Tortoriello sobre los desafíos de la fusión con el departamento de investigación de Lehman también respaldó esta fase final. Se dio cuenta de que algunos miembros de Lehman se sentirían fuera de lugar y, finalmente, se marcharían y de que se formaría una nueva dinámica de equipo. También animó encarecidamente a su equipo a entablar relaciones con otros departamentos y solicitó comentarios sobre su desempeño en funciones relacionadas. Todos estos factores permitieron una integración cultural más fluida.

Sin embargo, la jugada de los Saatchi 17 está en el otro extremo del espectro: todos los jugadores (el equipo, su líder, la empresa de contratación, la empresa perdedora y el cliente más importante del equipo) estaban peor tras el despegue que antes. Columnista de Semana publicitaria describió la medida como un «fiasco desde el principio» y sugirió que «todos los involucrados deberían tener que dar una clase sobre ‘Cómo no robar una pieza de negocio’». Mike Burns, un veterano de 25 años en Saatchi & Saatchi, fue director ejecutivo adjunto de la oficina de Nueva York y vicepresidente y director de cuentas mundiales de la cuenta de General Mills, estimada en 550 millones de dólares, hasta septiembre de 2004. Fue entonces cuando el CEO mundial Kevin Roberts lo sustituyó por Mary Baglivo, una superestrella de la publicidad ajena a la empresa, como directora ejecutiva de la oficina de Nueva York y directora de marketing mundial. Burns, furioso, renunció en febrero siguiente y 17 miembros de su leal personal —una mezcla de altos ejecutivos creativos y de cuentas que habían trabajado en la cuenta de General Mills— presentaron sus renuncias en una semana.

Casi de inmediato, según se informa, los 17 ejecutivos entablaron conversaciones con Interpublic Group, que presumiblemente esperaba que la cuenta de General Mills siguiera al equipo de Burns hasta su nueva sede. Los 17 fueron contratados en masa en Interpublic para formar una unidad independiente, la cuenta de General Mills quedó en Saatchi & Saatchi, y esta última presentó a Burns una demanda (ya resuelta) para impedir que se uniera a otra agencia y dejara a su antiguo equipo sin su líder. Los Saatchi 17 permanecieron en Interpublic, pero, al menos durante los primeros meses, el sitio web de la unidad no incluyó ningún proyecto actual. En cambio, tocó en la famosa fundación del grupo con un collage artístico de clips de los medios de comunicación de la industria de la publicidad que detallaban la «rebelión» de los 17 de Saatchi.

Este caso destaca por el daño que causó a todos los jugadores. Saatchi y Saatchi perdieron un equipo con talento y alejaron y desmoralizaron al resto del personal. También enfureció a un cliente importante, General Mills, que se vio arrastrado a una vorágine de publicidad negativa. A Mike Burns se le negó el puesto en el que había depositado sus esperanzas en Interpublic y lo separaron de su equipo; su credibilidad también se vio afectada. Los Saatchi 17 perdieron la cuenta de General Mills y a su líder. De repente, Interpublic se encontró en posesión no de una cuenta bien cuidada de 550 millones de dólares, sino de un equipo muy cohesionado y rebelde. Tras la mudanza, la identidad del equipo se centró en su polémica historia y, al menos durante algún tiempo después de la mudanza, el grupo no pudo atraer clientes importantes. (Las cosas han mejorado por todas partes desde entonces.)

La jugada 17 de Saatchi puede ser única por la amplitud y profundidad de sus resultados en los que todos pierden, pero sí ilustra los peligros de un despegue infructuoso. Para la empresa de alquiler, el riesgo más común es la deserción. Si un equipo se marcha después de un breve mandato, la empresa pierde la inversión que ha realizado en la integración del equipo. Perder un equipo eliminado, especialmente uno cuya adquisición había sido aclamada como un triunfo estratégico, también puede resultar humillante. Esa pérdida de prestigio puede tener consecuencias tangibles en los sectores de los servicios profesionales, donde la reputación de una empresa por sus consejos sabios se debe en gran parte a sus acciones.

Para los miembros del equipo, una salida sin éxito puede significar aislamiento o desempleo. La medida podría destruir las relaciones (con antiguos colegas, clientes y vendedores) y perjudicar la eficacia de los empleados en los próximos años. Tanto para los equipos como para las empresas de contratación, los despidos representan una apuesta por la credibilidad, la portabilidad del rendimiento y el capital humano, pero si se gestiona bien, la maniobra puede resultar económica y eficaz en la guerra por el talento.