La obra de toda una vida: Mario Batali

Mario Batali quería crecer para ser banquero en España. Mientras estudiaba administración de empresas y teatro español en la universidad, trabajó en un restaurante de Nueva Jersey llamado Stuff Yer Face y «se hizo adicto a la descarga suprarrenal que se produce durante el servicio de cena». Luego se convirtió en uno de los chefs y emprendedores más exitosos de Estados Unidos, famoso por su comida italiana sencilla y de temporada (hecha con todos los pedacitos del animal), sus éxitos de estrella en la televisión y un imperio gastronómico en constante expansión. Entrevistado por Katherine Bell

HBR: ¿Qué aprendió en sus clases de negocios que le resultó útil?

Batali: Nada en absoluto. Todas las clases de negocios eran teóricas entonces, y se basaban en comparar su curva de ingresos marginales con su curva de costes marginales. Me gustó lo macro, pero se aprende más en una clase de filosofía o inglés sobre cómo tratar con la gente y hacer las cosas.

Cuando abrió su primer restaurante, ¿cómo abordó la dirección del personal de cocina?

En ese momento, no había cocina a la que dirigir. Eramos un lavavajillas y yo, así que aprendí que no puede enfadarse con nadie más que consigo mismo. Al final tuve un subchef y luego un chef que preparaba las mañanas, pero me mantuve implicado de manera integral en cada momento de la ardua batalla por conseguir buena comida rápidamente todos los días. Fue cuando abrí Babbo cuando tuve que averiguar cómo gestionar a las personas, cosa que hice principalmente mediante prueba y error. Contraté a gente muy buena y les pagué los mejores salarios. Me aseguré de que todos participábamos mucho, pero también pude salir y ver la operación desde el otro lado de la ventana.

Ahora que tiene 14 restaurantes, ¿cómo mantiene la calidad y la consistencia?

Todos los chefs ejecutivos y la mayoría de los directores generales y de vinos han trabajado conmigo directamente. Saben a dónde voy. Entienden la taquigrafía que utilizamos para describir cómo tienen que cambiar las cosas. Voy a la mayoría de los restaurantes de Nueva York casi todos los días y hablamos de las cosas a medida que evolucionan. Mi objetivo como entrenador, por supuesto, es eliminar los obstáculos que prohíben la grandeza de las personas que he contratado. Así que pregunto, ¿qué es lo más difícil del día de hoy? Y yo digo: bueno, ¿por qué no contratamos a alguien más para que lo haga, o lo simplificamos, lo hacemos más fácil? Entonces podrán disfrutar del efecto zenny del servicio de té de trabajar en algo que saben hacer.

¿Qué busca cuando contrata chefs ejecutivos?

No los contrato. Los menciono de mi equipo. El nivel más alto que contrataremos de fuera es un cocinero de línea.

¿Ha visto cómo la cultura de la industria de los restaurantes se jerarquiza menos con el tiempo?

Realmente ha cambiado en nuestra generación. Hace veinticinco años consiguió un trabajo en la cocina porque acababa de salir del ejército y aún no estaba en la cárcel. A medida que la comida se convirtió en cultura pop, tan importante como la pintura, la música o el teatro, el nivel educativo de las personas interesadas en ella aumentó mucho. No necesita gritar tanto y el personal no aguantará tanto los gritos. Se ha vuelto inaceptable. Ahora tenemos a todas esas personas inteligentes y reflexivas que ayudan a desarrollar nuevas formas de hacer que los platos sean más consistentes y deliciosos sin sudar tanto.

Joe Bastianich y usted son socios desde hace años. ¿Qué cree que hace que una asociación empresarial funcione bien?

Respeto mutuo y confianza mutua en las opiniones del otro. Tiene que aprender que está bien no estar de acuerdo el 100% de las veces y entender que las decisiones se pueden tomar de todos modos.

Con un trabajo tan intenso, ¿cómo compagina el trabajo y la familia?

Pase lo que pase, las cosas de los niños y la familia van primero en el calendario, luego las del restaurante y, por último, todo lo demás.