El trabajo de toda una vida: Ferran Adrià

Ferran Adrià ha dedicado tres décadas a reinventar la alta cocina, trabajando en su restaurante, elBulli, en Roses (España), y en su «laboratorio» gastronómico de Barcelona, del que han surgido creaciones como la espuma de erizo de mar y el helado de curry. Con una plantilla de 67 personas que sirve cenas a solo 50 clientes por noche, solo seis meses al año (aunque recibe unas 2 millones de solicitudes de reserva al año), elBulli es clasificado habitualmente como el mejor restaurante del mundo. Pero este verano será el último. A partir de 2014, Adrià dirigirá una fundación para promover el arte y la ciencia de la cocina. Entrevistado por Alison Beard y Sara Silver

HBR: Hábleme de su proceso creativo.

Adriá: Sin duda, la cocina es la primera disciplina creativa. Lo primero que tenía que hacer el hombre era comer; de lo contrario moriría. Así que la cocina siempre ha sido un lugar de creación. Pero cuando empecé, la palabra «creatividad» era tabú en la cocina. No se tenía derecho a crear ni a inventar. En 1987 empecé a reconsiderar la cocina mediterránea e introducir sus conceptos en la alta cocina. Al principio era solo yo. Luego, en los años 90, mi equipo y yo empezamos a inventar un nuevo lenguaje: nuevos conceptos, técnicas, estilos y procesos. Creíamos en lo que hacíamos y seguir por este camino fue una apuesta que, por suerte, dio sus frutos. Puede ver que los libros de cocina que se han escrito desde entonces mencionan la creatividad con más frecuencia.

Explique cómo funciona su equipo creativo.

Somos seis personas: Ferran Adrià, Oriol Castro, Eduard Xatruch, Mateu Casañas, Eugeni Dediego y Albert Adrià. Es un colectivo creativo y cada persona tiene su propio método. Pero se trata principalmente de prueba y error. Si tiene una idea, siga intentándola hasta que funcione. No creamos platos. Surgen de nuevas técnicas y conceptos, de un nuevo producto, de una nueva línea filosófica. Es como un edificio. Empezamos con un elemento o material. Luego trabajamos para perfeccionarlo, empezando por pequeñas cantidades, yendo poco a poco. Si cometemos un error, lo cambiamos al día siguiente.

¿Cómo sabe cuándo es un éxito?

En primer lugar, si abre un nuevo camino y, en segundo lugar, si le entusiasma.

¿De dónde saca la inspiración?

No se debe hablar solo con otros chefs; la endogamia no sirve. Obtiene ideas de la vida, de la lectura, de los viajes. Por ejemplo, la sensibilidad, la filosofía y la fragilidad de Japón tuvieron un gran impacto en mi carrera. Para crear, es muy importante seguir aprendiendo cosas que son realmente nuevas y, para mí, Japón tiene esas cosas. También es muy importante estar conectado con otras disciplinas: el mundo del arte, del diseño, de la ciencia, de la historia. Cuando un arquitecto diseña un edificio, tiene que trabajar con ingenieros y personas en las nuevas tecnologías. Lo mismo ocurre en la cocina. Necesitamos expertos en otros campos. Recurrimos a la ciencia, por ejemplo, para explicar el «por qué» de las cosas. Explorar y conocer las cosas es fundamental para garantizar que no se encierra en su pequeño mundo.

¿Cómo dirige su restaurante?

Es como cualquier obra. Necesita concentración y profesionalismo. Y es muy importante tener gente apasionada con su propia imaginación. Yo soy el jefe y elijo el mejor equipo. Tenemos 40 personas en la cocina y cinco gerentes con una gran concentración. Todos participan. Y usted crea un entorno que les dé espacio y la sensación de que participan en algo muy importante. Solo puede mejorar a los que ya son buenos; no puede hacer nada con los malos. El talento y la capacidad recaen en la persona, no en el profesor.

¿Cómo se hace mejor a un buen chef?

Es todo el sistema de elBulli el que lo hace. Si va a Harvard, no es una sola persona la que lo hace mejor, es el sistema. La forma en que funcionamos se basa en un modelo que sostiene que cuando está aquí, puede soñar y ser apasionado. Pero son de 12 a 13 horas cada día, muy intensivo. El noventa por ciento del personal cambia cada año. Creo que es un buen sistema, porque tener sangre nueva es bueno para mí y, al final, todo el mundo se agota. Para ellos es un año de experiencia. Lo asumen, ven el sistema y ven lo que pueden aprender. No hago el papel de profesor. Lo que hago es influir.

¿Por qué se esfuerza tanto?

No trabajo, me lo paso bien. Tengo la suerte de no haber trabajado durante años. La pasión separa a la gente del restaurante de la gente que va a trabajar y no les gusta.

¿Qué pueden aprender otros tipos de empresas de elBulli?

Los restaurantes en general tienen algo muy bueno, que es la inmediatez. Si se toma un café, querrá que sea rápido y caliente. La gente no quiere esperar ni puede esperar. Así que tenemos un sistema de trabajo centrado que requiere esta inmediatez y que se puede transferir a las empresas más grandes. Siempre recomiendo que los ejecutivos trabajen tres o cuatro días en un restaurante para entenderlo realmente.

Ha trabajado como consultor en muchos sectores. ¿Entiende? ¿Hay algún problema común?

Sí. Las personas al mando siempre están demasiado lejos de la investigación y el desarrollo. Los responsables de la toma de decisiones deberían tener un enlace directo con las personas que desarrollan nuevas ideas y productos.

¿Por qué cierra elBulli?

La presión por servir todos los días no ofrece la tranquilidad necesaria para crear como nos gustaría. Para el modelo que teníamos, seis meses al año eran suficientes, pero nuestro nuevo formato requerirá un enfoque diferente. Lo más importante es dejar tiempo para la regeneración. Es importante «oxigenarnos» un poco, dejar que reciclemos y adaptar nuestros ritmos vitales y mentales a un nuevo conjunto de exigencias.