John Kerry on Courage, Collaboration, and Recovering from Setbacks

David Dee Delgado/ New York Times/Redux

Tras una infancia peripatética y una temporada como oficial naval en Vietnam, Kerry regresó a Massachusetts y dedicó su vida al servicio público: como manifestante de guerra, fiscal de distrito, vicegobernador y senador de los Estados Unidos, cargo que ocupó durante 28 años. Perdió por poco las elecciones presidenciales estadounidenses de 2004, pero pasó a dirigir el Departamento de Estado de 2013 a 2017.

HBR: ¿Qué le enseñó su paso por la Marina sobre el trabajo en equipo?

Kerry: Fue el entrenamiento militar de principio a fin lo que me enseñó habilidades de gestión, liderazgo, responsabilidad, jerarquía, todo lo que es fundamental para cualquier tipo de organización y equipo eficaz. Nos entrenaron largo y tendido juntos. Cada persona tenía un trabajo y sabía lo que hacía. Aprendió a cuidarse el uno al otro, a moverse con rapidez y a tomar decisiones de mando.

¿Qué debe hacer cada líder en su primer día en un nuevo cargo, ya sea capitán de la marina o secretario de Estado?

Escuche. Pero también vienen con estándares y objetivos claramente definidos que la gente comprenda desde el principio. Uno de los mayores déficits de liderazgo es no inspirar respeto por saber adónde quiere ir. Si la gente tiene dudas sobre qué es la misión o cómo se llevará a cabo, tiene un problema. Eso es cierto tanto si se encuentra en una misión militar como en la política o en los negocios.

Pero cuando escucha y recibe diferentes consejos de todos lados, ¿cómo establece esa agenda?

De eso se trata el liderazgo ejecutivo. Usted recopila las opiniones, pero también tiene que tener su propio instinto y la capacidad de elegir la opinión más relevante para la decisión que tiene que tomar.

Cuando las funciones se hacen más complejas (presidir la Comisión de Relaciones Exteriores del Senado o ser secretario de Estado), ¿cómo prioriza su trabajo?

Bueno, cuando es secretario del gabinete, las principales prioridades las establece el gran jefe, el presidente. En el gobierno de Obama teníamos una agenda muy, muy amplia: los refugiados, las armas nucleares, el extremismo, el terrorismo, la trata de personas. En ese cargo, también tiene una agenda que se centra en los Estados Unidos en virtud de nuestro papel como líderes del mundo libre. Estamos en crisis por eso ahora mismo, porque no tenemos el tipo de liderazgo ejecutivo que necesitamos o merecemos. No tenemos el análisis profundo, la curiosidad, la capacidad intelectual y la credibilidad que motivan a otras personas.

Ha sido agente de cambio a lo largo de su carrera, como manifestante de la Guerra de Vietnam y senador cuando su partido era minoría. ¿Cómo entra en una gran burocracia y empieza a arreglarla?

Usted salta primero con los pies. Siempre he creído que la función del gobierno es cuidar a las personas, representarlas, ser reflexivos y responder a sus necesidades. Es para quien trabaja. Por desgracia, hemos sido testigos de una corrupción lenta, profunda e insidiosa por el exceso de dinero y la falta de rendición de cuentas impulsada por la manipulación de los distritos electorales. En este momento creo que la estrategia más importante es reconocer el poder de los votantes para corregir profundamente el rumbo de las elecciones de mitad de período. La vi en 1972. Aprovechamos el Día de la Tierra y lo traducimos en una campaña dirigida. Calificamos a 12 congresistas que habían votado mal en temas ambientales de la Docena Sucia y derrotamos a siete de ellos. Entonces los supervivientes supieron que se trataba de una cuestión de votación, ¿y qué pasó? La Ley de Aire Limpio, la protección de los mamíferos marinos, la gestión de las zonas costeras. Creamos la EPA y Richard Nixon sintió suficiente presión como para promulgarla, a pesar de que obviamente no era un ferviente ambientalista. Eso es lo que tiene que pasar ahora. La responsabilidad por la presidencia tiene que ser una cuestión de votación. También lo hace un sistema de salud mejor y más asequible, y también lo hacen las cuestiones laborales, especialmente los salarios. Cuando el 52% de los ingresos de los Estados Unidos va al 1% de los estadounidenses, tiene una ecuación política insostenible.

Está abogando por un levantamiento popular. Pero en el pasado, los congresistas y los senadores podían encontrar puntos en común y solucionar estos problemas. ¿Cómo podemos volver a lograrlo?

Los que están en el poder tienen que decidir que es importante. Tienen que ponerse de pie con valentía y decir: «No me voy a dejar llevar por la ortodoxia o el tribalismo de este partido en nuestra estructura política. Voy a luchar para hacer lo que es mejor para el país y para mantener el bipartidismo del Senado por buen camino». El pueblo estadounidense elige a los representantes para que vayan a Washington y hagan su trabajo. Cuando no tiene un presupuesto año tras año, cuando no arregla algo que todo el mundo sabe que no funciona —como la inmigración— porque quiere crear un tema de cuña para explotarlo políticamente, es cómplice.

En su libro habla de cómo compartimentar puede ayudar incluso a los archienemigos a aprender a trabajar juntos.

Sí. Tomemos a Rusia y Putin. Lo que han estado haciendo en nuestras elecciones es absolutamente inaceptable. Lo que han hecho en Ucrania es inaceptable. Lo que hicieron en Crimea es inaceptable y lo resistimos con sanciones muy fuertes. Pero tiene que compartimentar porque, al mismo tiempo, está trabajando con Rusia para sacar las armas químicas de Siria o del acuerdo nuclear con Irán o el acuerdo de París sobre el cambio climático. Ronald Reagan compartimentó cuando se centró en el malvado imperio, pero luego le pidió a Gorbachov que se reuniera con él en Reikiavik para que pudieran salir de una descabellada y derrochadora carrera armamentista. Es la única manera de gobernar una nación grande y hacer que sucedan cosas importantes.

Pero, ¿cómo puede poner sobre la mesa a partidos o naciones encerrados en un terrible conflicto?

Cree un marco en el que vean que su propia supervivencia política depende de su participación. Obtendrá la respuesta más rápida que haya visto en su vida.

Ha tenido algunos reveses enormes en su vida política, sobre todo perder las elecciones presidenciales de 2004. Tras esas experiencias, ¿cómo se restableció y se recuperó?

Busca las alternativas —llorar en su taza de té, alejarse del campo, convertirse en ermitaño— y reconoce que son decisiones bastante estúpidas. No me iba a dejar intimidar. No iba a dejar de fumar. Los problemas por los que luchaba no desaparecieron todos de repente. Así que acabo de decidir que voy a volver a trabajar.

Tras su etapa como manifestante y abogado, ¿por qué decidió dedicarse a la política?

Porque pensé que la mejor manera de hacer que el gobierno funcionara era postularse para un cargo, representar al pueblo y construir el movimiento dentro del Congreso. Durante mucho tiempo ese camino funcionó. Mire la legislación de derechos civiles de la década de 1960. Mire lo que hizo el presidente Obama con la atención médica. Nada me dio más placer que trabajar en una comisión para elaborar una legislación significativa que pudiera aprobarse y cambiar la vida de las personas que no tenían seguro médico.

Escribió que mientras desarrollaba esa legislación, estaba decidido a no convertir lo perfecto en enemigo de lo bueno.

Sí. Ted Kennedy siempre habló de que, al principio de su carrera, había tenido la oportunidad de que se aprobara un proyecto de ley de salud parcial, pero otros miembros del Congreso dijeron: «No, tenemos que esperar a que un programa gubernamental esté totalmente pagado». Así que, en vez de eso, no tienen nada durante 35 años. Cuando el cuidado de la salud volvió a surgir, otros y yo argumentamos que a veces hay que tomar lo que puede conseguir y aprovechar. Esa es una lección muy importante para cualquiera en cualquier cosa. No se corta la nariz para fastidiar su cara.

Cuando era senador junior, no tenía mucha autoridad. ¿Cómo trabajó las relaciones y el proceso para ejercer la influencia?

Gran parte de la política es personal. A la gente le importa si usted entiende cómo son sus vidas y cómo ciertas circunstancias (un estado diferente con una circunscripción diferente y diferentes temas) pueden dificultar las cosas. Estar ahí en crisis o cuando están deprimidos es importante. Si puede demostrar que no solo está pidiendo a la gente que camine por la tabla, que se preocupa por ellos y su futuro y que es sensible a la forma en que puede dar forma a lo que está trabajando para ayudarlos, vaya, logra hacer muchas cosas. También tiene que aprender el proceso. Cuando me uní al Senado, observé con mucha atención a mi colega Ted Kennedy para ver cómo maniobraba. Hay mucho trabajo clandestino y clandestino en la elaboración de la legislación. Algunas personas piensan: «Voy a poner este proyecto de ley y lo mantendrá con su propio peso natural», pero no funciona de esa manera.

Durante todas las campañas y sesiones legislativas y su etapa como secretario de Estado, ¿cómo hizo tiempo para su familia?

Cuando me perdí un partido o una obra de teatro, fue una agonía, porque esas cosas marcan una gran diferencia para los niños. Pero me esforcé mucho para llegar a casa, sobre todo cuando mi primera esposa y yo nos divorciamos. Durante 18 años nunca pasé un fin de semana en Washington, DC. Y a veces volaba de ida y vuelta durante la semana para ir a un evento. Disfruté del tiempo con los niños, pero siempre era complicado, porque cuando está en la vida pública, siempre puede estar en otro lugar un día cualquiera. Así que tiene que aprender a decir: «No, no voy a hacer eso» o «Eso no es tan importante como creo que es». He tenido la suerte de tener una familia biológica y mestiza que me apoya tanto.

¿Qué consejos profesionales daría a las personas que provienen de un entorno menos privilegiado que el suyo?

Bueno, permítame corregir una cosa. Sí, vengo de un tipo de privilegio muy definido. No teníamos que preocuparnos por el lugar de donde vendría la próxima comida. Pero no éramos ricos. Vivíamos dentro de un presupuesto y hubo momentos en los que era de cheque en cheque, como mucha gente. Ejercí la abogacía brevemente y gané algo de dinero entonces. Pero pasé muy poco tiempo en el sector privado. Ahora, obviamente, a mi esposa, Theresa, le va muy bien, pero es ella. Sigo siendo sensible a lo difícil que es para algunas personas llegar a fin de mes. En cuanto al asesoramiento profesional, creo que la vida pública ha cambiado: puede entrar y salir de formas que antes no podía. Así que tal vez se dedique al negocio durante cinco o 10 años y gane una cantidad determinada de dinero para tener un colchón para la escuela de sus hijos o cualquier dificultad que pueda surgir, y seguir participando en la comunidad cívica. Luego, cuando esté preparado, se postula para el Congreso.

Dada la disfunción que ve actualmente en nuestro gobierno, ¿qué papel cree que desempeñan las empresas en la sociedad? ¿Pueden las personas tener carreras corporativas largas y marcar la diferencia de esa manera?

Sin lugar a dudas. De hecho, es una vía poco reconocida. Conozco a ciudadanos corporativos fabulosos en el más alto nivel de CEO o presidente y en todas las filas. Y cada vez más las empresas ejercen una responsabilidad que compensa los déficits del gobierno, en parte porque el sector privado no es una democracia, por lo que avanza más rápido y tiene mejores canales de toma de decisiones. El CEO puede decir: «Esto es lo que estamos haciendo» y sube o baja con esa decisión. Puede que afecte al precio de las acciones o al plan de jubilación, pero si funciona bien, marca una enorme diferencia para los niños, las escuelas y la infraestructura.

A lo largo de los años, ha reunido y dirigido muchos equipos: equipos de campaña, su oficina en el Senado, su personal del Departamento de Estado. ¿Cómo elige a las personas que trabajan para usted?

Busco personas que sean más inteligentes que yo, y me gusta bromear diciendo que no son muy difíciles de encontrar. Busco personas que sepan mucho sobre una cosa u otra y sobre lo que estamos intentando hacer, y que tengan una mente fuerte. Busco personas que no solo digan lo que creen que quiero escuchar, sino que ofrezcan enfoques creativos, emocionantes y reflexivos para los grandes desafíos. Busco personas que me digan que no. Confío en mi propio juicio, pero quiero esos puntos de vista contrarios para ver todas las ventajas y desventajas antes de tomar la decisión. Entonces, cuando lo haya logrado, quiero gente que también esté lista para salir y trabajar en equipo y me ayude a implementarlo.