Aprovechar los procesos para obtener una ventaja estratégica

Los esfuerzos de reingeniería se están extendiendo por todo el país a medida que las empresas pasan de ser organizaciones puramente funcionales a otras que se adaptan mejor a los flujos de trabajo horizontales. Los procesos amplios y transversales, como el desarrollo de productos y la gestión de pedidos, se han convertido en los nuevos pilares de la organización y han sustituido a los departamentos y funciones con un enfoque limitado. Los directivos, a su vez, han empezado a desarrollar nuevas formas de trabajar. Pero queda mucho por aprender sobre cómo se crean y dirigen estas nuevas organizaciones. Las preguntas críticas tienen que ver con la estrategia y la práctica de gestión. ¿Qué propósitos estratégicos cumplen mejor los procesos? ¿Cómo cambian las funciones y responsabilidades de los altos directivos en estas nuevas organizaciones? ¿Qué habilidades se necesitan para gestionar los procesos?

Los participantes

Paul Allaire, presidente y director ejecutivo de Xerox Robert Herres, presidente y director ejecutivo de la Asociación de Automóviles de los Estados Unidos (USAA) Jan Leschly,

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Para responder a esas preguntas, he invitado a cuatro altos ejecutivos que han sido pioneros en el cambio a organizaciones basadas en procesos a una mesa redonda sobre sus experiencias. El grupo estaba formado por Paul Allaire, presidente y director ejecutivo de Xerox; Robert Herres, presidente y director ejecutivo de la Asociación de Automóviles de Servicios Unidos (USAA); Jan Leschly, director ejecutivo de SmithKline Beecham; y Craig Weatherup, presidente y director ejecutivo de Pepsi-Cola North America. Representan a diversos sectores (el procesamiento de documentos, los seguros, los productos farmacéuticos y los refrescos) y a una amplia gama de desafíos competitivos. Pero sus observaciones sobre los procesos y la gestión de procesos son sorprendentemente similares. El debate tuvo lugar en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston, Massachusetts.

David A. Garvin: En los últimos años, ha habido un enorme aumento del interés por los procesos. ¿Qué hizo que usted y sus organizaciones hicieran el cambio?

Jan Leschly: El cliente nos cambió por completo. En el pasado, siempre fuimos un negocio impulsado por los médicos; ahora estamos impulsados por los pagadores. Hoy en día, en los Estados Unidos, los empleadores y las compañías de seguros pagan nuestras facturas; en Europa, el gobierno paga. Así que pensamos que sería mejor averiguar cómo satisfacer a estos nuevos clientes, y eso nos llevó a darnos cuenta con fuerza: la forma en que hacemos negocios tenía que cambiar por completo.

Durante mucho tiempo, tuvimos cuatro negocios distintos (productos farmacéuticos, atención de la salud del consumidor, sanidad animal y laboratorios clínicos), cada uno de los cuales trabajaba en silos, independiente del resto, y desarrollaba sus propias estrategias. Pero cuando analizamos el sistema de salud en su conjunto e intentamos entender cómo estaba cambiando, tuvimos problemas para adaptar estas empresas al nuevo mundo. Simplemente no teníamos ni idea en qué partes del sistema participar y cuáles evitar. Tras una buena cantidad de trabajo, decidimos centrarnos en tres áreas clave: la prestación de cuidados, la gestión de los cuidados y la cobertura de los cuidados. Cada uno es un conjunto de procesos generales que impulsan el sistema de salud, en lugar de un negocio definido de manera restringida. A continuación, definimos las estrategias para cada área y analizamos las capacidades necesarias para tener éxito. Acabamos con una lista de seis capacidades fundamentales: el descubrimiento pionero, el desarrollo de productos, la producción de bajo coste, la cercanía con los clientes, la creación de alianzas y la mejora continua.

Al final, esa lista nos llevó a los procesos. ¿Por qué? Porque nos dimos cuenta de que una capacidad solo se obtiene al combinar una competencia con un proceso fiable. Para ser líder en biotecnología, primero necesita a los mejores biólogos celulares y moleculares del mundo. Pero eso no basta. También debe tener un proceso de descubrimiento y desarrollo fiable y repetible; de lo contrario, los productos no aparecerán con regularidad. Estos procesos más grandes se dividen a su vez en muchos más pequeños (en el caso del desarrollo de productos, más de 3000 en total). Hoy en día, cada uno de estos procesos está trazado y está en camino de ser repetible y controlable. Pero creo que nos quedan al menos cinco años antes de convertirnos en una organización totalmente orientada a los procesos.

Paul Allaire: El incentivo para que pasáramos a los procesos era similar: un cambio fundamental en los requisitos de los clientes y en las fuerzas competitivas. No puede sobrevivir si no responde a esas nuevas condiciones. Pero primero tiene que entenderlas, así que empezamos en 1989 con una amplia revisión de las tendencias de nuestro entorno. Llamamos a la reseña Xerox 2000 y la utilizamos para generar y examinar suposiciones sobre la tecnología, los mercados, los clientes y la competencia durante la próxima década. Tras estudiar los documentos de posición y reunirse con expertos en cada una de esas áreas, nuestro equipo sénior creó una lista de unas 60 posibles suposiciones sobre el futuro. Luego votamos las que consideramos que tenían más probabilidades de resultar válidas. Algunas de las suposiciones eran particularmente espinosas, como si el papel seguiría utilizándose ampliamente en las oficinas o si la tecnología digital sustituiría por completo a los productos analógicos. Las suposiciones validadas nos llevaron a una nueva serie de imperativos (cosas que debemos hacer para tener éxito en el futuro), así como a una nueva dirección estratégica, que denominamos Document Company. Nuestro objetivo pasó de ser un fabricante de productos para fotocopiadoras, impresoras y facsímiles a convertirnos en un proveedor de herramientas y servicios documentales que mejoran la productividad de nuestros clientes. Pronto nos dimos cuenta de que había que rediseñar la organización para reflejar nuestra estrategia y fue entonces cuando empezamos a centrarnos en los procesos.

Entonces, ¿su motivación para pasar a los procesos era fundamentalmente estratégica?

Allaire: Por supuesto. No puede rediseñar los procesos a menos que sepa lo que intenta hacer. Lo que busca es la congruencia entre la dirección estratégica, el diseño organizativo, las capacidades del personal y los procesos que utiliza para garantizar que las personas trabajen juntas para cumplir los objetivos de la empresa. Así que empieza por analizar la competencia y revisar su dirección estratégica; luego, descubre cómo organizarse para lograr los nuevos objetivos. Hoy en día, la competencia más dura proviene de las empresas más pequeñas. A menos que las grandes empresas como la nuestra puedan cambiar nuestra forma de operar, las empresas más pequeñas ganarán porque son capaces de reaccionar ante el mercado con mucha rapidez.

Decidimos responder a las fuerzas de la competencia dividiendo nuestro negocio en partes más pequeñas. Pero, al mismo tiempo, no queríamos perder la eficacia de una organización grande. Queríamos centrarnos más en el cliente, pero no por ello menos eficientes. Descubrimos que esa es la magia de los procesos; puede tener las dos cosas. La orientación a los procesos le permite reducir enormes costes del sistema y, al mismo tiempo, mejorar la satisfacción de los clientes. Mantiene la vista puesta en ambos objetivos al mismo tiempo. Hoy tenemos nueve divisiones distintas, cada una de las cuales se basa en laboratorios de investigación comunes, una fuerza de ventas compartida y un conjunto de procesos alineados. Nos dimos cuenta rápidamente de que la única manera de gestionar este tipo de estructura era centrarse en los procesos principales.

Craig Weatherup: Nuestra motivación era un poco más interna, aunque supongo que también podría deberse a un entorno cambiante. Hemos competido contra Coca Cola desde siempre. Pero, a finales de la década de 1980, creamos un$ Apuesta de 4 000 millones, compra muchas de nuestras embotelladoras independientes para tener más control sobre la distribución. Casi de la noche a la mañana, pasamos de ser una empresa con 600 clientes (las embotelladoras franquiciadas) a una empresa con 600 000 clientes. Y adoptamos agresivamente una amplia gama de bebidas alternativas, como zumos y tés, y añadimos muchos envases nuevos. De repente, tuvimos una explosión de complejidad en varias formas, formas y tamaños. Por poner un ejemplo, entre 1990 y 1992 introdujimos 8 nuevas unidades de almacenamiento; en los dos años siguientes introdujimos 110.

Al mismo tiempo, seguíamos siendo una empresa con una mentalidad de marketing para «grandes eventos». Toda nuestra mentalidad estaba orientada a artistas superestrellas como Michael Jackson y Ray Charles. Sin embargo, ahora teníamos varios cientos de miles de clientes y no dedicábamos suficiente tiempo a pensar en ellos. La complejidad supuso un enorme desafío y nos llevó a cumplir este compromiso imperioso: dedicar tanto tiempo, energía y pasión a las operaciones y el servicio como lo habíamos dedicado históricamente al marketing. Eso nos llevó rápidamente a los procesos. A medida que nos adentrábamos en ello, empezamos a darnos cuenta de la enorme influencia que obtendríamos si mejoráramos nuestras habilidades operativas. Teníamos procesos, por supuesto, ya que producíamos y vendíamos todos los días. Pero no funcionaban lo suficientemente bien. Durante los últimos cuatro años, nos hemos centrado en instalar el contexto, las herramientas, la formación y los incentivos para que todos nuestros procesos sean más eficaces.

¿No podrían hacerse los cambios que ustedes tres han descrito hace años?

Allaire: Sí y no. El concepto de procesos en realidad no es tan nuevo. Los gerentes eficaces saben desde hace tiempo que se gestiona mediante procesos; son una herramienta esencial para hacer las cosas. Lo que es diferente ahora es la tecnología habilitante. Los sistemas de información actuales le permiten hacer cosas que no eran posibles en el pasado, como acceder a la información simultáneamente desde varios lugares y diversos grupos funcionales. Con esa habilidad, puede disfrutar de la eficacia de una orientación a los procesos sin perder la capacidad de respuesta de una orientación divisional. Los sistemas de información menos desarrollados que apoyaban las estructuras de mando y control no podían hacer eso. De hecho, esas estructuras —que probablemente se remontan a la iglesia y al ejército ya en César— persistieron precisamente porque durante muchos años fueron las solo forma de gestionar organizaciones grandes y complejas.

Robert Herres: Cuando estaba tomando cursos de gestión, describíamos la gestión como un proceso. No estoy seguro de que todo el mundo lo tenga. Pero la vieja regla de planificar, organizar, dirigir y controlar siempre me ha parecido una descripción bastante buena de lo que es la gestión.

En la USAA, siempre hemos tenido procesos que vinculan nuestras actividades básicas. Hay un proceso de suscripción, un proceso de fijación de tasas, un proceso de gestión de pérdidas, un proceso de gestión de catástrofes, así como el conjunto habitual de procesos funcionales. Llevan años ahí, aunque no siempre hemos sido conscientes de ellos. De hecho, en algunos casos creo que esos procesos funcionaban a pesar de nuestra estructura organizativa.

Al igual que Xerox, los nuevos avances en la tecnología de la información nos ayudaron enormemente. ¿Cómo? Nos obligaron a pensar en las formas más eficaces de gestionar por procesos. Descubrimos que si realmente quiere aprovechar la nueva tecnología, y para nosotros, eso incluye los sistemas de comunicación e información, tiene que analizar cómo se realiza realmente el trabajo de su organización y decidir qué medidas se pueden adaptar a una máquina y cuáles es mejor dejar en manos de las personas. Para ello, tiene que desarrollar mapas de procesos detallados y hacer que toda la organización piense en términos de procesos.

¿Podría darnos un poco más de información sobre los vínculos entre la tecnología de la información y los procesos?

Más allá de la gestión de la calidad total y la reingeniería: la gestión mediante procesos

Prácticamente todos los esfuerzos por rediseñar los procesos empresariales actuales tienen sus raíces en dos movimientos: la gestión de la calidad total (TQM) y la reingeniería.

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Señores: Permítame empezar con un poco de historia. USAA se creó en 1922 como agencia directa de seguros. Nunca tuvimos agentes; todo se hacía por correo y teléfono. De hecho, alguna vez fuimos la mayor casa de pedidos por correo del país, quizás incluso del mundo. Todo llegó a una ubicación centralizada en San Antonio (Texas), donde se procesaba el papeleo. Cuando empezamos a pensar en las nuevas tecnologías, descubrimos que se habían acumulado muchas tradiciones en esta organización administrativa y muchas medidas innecesarias. El papel se perdía para siempre. Mi predecesor cuenta una historia maravillosa sobre el intento de irrumpir en uno de nuestros procesos. Estaba merodeando por los pasillos una noche cuando entró en una oficina y vio montones de carpetas apiladas. No habían tocado ninguna de ellas desde su última visita unas noches antes, así que cogió una carpeta para ver si alguien se daba cuenta. Era su manera de comprobar si nuestros procesos estaban bajo control. Por desgracia, muchos de ellos no lo eran, lo que significaba que teníamos que limpiar mucho antes de poder combinar esos procesos con los sistemas de información modernos.

La tecnología también nos obligó a pensar en cómo y dónde se cruzan nuestros procesos. La alineación de las empresas es fundamental para nosotros, ya que nuestro objetivo es aprovechar la eficiencia de la gestión centralizada de la información y, al mismo tiempo, descentralizar la prestación de servicios. Alguien tiene que ser un maestro de armas para garantizar que no tenemos una de nuestras empresas (por ejemplo, seguros de vida) que cree sistemas y procesos que no interactúen bien con el sistema corporativo. De lo contrario, lo pasaríamos mal aprovechando la tecnología en toda la empresa.

Robert Herres: «La tecnología también nos obligó a pensar en cómo y dónde se cruzan nuestros procesos. La alineación entre las empresas es fundamental para nosotros, porque nuestro objetivo es aprovechar la eficiencia de la gestión centralizada de la información y, al mismo tiempo, descentralizar la prestación de servicios».

Deje que le dé un ejemplo. Hace unos cuatro años, decidí que la empresa tenía que hacer algo con respecto a los cambios de dirección. Nuestros clientes son un grupo móvil; se mudan una vez cada tres años. Y no les gustó tener que llamar a todas y cada una de nuestras líneas de negocio para registrar el mismo cambio de dirección. No dejaban de preguntar: «¿Nunca se hablan?» Por desgracia, en ese momento la respuesta era no. Nos llevó un año y medio organizar los sistemas y procesos necesarios para que una persona pudiera llamar a cualquiera de nuestras líneas de negocio, denunciar un cambio de dirección y publicarlo inmediatamente también en nuestros otros negocios. Parece un proceso sencillo: cambiar de dirección. Pero descubrimos que el proceso afectaba a todos los sectores de la organización.

Leschly: Creo que Bob plantea un punto importante. La mejora de los procesos no se limita a la reingeniería a gran escala o a corregir los macroprocesos. La verdadera potencia proviene de trabajar con procesos pequeños; ahí es donde están las ineficiencias. Por ejemplo, examinamos el problema del cambio de tarjetas de presentación cuando nuestros representantes de ventas se trasladan de una de nuestras fuerzas de ventas a otra. Normalmente tardaba un par de semanas; hoy, 24 horas. Eso puede parecer insignificante hasta que se dé cuenta de que tenemos 2000 representantes de ventas. Entonces, el ahorro en tiempo, dinero, energía y comunicación con los clientes se hace considerable.

A medida que realiza estos cambios, cambia implícitamente la cultura y los patrones de comportamiento de la empresa. Al fin y al cabo, las organizaciones son más que conjuntos de procesos; están formadas por personas que se han acostumbrado a las normas y formas de trabajar juntas de larga data. ¿Cómo han respondido los miembros de sus organizaciones a la creciente atención a los procesos?

Weather Up: Al principio nos costó. Pepsi siempre ha sido una organización orientada a la acción con una mentalidad de «tomar la colina, hazlo, puedes hacerlo». Los resultados eran lo que importaba, ya fuera que los obtuviera de forma ad hoc o de forma ordenada. Al principio, la gente tenía miedo de que los procesos la ralentizaran. Temían que llevaran a la normalización, a la burocracia y a una menor libertad de acción. Llevó tiempo superar esas preocupaciones.

Allaire: Creo que existe el peligro de caer en una trampa, de pensar en los procesos como una restricción. En Xerox, nos gusta mucho empoderar a las personas y dar rienda suelta a su creatividad, y consideramos que los procesos son liberadores. Después de todo, si tiene procesos que tienen el control, ya sabe cómo funciona la organización. No hay conjeturas porque las variaciones son pequeñas y los límites operativos están bien definidos. Combine eso con objetivos que sean coherentes con su estrategia y que se comuniquen en todo momento (tanto a las personas de la planta de producción como a las personas que tratan directamente con los clientes) y obtendrá resultados de calidad sin mucho control. No necesita el antiguo enfoque de mando y control, que se diseñó para mantener a la gente a raya; en cambio, puede decirle a la gente que haga lo suyo siempre que respete el proceso. Se termina con un entorno que libera a las personas para que sean creativas. Esta conexión con el empoderamiento resultó ser fundamental para nosotros: si las personas no lo entienden, tienden a resistirse a un enfoque basado en procesos porque piensan que restringirá su creatividad. Pero hace exactamente lo contrario.

Weather Up: Estoy de acuerdo con usted al cien por cien. Un enfoque de procesos es liberador. Nos ayuda a aumentar la fiabilidad y la consistencia en las victorias, y a nuestra gente le encanta ganar. Así que, con el tiempo, la han comprado por completo. Pero nuestro punto de partida era totalmente diferente. La gente pensaba que los procesos implicaban estandarización y menos libertad. Tengo curiosidad por saber cómo lo abordó en la USAA.

Craig Weatherup: «Un enfoque basado en procesos es liberador. Nos ayuda a aumentar la fiabilidad y la consistencia en las victorias, y a nuestra gente le encanta ganar. Así que, con el tiempo, lo han comprado por completo».

Señores: Decidimos mantener nuestros experimentos con los procesos centrados en las primeras etapas y designamos la zona de los Grandes Lagos como nuestra región de pruebas para la mejora de los procesos empresariales. Eso nos permitió solucionar los errores de las nuevas ideas antes de exponerlas a todos los miembros; además, nos ayudó a garantizar la coherencia y la fluidez del servicio. También fue una gran oportunidad para ofrecer experiencias que ampliaran la carrera a los directivos prometedores y nos dio una nueva forma de pensar en el cambio. Una vez que se demostrara el enfoque de procesos en la región de pruebas (y el objetivo allí era un cambio revolucionario más que evolutivo), podría extenderse al resto de la organización con mucha menos resistencia.

Leschly: A veces puede obtener los mismos resultados cambiando los jugadores. Llegué a SmithKline Beecham en junio de 1990, justo un año después de la fusión. Era un recién llegado que no tenía relación con las culturas anteriores y me pusieron a cargo del negocio farmacéutico mundial. Había unas 12 personas en mi equipo directivo. Hoy, debo admitir que solo quedan 2 de ellos. Fue un proceso gradual. Algunas personas se jubilaron; otras ya no pensaban que el trabajo fuera divertido; otras lo disfrutaron y se quedaron. Descubrimos que necesitábamos personas que fueran capaces de adaptarse a una forma completamente nueva de gestionar el negocio y que no estuvieran apegadas a ninguna de las culturas anteriores a la fusión.

Weather Up: ¡Dios lo bendiga! Es bueno saber que tengo compañía. También había 12 personas que me informaban al principio de nuestro proceso de cambio. Eso fue hace cuatro años y hoy solo quedan 2 de ellos.

Leschly: Lamentablemente, la gente no reconoce estos cambios en la cúpula, porque nadie en nuestra posición se va a poner de pie y decir: «Me enorgullece informar que la dirección ha cambiado». Pero incluso con gente nueva en la cúspide, descubrimos que teníamos que esforzarnos en la educación y la formación. A las personas les cuesta entender lo que significa que los procesos sean fiables, repetibles y tengan el control. Se pidió a cada uno de nuestros empleados que utilizaran un conjunto de herramientas de resolución de problemas y mejora de los procesos, que hemos denominado «una forma de trabajar simplemente mejor». Ahora tenemos 57 entrenadores, que enseñan a nuestros entrenadores, además de 170 entrenadores nacionales o locales, que garantizan la presencia local en todos los países y sitios principales. Ellos, a su vez, han formado a 1200 facilitadores de primera línea, que apoyan a nuestros equipos de mejora de procesos. Y seguimos pensando que pasarán años antes de que podamos decir honestamente que las 50 000 personas de SmithKline Beecham entienden lo que significa estandarizar y mejorar un proceso. Es importante tener en cuenta que las zapatillas no son de tiempo completo; todas llevan dos sombreros. Hemos evitado tener una organización dentro de la organización para gestionar las mejoras de los procesos.

Weather Up: De hecho, desarrollamos un proceso de inscripción formal para lograr la aceptación de nuestros cambios. Llevamos 15 meses, de diciembre de 1990 a marzo de 1992, con reuniones distintas para cada nivel de la organización. Cada 3 meses trabajábamos con un grupo diferente, empezando por las 70 personas que están en el peldaño por debajo de mis subordinados directos, pasando a grupos más grandes de 400 y 1200, luego a una gran reunión de 5 500 en Dallas y, finalmente, a una presentación en vídeo de un día para nuestros 20 000 empleados de primera línea.

Todas las inscripciones tenían el mismo formato. El proceso se inició con una reunión de 3 días, seguida inmediatamente de un período de trabajo de 90 días. Siempre abría la reunión con un discurso sobre la «plataforma en llamas» que tomé prestado de un consultor nuestro para que la gente se diera cuenta de la necesidad de un cambio. Al parecer, hace unos años hubo un incendio en una plataforma petrolera del Mar del Norte. Como las plataformas tenían 150 pies de altura, los trabajadores recibieron instrucciones de no saltar sino que esperaran a la ayuda, por muy mal que se pusieran las cosas. A pesar de la orden judicial, un trabajador saltó y sobrevivió. Cuando se le preguntó más tarde si explicaba sus acciones, dijo que había mirado hacia atrás, había visto una pared de fuego que se acercaba, luego había mirado hacia abajo y había visto el mar helado por debajo. ¿Su razón de ser? «Elegí la muerte probable antes que la muerte segura». Solo otros 11 sobrevivieron al incendio, de varios cientos de trabajadores.

Esa imagen preparó el escenario. Luego defendí el cambio con datos detallados sobre los problemas financieros, de mercado y organizativos a los que nos enfrentábamos. Siguieron los miembros del grupo de inscripción anterior, describieron nuestra nueva visión e informaron de sus conclusiones a partir de entrevistas con clientes y empleados. Tras el debate, se presentó una formación; la mayor parte del tiempo se dedicó al análisis básico de procesos. Luego, los participantes se dividieron en equipos para planificar su «verdadero» trabajo. Todos los grupos tuvieron 90 días para completar las actividades asignadas, que incluían entrevistar a los clientes, trazar los procesos de trabajo y diseñar y dirigir la reunión de inscripción para el siguiente grupo de empleados.

Ese último paso era el secreto para nosotros. Acabamos llamándolo «cabeza, corazón, manos» porque creíamos que para que se produjera el cambio, las personas tenían que hacer tres cosas: desarrollar una comprensión conceptual de la razón y la dirección del cambio propuesta, internalizar y comprometerse emocionalmente con la nueva visión y adquirir nuevas habilidades para garantizar que la visión se hiciera realidad. Cada grupo tuvo 90 días para ponerse cómodo, pensar en lo que se dijo y asimilarlo, llevar a cabo sus propios pequeños proyectos de mejora de los procesos y analizar la declaración de visión y los valores de la empresa. No es que pueda estar del todo cómodo en 90 días. Pero nuestro mensaje básico era: No pase a la clandestinidad. Inscríbase o le ofreceremos con gusto una buena indemnización por despido y podrá ir a trabajar para otra persona.

Parece que se necesita un nuevo tipo de gerente con un conjunto diferente de habilidades para trabajar de forma eficaz en un entorno de procesos.

Leschly: Hace veinte años, era sencillo seleccionar personas. Acaba de ver los resultados. Cualquiera que pudiera llevarse el tocino a casa era, por definición, una persona estupenda. Hoy pasamos por un elaborado proceso de selección que va mucho más allá de las cifras finales. Se centra más en las habilidades sociales, en la comunicación y en la capacidad de trabajar en equipo. Todas esas habilidades son necesarias si va a supervisar o participar en procesos multifuncionales. Y están los intangibles que no aparecen en un currículum, cosas como la inteligencia, el juicio, el sentido del humor y el nivel de energía. Esas son las cualidades que utilizo para elegir mi propio equipo. Tenga sentido del humor. Si no sonríe, no se ríe, puede apostar que el candidato no es bueno con la gente y no será capaz de crear el ambiente adecuado. Tampoco queremos ningún clon. Queremos algunos inconformistas que sean diferentes, pero que sigan alineados. Porque entonces puede crear un equipo de grandes diferencias que sea más que la suma de sus partes.

Jan Leschly: «Hace veinte años, era sencillo seleccionar personas. Acaba de ver los resultados. Cualquiera que pudiera llevarse el tocino a casa era, por definición, una persona estupenda. Hoy pasamos por un elaborado proceso de selección que va mucho más allá de las cifras finales».

Señores: Hemos reconocido la creciente importancia de las habilidades técnicas. Uno de nuestros mayores problemas en el pasado era la brecha que separaba a nuestra gente de tecnología de la información, que está centralizada, de nuestras líneas de negocio. Los empresarios tenían un enfoque sencillo de la tecnología: definían sus requisitos empresariales, los lanzaban por el espejo de popa a los servicios de información y les decían que volvieran a llamar cuando terminaran. Eso estaba bien cuando los requisitos del sistema eran fáciles de definir, pero no hoy en día, cuando se trata de procesos complejos. Lo he visto una y otra vez con los programas que se han metido en problemas. A todos les faltaba un diálogo continuo e interactivo entre los desarrolladores de sistemas y los empresarios que acabaron utilizando la tecnología.

Así que decidimos fomentar la comprensión de los sistemas en la mente de nuestros empresarios, especialmente de los que ocupan puestos clave. Acabo de anunciar un sustituto para el director de nuestro grupo de propiedades y accidentes y he elegido a alguien que entiende la tecnología de la información. No ha sido tecnólogo toda su vida, pero tiene un buen conocimiento del diseño y el análisis de sistemas. Para los empleados que aún no tienen experiencia, hemos lanzado un ambicioso programa para subvencionar la compra de ordenadores personales. Como está abierto a cualquier empleado de la USAA, nos va a costar unos cuantos millones de dólares. Pero vale la pena. Los conocimientos informáticos son esenciales para tener éxito en los negocios hoy en día.

Weather Up: Cuando estaba considerando el ascenso de alguien hace unos años, solo observé dos criterios. Una era el liderazgo de ideas. La persona tenía que tener la habilidad de encontrar, crear, pedir prestadas, robar o remodelar ideas, especialmente las grandes ideas, porque esa era la esencia de nuestra cultura. La otra cosa que buscaba era el liderazgo popular. Los directivos de Pepsi tenían que ser capaces de movilizar a las tropas y dar energía a la organización, para que avanzara rápida y agresivamente. Hoy hemos añadido una tercera categoría, el liderazgo por capacidades, es decir, la capacidad del gerente para desarrollar e institucionalizar las capacidades de las personas, la organización y los sistemas. Para hacerlo bien hay que centrarse en los procesos principales.

¿Ha asignado personas o creado funciones especiales para supervisar los procesos?

Allaire: En este momento, estamos intentando rediseñar cuatro procesos clave: del mercado a la recogida o el ciclo de gestión logística de los pedidos; el tiempo de comercialización, que en realidad es el proceso de entrega del producto; la cadena de suministro integrada; y el servicio de atención al cliente. Cada uno de estos esfuerzos tiene un defensor del proceso y un propietario del proceso. El propietario del proceso es responsable de organizar los detalles diarios del rediseño y la mejora; es un trabajo a tiempo completo para un vicepresidente. Los campeones de los procesos, por el contrario, son miembros de mi equipo sénior con amplias responsabilidades de supervisión.

Hemos asignado campeones de procesos a cada uno de los cuatro procesos principales que se están rediseñando. El simbolismo es importante; su mera existencia hace que la alta dirección esté más orientada a los procesos. Pero los campeones son más que mascarones de proa. A veces, los propietarios de los procesos, que están un nivel organizativo por debajo de los presidentes de nuestras divisiones de negocios, se topan con interferencias. Sus esfuerzos se estancan, quizás por la lealtad local o porque el director de una división se muestra reacio a financiar las inversiones adicionales necesarias para mejorar un proceso. Tradicionalmente, en situaciones como estas, los propietarios de los procesos no tenían ningún recurso, ya que los presidentes de división los superaban en rango. Pero ahora hay un campeón sénior al que acudir, un representante de la oficina corporativa que entiende los problemas y tiene la influencia necesaria para trabajar en todo el negocio. Con estas personas en sus puestos, nuestros esfuerzos de reingeniería ya no se desvían.

Leschly: Tenemos un enfoque similar, pero utilizamos términos ligeramente diferentes. Los llamamos propietarios y patrocinadores. Ser propietario significa que se mete en la sopa: se arremanga y se involucra íntimamente en la mejora del proceso. El patrocinio significa que usted gestiona el proceso: tiene la responsabilidad, pero no necesariamente se ensucia las manos. Esa descripción se parece a la de Paul, aunque a veces, especialmente para un proceso fundamental como el desarrollo de fármacos, un miembro del equipo de dirección corporativa actúa como patrocinador y propietario simultáneamente.

Parece que los procesos se están convirtiendo en una responsabilidad de gestión aceptada incluso en los niveles superiores. Eso plantea un problema de evaluación. Las empresas tienen años de experiencia en la evaluación del desempeño de los jefes de departamento y función, pero aún son novatas en la evaluación de la responsabilidad de los procesos. ¿Cómo juzga con precisión el trabajo de alguien que supervisa un proceso multifuncional? ¿Qué medidas utiliza y cómo realiza una evaluación?

Allaire: Para los propietarios de los procesos, utilizamos medidas orientadas a los resultados, como la calidad y la productividad. La única diferencia es que se aplican a los procesos totales y no a las funciones o unidades individuales. Por ejemplo, la cadena de suministro integrada tiene todos los indicadores habituales de satisfacción del cliente, inventario y eficiencia que tiene una división empresarial. Sin embargo, en este caso, el propietario del proceso es responsable de toda la empresa y sus números son la suma total de los declarados por todas las divisiones y departamentos. Esta parte de la evaluación es bastante sencilla, aunque nos llevó un tiempo desarrollar las medidas correctas. Para las personas que supervisan proyectos de reingeniería, añadimos otros objetivos orientados a la gestión de proyectos, como cumplir con los presupuestos y progresar de acuerdo con los hitos preestablecidos.

Weather Up: Ahora mismo me centro en evaluar a los miembros de mi equipo ejecutivo, que son responsables de procesos sistémicos amplios. Tomemos como ejemplo a mi vicepresidente sénior de marketing. Para obtener una buena valoración, primero tiene que ser «dueño» de la Super Bowl, tener los anuncios más comentados y memorables, el mejor texto y excelentes críticas en la prensa popular. Eso sigue siendo importante, y si no cumple, saca una mala calificación. Pero ahora también es responsable de un proceso que llamamos comunicación de voz única. Regula la forma en que salimos al mercado con campañas de promoción y nuevos productos. Hay que enviar una enorme cantidad de material al campo cada trimestre de forma coordinada, de modo que todas las unidades del mercado puedan actuar de manera concertada. De lo contrario, no tendremos la alineación necesaria y los teléfonos empezarán a sonar con quejas.

En el pasado, este proceso no existía. Nuestra publicidad era estupenda, pero fallamos en la ejecución. Ahora el vicepresidente sénior de marketing es el propietario del proceso. Es una de sus cuatro principales prioridades y ocupa un lugar destacado en el cálculo de su bonificación anual. Eso marca una enorme diferencia. Hablamos del proceso con regularidad y lo evalúo en función de la puntualidad e integridad de sus comunicaciones sobre el terreno. El tema también se aborda en nuestras reuniones semanales con el personal sénior. Recuerde que este es un proceso fundamental. Si los materiales no aparecen en el campo, no es solo de interés pasajero, sino que es un desastre. Los comentarios de clientes enfadados tienden a llegar con bastante rapidez.

¿El cambio a los procesos altera su concepto de cómo los altos directivos deben trabajar juntos?

Allaire: Creo que el desafío ahora es que, por primera vez, debe tener un equipo en la cima. Nosotros siempre habló equipos, pero hoy en día realmente son necesarios para que los procesos de toda la empresa funcionen de forma eficaz. No son solo las personas que me rinden cuentas, sino también las capas más abajo. Tengo seis subordinados directos que forman el equipo de alta dirección. Pero también tenemos nueve directores de división, que dirigen sus propios negocios, pero dependen de los mismos laboratorios y fuerza de ventas. Por lo tanto, comparten procesos y tienen que tomar decisiones conjuntas para mejorar la empresa. En sus mentes, les damos consejos contradictorios: sean independientes, pero cooperen y trabajen juntos.

Paul Allaire: «Por primera vez, debe tener un equipo en la cima. Nosotros siempre habló equipos, pero hoy en día realmente son necesarios para que los procesos de toda la empresa funcionen de forma eficaz».

Como mínimo, tienen que aceptar lo que intentamos hacer como empresa. Por eso la intención estratégica tiene que quedar muy clara. Pero, al mismo tiempo, tienen que entender que, aunque dirijan sus propias divisiones, su éxito depende en gran medida del éxito de la organización en general y de sus procesos principales.

Leschly: Me encantaría recibir alguna opinión al respecto, porque nos hemos topado con un obstáculo para avanzar hacia una organización basada en equipos. No importa cuánto hagamos hincapié en los equipos, los directores individuales quieren aprovechar sus bonificaciones y tienden a centrarse en sus objetivos personales y departamentales. ¿Cómo se desarrolla un sistema de incentivos que haga que valga la pena que las personas trabajen en equipo?

Allaire: Cuando nos mudamos a nuestra nueva organización, también pusimos en marcha un nuevo plan de compensación. En un plan tradicional, se le califica en función de sus objetivos en tres áreas (el rendimiento de la empresa, el rendimiento de su división y el desempeño individual) y, a continuación, se suman las calificaciones para determinar su bonificación. Pero, en última instancia, lo que ocurrió con este enfoque fue que las bonificaciones variaban poco de un año a otro y se convirtieron en derechos virtuales en Xerox.

Ya no. Ahora las puntuaciones se multiplican entre sí en lugar de sumarse. Usamos un gráfico simple con dos ejes. El eje vertical representa el rendimiento en comparación con los objetivos corporativos, que se han fijado para toda la empresa. No se trata solo de las finanzas, aunque son una parte importante de ello, sino que también incluyen la cuota de mercado, la satisfacción de los clientes y la satisfacción de los empleados. El eje horizontal refleja el desempeño de su división y su desempeño en relación con sus objetivos personales. Normalmente ahí es donde captamos la dimensión del proceso. Por ejemplo, los propietarios de los procesos serán evaluados en función de su progreso en comparación con los hitos que forman parte de sus objetivos personales. Para calcular el factor de bonificación total, multiplicamos las puntuaciones horizontales y verticales entre sí.

Con este sistema, si tiene un buen desempeño pero la empresa no, no le va a ir muy bien financieramente. Porque si logra los 100% de sus objetivos y la empresa en su conjunto solo actúa a los 80%, solo obtendrá una puntuación de 80. Uno de los resultados de este sistema es que la variabilidad de las bonificaciones ha aumentado considerablemente: han llegado a ser tan bajas como el 35%% del objetivo y tan alto como 250%—para que la gente empiece a prestar más atención a los factores que impulsan el rendimiento. La asunción de riesgos y el espíritu empresarial son más probables porque las recompensas del éxito han aumentado drásticamente. El factor multiplicativo también alienta a los directores a ampliar su enfoque más allá de sus propias necesidades para tener en cuenta las necesidades de otros departamentos y divisiones. Eso ha sido especialmente importante para los presidentes de nuestras divisiones, que compiten por los recursos, pero deben trabajar juntos para supervisar los procesos comunes, como la selección de los proyectos de I+D.

Pasemos ahora a su propio trabajo. ¿Cómo ha afectado la orientación a los procesos al trabajo que realiza y a la forma en que dedica su tiempo?

Weather Up: Ha cambiado todo sobre mi trabajo, así como los trabajos de mi equipo sénior. Nuestro enfoque es completamente diferente. Deje que le dé un ejemplo. Pasamos todos los lunes por la mañana en una reunión de altos funcionarios y ahora dedicamos gran parte del tiempo a hablar sobre nuestros procesos principales de creación de capacidades. Ya se trate del desarrollo de nuevos productos, de la comunicación con una sola voz o del asesoramiento y el apoyo a las ventas, nos preguntamos constantemente: ¿Cómo podemos aprovechar estos procesos para obtener el máximo beneficio? No es que hayamos hecho estas preguntas antes; nunca surgieron. Fuimos demasiado tácticos y reactivos.

A nivel personal, incluso hay una diferencia en las preguntas que hago. En cuanto bajaba del avión para hacer visitas de campo, mi primera pregunta era: «¿Va a entregar su volumen y el NOPAT [beneficio operativo neto después de impuestos] del mes?» Imagínese el mensaje que envió. Ahora las preguntas son completamente diferentes: «¿Ofrecemos un excelente servicio de atención al cliente? ¿Cómo es nuestra relación con Wal-Mart? ¿Dónde está en cuanto al entrenamiento y el apoyo a las ventas? ¿Hubo algún problema con el lanzamiento de la promoción de este trimestre?» La atención se centra mucho más en hacer, en sintonía con nuestros procesos principales. Nunca habría hecho esas preguntas antes. ¿Por qué? Porque crecí con la antigua filosofía de Pepsi que decía: Esta es la gran idea. Corra con ella y lleve la bandera cuesta arriba. Está bien para empezar las cosas. Pero si no crea procesos estructurados y repetibles, no desarrolla una capacidad a largo plazo y el trabajo no se hace.

Quizás lo más importante es que los procesos nos han dado disciplina. Lo obligan a ser muy preciso en cuanto a lo que busca y a la forma en que toma las decisiones. En el pasado, normalmente podía salirme con la mía con consejos vagos o con una intromisión porque yo era el jefe. Tomemos como ejemplo el desarrollo de nuevos productos. Antes de que tuviéramos un proceso bien definido, la gente acudía a mí con planes parcialmente desarrollados para su revisión. Normalmente propondría cambios, pero no siempre fueron útiles. Podría decir: «Me gusta el nuevo sabor, pero trate de hacerlo más dulce. ¿Por qué no experimenta con unas cuantas variables adicionales y se pone en contacto conmigo lo antes posible?» En retrospectiva, esas instrucciones no estaban muy claras. A menudo requerían conjeturas por parte de los empleados y se tradujeron en repetidas visitas y solicitudes de aclaraciones.

Hoy tenemos un proceso estructurado de siete pasos que rige todo el desarrollo de productos y paquetes. Hay criterios de salida para cada etapa, que establecen los obstáculos que una nueva idea debe superar antes de poder pasar de una etapa a la siguiente. Estos obstáculos están muy claros y toda confusión y conjeturas han desaparecido. Por ejemplo, no se permite que los nuevos productos vayan más allá del marketing de prueba a menos que sean capaces de conseguir una victoria de 60 a 40 en las pruebas de sabor a ciegas contra la competencia. Criterios como estos me obligan a ser más disciplinados en mis respuestas y a prestar más atención a la implementación. O anulo los criterios de salida de forma consciente y asumo las consecuencias o dejo que el resto del proceso se desarrolle según lo previsto.

Leschly: Al igual que Craig, también estoy reestructurando mis hábitos de trabajo. Ahora gasto unos 90% de mi tiempo en temas estratégicos y 10% sobre cuestiones operativas. Estoy casi totalmente desconectado de la implementación táctica del día a día. Pero eso no significa que me excluyan de los procesos. Sigo participando activamente en el desarrollo y la medición de las capacidades de nuestros procesos empresariales y de gestión clave y dedico especial atención a dos de ellos: la innovación, de la que soy el patrocinador del proceso, y la formación de alianzas. Ambas están estrechamente relacionadas con nuestras principales iniciativas estratégicas.

Parece que se ha producido un cambio sutil en la cúpula, de gestionar por resultados a gestionar mediante la fijación de direcciones y los procesos. Fijar la dirección es establecer el «dónde»; es garantizar que todos trabajen para lograr los mismos objetivos. Los procesos son el «cómo»; garantizan que el trabajo se realice de manera eficiente y eficaz.

Leschly: Así es, pero aún así tiene que llevar el marcador. Tal vez se remonta a mis días como jugador de tenis competitivo, pero siempre he pensado que si no lleva el marcador, solo está practicando. Y eso requiere objetivos muy claros. Tenemos planes para uno, tres y diez años y sabemos exactamente lo que hay que conseguir con cada uno de ellos.

Señores: También nos esforzamos mucho en fijar objetivos. Pero hemos aprendido que no se pueden configurar y luego simplemente marcharse y asumir que son buenas para siempre; hay un proceso constante de ajuste y cambio. Eso es especialmente cierto en el caso de los nuevos productos, ya que las necesidades de los clientes están en constante evolución. Los gerentes deben tener cuidado de no dejarse atrapar por completo por la perspectiva impulsada por el cliente. Dedico mucho tiempo a las expectativas y valoraciones de los clientes; incluso intento firmar la respuesta a todas las cartas de queja que se me dirigen. Dos o tres veces a la semana, un equipo pequeño y yo nos reunimos para revisar las cartas más recientes y, en casi todas las sesiones, escucho algo que me inspira a iniciar un proyecto que solucione un problema o perfeccione un proceso. Así que escuchamos a nuestros clientes. Pero al mismo tiempo, cuando se trata de productos nuevos y mejores para el futuro, el cliente no sabe lo suficiente como para decirnos qué hacer. La furgoneta es un buen ejemplo. El público estadounidense no sabía que quería furgonetas hasta que salieron al mercado, y entonces pareció que casi todas las familias tenían que tener una. Nuestro trabajo consiste en anticipar lo que los clientes querrán dentro de tres o cuatro años, antes de que puedan expresarlo.

Permítame hacer de abogado del diablo por un momento. Supongamos que estuvimos sentados alrededor de esta mesa hace 25 años. Apuesto a que entonces habríamos escuchado las mismas cosas de los directores ejecutivos. Que traten de dedicar su tiempo a cuestiones estratégicas, no a cuestiones operativas. Que se centren en marcar la dirección y llevar la cuenta. Que se ocupen de la innovación, el desarrollo de productos y las necesidades de los clientes debido a su relación con los objetivos estratégicos. ¿Qué es lo que realmente es diferente hoy? ¿El pensamiento procesal ha tenido algún impacto? ¿O el trabajo es el mismo de siempre?

Allaire: No cabe duda de que hay una diferencia. Pero para entenderlo, tiene que definir los procesos con más precisión. De hecho, hemos estado hablando de tres tipos de procesos muy diferentes. En el nivel más alto, están los procesos de gestión: la forma en que el CEO dirige la empresa, la forma en que la dirección interactúa con los empleados, la forma en que se toman las decisiones y la forma en que se lleva a cabo la comunicación. Esos procesos establecen el contexto organizacional y el estilo de trabajo, como «a la manera de IBM». Luego están los procesos empresariales, en los que se centran los esfuerzos de reingeniería. Los procesos empresariales son conjuntos de actividades grandes y transversales, como el diseño de productos, la gestión de pedidos y el servicio de atención al cliente. Por último, están los procesos de trabajo, que son los componentes básicos de los procesos empresariales. Los procesos de trabajo están centrados y son operativos; son la forma en que realmente se realiza el trabajo. Los ejemplos incluyen actividades como el desarrollo de prototipos, el almacenamiento de productos terminados y las compras.

Con estas definiciones, podemos distinguir lo antiguo de lo nuevo. Los directores ejecutivos siempre se han centrado en los procesos de gestión. Son la forma en que se hacen las cosas. Lo que es diferente ahora es que los altos directivos también participan en los procesos empresariales y laborales. Hoy en día, esos procesos son explícitos más que implícitos, y los altos directivos los examinan desde una perspectiva que abarca a toda la empresa. Por primera vez, están remodelando los procesos empresariales y de trabajo para alinearlos con la estrategia y, al mismo tiempo, hacerlos más eficientes y orientados al cliente.

Hay buenas razones para este cambio. En el pasado, la mayoría de los procesos se dividían según sus funciones. No estaban integradas y se permitía que las piezas funcionaran de forma independiente, sin eslabones estrechos. Como la experiencia funcional se consideraba la clave del éxito, había poco espacio para la participación de la alta dirección. Ahora, sin embargo, estamos intentando centrar nuestros procesos en el cliente. Eso requiere una integración mucho más estrecha y la participación de un nivel superior de administración. A menos que cada función tenga un cliente diferente (y en nuestro negocio no lo tienen), tiene que vincular actividades que siempre se realizaban por separado. No se van a integrar; no lo han hecho durante cien años.

Paul Allaire: «A menos que cada función tenga un cliente diferente (y en nuestro negocio no lo tienen), tiene que vincular actividades que siempre se realizaban por separado. No se van a integrar; no lo han hecho durante cien años».

Señores: Creo que el mapa de tres niveles de Paul tiene mucho mérito. No solo se ajusta a nuestro enfoque, sino que también sugiere otra razón por la que los altos directivos participan más en los procesos hoy en día. A medida que la tecnología mejora y el ritmo de los cambios se acelera, los tres tipos de procesos se mueven más rápido y son más interactivos. Los ciclos de toma de decisiones se estrechan, los bucles de retroalimentación son más cortos y hay menos margen de error. Los riesgos aumentan porque puede quedarse atrás mucho más rápido. Solo por esa razón, los gerentes ahora tienen que prestar más atención a los procesos. En el pasado, el ritmo era menos intenso: podía planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos de una manera más pausada.

Al reflexionar sobre los cambios que ha descrito, ¿qué consejo daría a otros directores ejecutivos que estén a punto de emprender el mismo camino?

Leschly: En primer lugar, si no está dispuesto a soportar el dolor, haga otra cosa. Lo digo en serio. Hacer que la gente cambie es extremadamente difícil, emocionante, sí, pero terriblemente doloroso. En segundo lugar, reconozca que, en última instancia, el éxito depende de seleccionar a las personas adecuadas con las que trabajar. Si tiene a las personas adecuadas, el resto vendrá.

Weather Up: Apoyo los comentarios de Jan. Si no está dispuesto a ser implacable y a perseverar, ni se le ocurra lanzar un proceso de cambio. Se necesitan años de arduo trabajo y usted tiene que ser quien lo lleve adelante. Al mismo tiempo, asegúrese de entender la cultura de su empresa. Aproveche los puntos fuertes de la cultura (es su única ventaja) y, al mismo tiempo, evite o elimine los puntos débiles. Por último, asegúrese de que su mensaje llegue a las bases. Cerramos todos los centros durante un día para inscribir a nuestros 20 000 empleados de primera línea en nuestra nueva visión. Son las personas que trabajan día tras día. Si no están de acuerdo, no va a progresar mucho.

Señores: También le sugiero que preste atención al lado humano de la ecuación. Intente establecer la idea de que el cambio es una forma de vida y que el éxito en el nuevo entorno requiere compartir las obligaciones. En USAA, ahora esperamos que en una carrera de 20 a 25 años, un empleado típico ocupe seis trabajos diferentes. Queremos conservar a nuestros empleados cuando cambiamos a nuevos procesos. Vienen con activos como la lealtad, el compromiso con los clientes y la comprensión de nuestra cultura y nuestra misión. Por lo tanto, hemos llegado a un acuerdo: les proporcionaremos la formación que necesitan si están dispuestos a hacer su parte e invertir en el desarrollo personal y la educación. Los directores ejecutivos tienen que aceptar el desafío de volver a capacitar a sus empleados del mismo modo que rediseñan su maquinaria y equipo.

Robert Herres: «Queremos conservar a nuestros empleados cuando cambiamos a nuevos procesos. Vienen con activos como la lealtad, el compromiso con los clientes y la comprensión de nuestra cultura y nuestra misión».

Allaire: Los cambios en la cultura son los que dificultan el cambio a los procesos. No pueden ser obligatorios; en cambio, tienen que formarse con el tiempo mediante un refuerzo continuo. La comunicación se vuelve enormemente importante pero increíblemente difícil. De hecho, cada vez que hacemos uno de estos cambios, nos damos cuenta de que no lo comunicamos. Tras repetir cuatro o cinco veces el mismo mensaje, asumimos que se ha escuchado. En realidad, mucha gente no ha asimilado la información. Se necesita mucho tiempo para entender y aceptar los cambios importantes.