Crecimiento apalancado: ampliar las ventas sin sacrificar las ganancias

Las vías tradicionales hacia el crecimiento empresarial (la expansión y las adquisiciones orgánicas) comparten un requisito común: la inversión en activos propios. Para crecer de forma orgánica, crea nuevos activos. Para crecer mediante adquisiciones, los compra. De cualquier manera, es suyo. Pero la necesidad de ser propietario de activos, ya sean activos físicos, como fábricas y maquinaria, o intangibles, como la información y las habilidades, es precisamente lo que hace que las estrategias de crecimiento tradicionales sean tan arriesgadas. Tiene que hacer su inversión por adelantado, pero el payoff no llega hasta más tarde, a veces mucho más tarde. La búsqueda del crecimiento, por lo tanto, casi siempre implica una reducción de los márgenes, durante un tiempo o, en el peor de los casos, para siempre.

Pero hay otro tipo de estrategia de crecimiento, que implica un riesgo sustancialmente menor y ofrece la posibilidad de un impulso inmediato y sostenible no solo de las ventas sino también de la rentabilidad. Esta estrategia, a la que llamo crecimiento apalancado, comienza con darse cuenta de que no siempre es necesario ser propietario de los activos necesarios para expandirse. Si los activos necesarios existen en otras empresas y puede movilizarlos para apoyar sus propias iniciativas de crecimiento, puede aprovechar los beneficios económicos del crecimiento y, al mismo tiempo, evitar las cargas económicas que conlleva la propiedad de los activos.

Puede aprovechar los beneficios económicos del crecimiento y, al mismo tiempo, evitar las cargas económicas de la propiedad de activos.

Así es como funciona. Imagine que es un exitoso fabricante de estufas de alta gama para el hogar. Ve la oportunidad de entrar en el negocio de los hornos microondas con las recientes innovaciones en la tecnología microelectrónica. Tradicionalmente, para aprovechar la oportunidad, contrataba a un nuevo grupo de ingeniería y diseño con las habilidades técnicas adecuadas, o compraba un pequeño fabricante de hornos microondas. Sin embargo, si utilizara una estrategia de crecimiento apalancada, encontraría diseñadores de productos para el hogar independientes y los alentaría a trabajar con grupos de ingeniería por contrato para desarrollar diseños de hornos innovadores. También establecería relaciones con varios fabricantes especializados en diferentes etapas del proceso de producción y los utilizaría para fabricar los hornos. Su función consistiría en gestionar la red de procesos, facilitando la colaboración de estos tres grupos de empresas. Aceptarían el acuerdo porque sus amplias capacidades de distribución, ventas y marketing acelerarían la aceptación de la nueva línea en el mercado. Al aprovechar los activos de otros en lugar de crear o comprar los suyos propios, reduce el riesgo financiero, entra en los mercados más rápidamente y responde a los futuros cambios tecnológicos y del mercado.

El crecimiento apalancado siempre ha sido posible, pero hasta hace poco era muy difícil para la mayoría de las empresas gestionar las relaciones estrechas y flexibles que se necesitaban para compartir activos. El intercambio de activos casi siempre exige el funcionamiento sin problemas de los procesos de varias empresas. Si, por ejemplo, va a aprovechar las fábricas de un grupo de fabricantes para producir productos para sus propios clientes, tiene que poder programar la capacidad de todas esas plantas como si fueran las suyas. En el pasado, normalmente era demasiado engorroso (o caro) intercambiar la información en tiempo real necesaria para que los procesos interempresariales funcionaran de manera tan eficiente como los internos. Sin embargo, las barreras tradicionales a esos flujos de información están cayendo, gracias a Internet y, en particular, a la emergente arquitectura de servicios web para la gestión de la información (una arquitectura que John Seely Brown y yo describimos en «Su próxima estrategia de TI» en la edición de octubre de 2001 de HBR). Aunque el crecimiento apalancado no es una estrategia tecnológica, sino una estrategia empresarial, la nueva plataforma tecnológica, de repente, hace que la estrategia sea viable para una gama mucho más amplia de empresas.

Organizar el valor

Por supuesto, las empresas se basan de forma rutinaria en los activos de otras empresas; así es como funcionan las cadenas de valor. Los fabricantes, por ejemplo, utilizan los activos de los proveedores para ensamblar sus productos y los activos de los distribuidores y minoristas para venderlos. Pero el crecimiento apalancado no tiene que ver con estas simples relaciones entre el comprador y el vendedor, que solo abarcan dos niveles de la cadena de valor. Implica la movilización coordinada de los recursos suministrados por muchas empresas que operan en muchos niveles de la cadena de valor. El que moviliza los recursos (la empresa que sigue una estrategia de crecimiento apalancada) es capaz de adaptar el producto o servicio creado por el grupo en general a las necesidades de un cliente o segmento de clientes en particular, capturando valor para sí mismo como agente de conocimiento. Su éxito depende de un conocimiento profundo de la economía tanto de sus clientes como de los propietarios de los recursos.

Las relaciones de crecimiento apalancado van mucho más allá de las empresas conjuntas convencionales y otros tipos de alianzas, al menos tal como se las ha definido comúnmente. La mayoría de las alianzas tradicionales son, para tomar prestado un término informático, «estrechamente acopladas». Su alcance y términos están definidos con precisión y documentados en documentos legales y acuerdos de operación redactados minuciosamente. Por lo general, tardan mucho en negociarse y son difíciles de modificar una vez que están en funcionamiento. Como resultado, las empresas suelen establecer un número limitado de alianzas o empresas conjuntas y tienen muchas dificultades para adaptarlas a las cambiantes condiciones del mercado. Las relaciones de crecimiento apalancado, por el contrario, suelen implicar acoplamientos mucho más flexibles de propietarios de activos. Estas asociaciones no se rigen por acuerdos legales rígidos, sino por incentivos económicos basados en el mercado que se pueden cambiar rápidamente en respuesta a las señales de los clientes. (Para obtener información sobre cómo las relaciones de crecimiento apalancado se relacionan con los acuerdos de subcontratación tradicionales, consulte la barra lateral «Hacia dónde se dirige la subcontratación»).

Hacia dónde se dirige la subcontratación

En cierto sentido, la subcontratación es similar al crecimiento apalancado. Ambas son formas de aprovechar los activos de otras empresas en beneficio de su propia empresa. Sin

…

Para entender cómo una empresa puede crear y gestionar una red de procesos que respalde su propio crecimiento, consulte la experiencia de Li & Fung, con sede en Hong Kong. Fundada en 1906, Li & Fung comenzó como una empresa comercial familiar que actuaba como intermediaria entre fabricantes asiáticos y comerciantes extranjeros en transacciones relacionadas principalmente con prendas de vestir. A mediados de la década de 1970, cuando los hermanos Victor y William Fung se hicieron cargo, los márgenes de la empresa estaban bajo presión. Las comisiones de corretaje se estaban reduciendo a medida que los compradores y los fabricantes se sentían cada vez más cómodos negociando directamente entre sí.

En respuesta, los hermanos rehicieron el negocio. En lugar de conectar solo dos niveles de la cadena de valor, Li y Fung se convirtieron en un intermediario mucho más amplio, que conectaba y coordinaba muchos eslabones diferentes de la cadena. Se convirtió, en otras palabras, en orquestador de una red de procesos. Para producir una prenda para el mercado europeo, por ejemplo, la empresa puede comprar lana de Corea tejida y teñida en Taiwán, cortada en Bangladesh, luego enviada a Tailandia para su ensamblaje final, donde se combina con cremalleras de una empresa japonesa y, finalmente, se entrega a minoristas dispersos geográficamente según los horarios especificados con bastante antelación.1

Li & Fung no es propietario de ninguna de las instalaciones que se utilizan para procesar la materia prima en productos terminados. No es propietario de ninguno de los equipos que transportan los productos a través de las distintas etapas de producción. Sin embargo, tiene acceso privilegiado a unas 7.500 empresas de suministro y fabricación de todo el mundo que poseen capacidades de producción y distribución especializadas. Al utilizar su propio conocimiento del mercado de la confección para aprovechar los activos de estas otras empresas, Li & Fung ha podido lograr un crecimiento impresionante en la industria de la confección, que crece lentamente. La empresa duplicó sus ingresos, hasta alcanzar los 3 200 millones de dólares, en los cinco años transcurridos desde principios de 1996 hasta finales del 2000. Durante el mismo período, sus ingresos netos después de impuestos casi se triplicaron. De hecho, durante este período de crecimiento anual de dos dígitos, Li y Fung obtuvieron de forma constante una rentabilidad del capital superior al 30% en un sector conocido por sus reducidos márgenes.

La alta rentabilidad se debe directamente a la estrategia de crecimiento apalancado de la empresa. Opera con activos fijos muy limitados, cuyo valor contable representa solo el 5% de los ingresos. Su apalancamiento financiero es mínimo, con una ratio deuda-capital de 0,05. Y la productividad de sus empleados es alta: para este año fiscal, Li y Fung generaron 5 000 millones de dólares en ingresos con solo 4 200 empleados, más de 1 millón de dólares en ventas por empleado.

Cuando los hermanos Fung cambiaron la estrategia de la empresa, también renovaron su organización. Dejaron sus divisiones geográficas tradicionales para adoptar una nueva estructura centrada en los clientes. Ahora, las divisiones dedicadas atienden a cada uno de los principales diseñadores de ropa: compañías como Abercrombie & Fitch, Laura Ashley y Levi Strauss. Para atender a los clientes más pequeños, otras divisiones se centran en segmentos específicos, como las tiendas temáticas. Cada división está dirigida por un «emprendedor líder», que es responsable de desarrollar un conocimiento profundo de las necesidades de los clientes y, luego, satisfacerlas mediante la movilización de los recursos necesarios dentro de la red de procesos de Li & Fung. Para preservar el espíritu empresarial, cada división se mantiene relativamente pequeña, con unos ingresos medios de entre 30 y 50 millones de dólares.

Por el lado de la oferta, el conocimiento de la empresa es igual de profundo. Gracias a su experiencia con los miles de proveedores de su red, Li & Fung mantiene una visión detallada y actualizada del desempeño de los proveedores en una amplia variedad de contextos. Por ejemplo, a algunos cortadores de ropa les va bien con las formas de lana más gruesas, pero carecen de la experiencia o la maquinaria necesarias para mantener una alta calidad y un alto rendimiento en el caso de las formas de lana más delicadas, como el angora o el cachemir. Esta información operativa ayuda a la empresa no solo a asignar el trabajo a toda la red de procesos, sino también a dar a sus proveedores comentarios detallados, lo que se traduce en un rendimiento cada vez mayor. No sería exagerado decir que Li & Fung entiende el valor relativo de los activos de sus proveedores mejor que los propios proveedores.

Este amplio conocimiento de las capacidades de los fabricantes y proveedores permite a la empresa adaptar rápidamente la cadena de suministro para satisfacer las necesidades particulares de cada cliente. Una de las divisiones de la empresa, StudioDirect, puede iniciar la producción seis horas después de recibir el pedido de un cliente a través de Internet. La red de procesos también se puede reconfigurar rápidamente para adaptarse a los imprevistos. Una semana después de los ataques terroristas del 11 de septiembre, por ejemplo, Li y Fung trasladaron la producción de las instalaciones ubicadas en países potencialmente inestables a plantas más seguras para evitar interrupciones en el suministro.

¿Por qué tantas empresas están dispuestas a dar forma a sus propias operaciones para que se adapten a la estrategia de Li & Fung? Porque Li y Fung les ofrecen atractivos incentivos económicos. Sus relaciones de larga data con los principales diseñadores y minoristas de ropa permiten a la empresa ofrecer negocios sustanciales y estables a sus socios. Aunque el grupo de empresas que se moviliza para tramitar un pedido de un cliente en concreto varía mucho, Li & Fung se esfuerza por mantener relaciones sólidas y continuas con todos los socios de su red de procesos. De hecho, su objetivo es representar entre el 30 y el 70% de la capacidad de producción de cada proveedor a largo plazo. Intenta no bajar del 30% porque cree que necesita al menos este nivel de actividad para recibir la atención prioritaria del socio y mantener una visión clara de las capacidades del socio. Intenta no superar el 70% porque quiere evitar que los socios dependan totalmente de Li & Fung para sus negocios; cree que los socios pueden mejorar sus capacidades trabajando también con otros clientes.

Más allá de ser una fuente de ingresos sustanciales, Li & Fung ofrecen otro incentivo importante a los proveedores: la capacidad de mejorar sus habilidades y su rendimiento de manera constante. Como la empresa establece puntos de referencia detallados en toda su red de procesos, puede ofrecer a todos los participantes una visión valiosa de sus puntos fuertes y débiles particulares. Los gerentes de los proveedores tendrán entonces la oportunidad de trabajar con los empleados de Li & Fung para entender cómo pueden abordar sus brechas de rendimiento. El resultado es una plataforma potente para la mejora continua del rendimiento.

Anatomía de una red de procesos

Li & Fung opera lo que podría denominarse una red de procesos abiertos. Como no fabrica ni vende ningún producto con su propia marca, puede ofrecer los servicios de su red de procesos a todos y cada uno de los vendedores de productos sin preocuparse por los conflictos de intereses. Otras empresas operan redes de procesos cerrados, redes que organizan para fabricar o vender sus propios productos de marca. Nike, por ejemplo, coordina una amplia red de proveedores para producir su equipo deportivo, y Cisco gestiona grupos complejos de proveedores y distribuidores para fabricar y vender sus equipos de redes.

Como base del crecimiento, las redes abiertas son generalmente más poderosas que las cerradas. Esto se debe a que las oportunidades de crecimiento de una red cerrada están limitadas por la oferta de productos del orquestador. Si esos productos pierden su atractivo (si, por ejemplo, el toque de Nike pasa de moda), la capacidad de añadir valor a través de una red de procesos disminuye en consecuencia. Sin embargo, el crecimiento de una red abierta no se ve limitado por las cuotas de mercado de ningún producto en particular. El orquestador puede abordar las necesidades de todos los vendedores de productos de las categorías a las que se dirige y, a menudo, puede ampliar rápidamente sus capacidades de organización a nuevas categorías, como lo han hecho Li & Fung recientemente al expandirse a diferentes tipos de fabricación, como muebles para el hogar y juguetes. Ya sean abiertas o cerradas, todas las redes de procesos funcionan de manera similar y se diferencian considerablemente de los procesos empresariales tradicionales. Analicemos con más detalle las características distintivas de las redes de procesos.

Funciones.

Los procesos corporativos los supervisan tradicionalmente los directores de procesos internos, que coordinan el trabajo de varios departamentos. En una red de procesos, una empresa, que actúa como organizadora, desempeña la función clave de coordinación (y aprovecha los beneficios del crecimiento apalancado). El orquestador desempeña una serie de funciones fundamentales:

• Definir los requisitos que deben cumplir las empresas para participar en la red,

• Reclutar empresas para que participen,

• Establecer estándares de comunicación y coordinación entre las empresas y estructurar una arquitectura de información adecuada,

• Adaptar el proceso a las necesidades de determinados productos o clientes especificando quién participará y cuáles serán sus funciones,

• Asumiendo la responsabilidad final por los productos finales del proceso,

• Crear mecanismos de retroalimentación sobre el rendimiento para que los participantes puedan mejorar su rendimiento de forma continua.

Todos los demás participantes actúan como proveedores de servicios, realizan las actividades y entregan los resultados especificados por el orquestador. Las empresas no pueden unirse a una red de procesos por iniciativa propia. El orquestador actúa como guardián y certifica las capacidades de las empresas antes de que sean admitidas. Tanto Cisco como Nike, por ejemplo, tienen procedimientos de certificación rigurosos (que incluyen criterios como las habilidades de los trabajadores, el alcance y la calidad de la inversión en equipos y la capacidad de las instalaciones) para determinar si una empresa está cualificada para unirse a sus redes. Una vez dentro, las empresas deben volver a certificarse periódicamente para garantizar que siguen cumpliendo los criterios de rendimiento.

El número de proveedores de servicios en una red tiende a aumentar con el tiempo. En parte, esto se debe a los beneficios económicos de ampliar la red: más proveedores de servicios significan más flexibilidad, mayor alcance y una base más amplia para medir y mejorar el rendimiento. Pero el crecimiento de la red también es el resultado de un proceso natural de creciente especialización. Como resultado de los continuos esfuerzos de evaluación comparativa y certificación, los proveedores de servicios tenderán a centrarse en conjuntos de actividades cada vez más limitados (aquellas en las que tienen capacidades realmente distintivas) y el orquestador dividirá el proceso en segmentos más y más finos, con más proveedores en cada segmento. Ese es el proceso por el que pasaron Li y Fung, al clasificar los cortadores de tela según su habilidad para trabajar con diferentes tipos de lana.

Lo mejor es pensar en las redes de procesos como sistemas modulares, en los que cada empresa miembro actúa como un módulo discreto. A medida que los módulos se especializan y perfeccionan, todo el sistema se adapta mejor en cuanto a su capacidad tanto para satisfacer con precisión las necesidades del cliente como para alcanzar niveles de rendimiento cada vez más altos.

Reglas.

Como los participantes en los procesos empresariales tradicionales suelen ser empleados de la misma empresa (o de empresas asociadas estrechamente), es posible utilizar los manuales de procesos para especificar cada paso del trabajo con gran detalle. Sin embargo, a medida que aumenta el número de empresas que participan en un proceso, esa microgestión se hace menos sostenible. Sería inusual que una empresa tuviera el poder de imponer normas laborales rígidas a un gran número de otras empresas. Por lo tanto, el orquestador de una red de procesos no intenta gestionar el trabajo que realiza cada empresa participante. Gestiona el proceso a un nivel más macroeconómico, decide a qué participantes participar y en qué puntos y especifica sus resultados. En otras palabras, gestiona las conexiones entre los módulos, no las actividades dentro de los módulos.

Cada proveedor de servicios decide lo que tiene que hacer para ofrecer los resultados especificados. Si el proveedor de servicios tiene un buen desempeño (cumple o supera los requisitos de tiempo y calidad para sus productos), se le recompensa con más trabajo. Si tiene un mal rendimiento, el orquestador traslada el trabajo a otros proveedores de servicios.

Como los orquestadores no participan directamente en la gestión de las actividades diarias de los proveedores de servicios, la arquitectura de la información de un proceso empresarial poco acoplado puede ser más sencilla que la de un proceso más convencional. Para coordinar todos los pasos de un proceso tradicional, el director del proceso necesita una transparencia total de la información: necesita saber exactamente lo que sucede en un momento determinado. Por eso, la reingeniería de los procesos empresariales tan a menudo requiere enormes esfuerzos para revisar las bases de datos corporativas. La información fragmentada e imperfecta se convierte en una fuente de ineficiencia. Sin embargo, para gestionar una red de procesos más flexible, el orquestador puede ser más selectivo a la hora de procesar la información y solo necesita intercambiar datos clave con los proveedores de servicios en los momentos clave.

Los proveedores de servicios suelen necesitar dos tipos de información operativa del orquestador. En primer lugar, deben tener información detallada sobre las especificaciones del producto para realizar la tarea en cuestión. Li & Fung, por ejemplo, dedica un esfuerzo considerable a comunicar a sus socios el tono exacto que el cliente necesita para cada prenda. En segundo lugar, los socios tienen que saber cómo evolucionan los productos y las necesidades de los clientes para poder planificar su desarrollo futuro. Cisco, por ejemplo, proporciona a sus socios de canal actualizaciones periódicas sobre la evolución de su línea de productos.

A cambio, el orquestador necesita información puntual sobre el progreso de cada proveedor de servicios en la entrega de los resultados requeridos. Por lo tanto, definir y hacer un seguimiento de los hitos pasa a ser fundamental para el rendimiento general de la red de procesos. El orquestador necesita saber cuándo se ha completado un hito o corre el peligro de que no se cumpla. Si un hito está en peligro, el orquestador puede llamar a otro proveedor de servicios para volver a encarrilar el proceso o modificarlo para minimizar cualquier interrupción. No es sorprendente que los llamados sistemas de notificación de eventos sean los pilares de las arquitecturas de información de las redes de procesos. A nivel técnico, la recopilación y comunicación de los tipos limitados de información necesarios para operar una red de procesos son bastante sencillas. El verdadero desafío es empresarial: identificar la información correcta para intercambiar y los hitos correctos que rastrear.

Renovación.

La rigidez de los procesos empresariales convencionales los hace muy eficientes cuando se configuran por primera vez, pero los condena a una erosión lenta pero constante del rendimiento competitivo relativo. Hay dos razones para ello. En primer lugar, los procesos con muchos guiones son, por su naturaleza, difíciles de cambiar. Si modifica una actividad en un momento del proceso, puede generar disrupción en muchos otros puntos. En segundo lugar, la rigidez impide la experimentación: todos los participantes deben obedecer las normas establecidas. Como rara vez se producen grandes avances en el rendimiento, incluso los procesos más avanzados son superados por la competencia.

La evaluación comparativa externa se ha promovido a menudo como una solución a este problema. Según la teoría, si compara regularmente sus propios procesos con los de otras empresas, puede asegurarse de que sus procesos nunca se queden atrás. Pero la evaluación comparativa nunca ha estado a la altura de sus promesas. Simplemente lleva demasiado tiempo y es caro. Recopilar información detallada sobre el rendimiento operativo de muchas empresas diferentes y garantizar su comparabilidad normalmente requieren grandes equipos de personal altamente cualificado y consultores con experiencia, personas caras y escasas. Como resultado, las principales iniciativas de evaluación comparativa suelen tener lugar con poca frecuencia, lo que obliga a las empresas a ponerse al día constantemente.

La evaluación comparativa nunca ha estado a la altura de sus promesas. Simplemente lleva demasiado tiempo y es caro.

E incluso si la dirección fuera capaz de mantener una comprensión clara y actualizada de las brechas de rendimiento, seguiría siendo difícil cubrir esas brechas de forma rutinaria. Los mismos factores que inicialmente hacen que los procesos empresariales programados sean tan eficientes hacen que sea muy difícil rediseñarlos a largo plazo. Es necesario desarrollar especificaciones detalladas para cada actividad del proceso, y los cambios en las actividades suelen requerir el rediseño de los sistemas de información que están igualmente programados y son difíciles de modificar. Dados estos desafíos, no es sorprendente que las empresas pasen cinco o diez años entre las principales iniciativas de reingeniería y que algunas aplacen la reingeniería indefinidamente.

Pero es fácil renovar una red de procesos. En primer lugar, la evaluación comparativa, más que ser un hecho ocasional, es una parte intrínseca de la gestión de procesos. Como hemos visto, Li y Fung, durante la supervisión de su red, comparan constantemente el rendimiento de cientos de empresas diferentes. A continuación, comparte la información con todos ellos, dándoles una visión detallada de sus brechas de rendimiento, ideas para abordarlas e incentivos sólidos para que tomen medidas. El hecho de que los orquestadores no especifiquen cómo los participantes hacen su trabajo hace que la evaluación comparativa sea aún más poderosa. Las diferentes empresas utilizan diferentes enfoques para llevar a cabo tareas similares y el orquestador identifica rápidamente los mejores enfoques. De esta manera, la diversidad y la experimentación conducen a un refinamiento rápido. En un nivel más amplio, los orquestadores suelen lograr importantes mejoras en el rendimiento simplemente reconfigurando a los participantes en el proceso, sustituyendo a los artistas más débiles por otros más fuertes. Esto no significa necesariamente que los participantes con bajo rendimiento sean expulsados de la red de procesos. De hecho, puede que sobresalgan en un contexto diferente. La reconfiguración constante de los procesos garantiza que los participantes acaben desempeñando las funciones para las que mejor se adapten y que la red en general funcione con una productividad y una capacidad de respuesta óptimas.

Agregadores y moldeadores

Organizar una red de procesos es un tipo de estrategia de crecimiento particularmente poderosa. Pero no es el único. Otras formas de crecimiento apalancado incluyen la agregación de recursos en lugar de la orquestación de las actividades. Charles Schwab, por ejemplo, ha crecido siendo pionero en una forma de agregación de recursos: la cartera de servicios de valor añadido. En su sitio web, Schwab reúne una amplia gama de recursos especializados de terceros (desde las noticias del Dow Jones hasta los informes de las empresas de Standard & Poor’s y las previsiones de beneficios de First Call) para ayudar a sus clientes a tomar decisiones de inversión. A través de Schwab, los inversores también pueden acceder a los productos de inversión de otras empresas, como fondos de inversión, diseñados para cumplir varios objetivos de ahorro. Si los clientes desean información y consejos de inversión más personalizados, Schwab los ayudará a ponerse en contacto con uno de los más de 5000 asesores de inversiones independientes que participan en su red. De esta manera, Schwab reproduce las capacidades de una agencia de corretaje con servicio completo y atrae a un grupo completamente nuevo de clientes. Pero como no es propietario de los activos subyacentes, sus costes son mucho más bajos que los de un corredor tradicional con servicio completo.

Como un orquestador de redes de procesos, Schwab califica y supervisa cuidadosamente el rendimiento de todos los servicios que agrega, principalmente porque su reputación depende de su calidad. Sin embargo, es el inversor quien decide cuáles de estos recursos de terceros quiere utilizar, si los hay, y cuándo. A diferencia de un orquestador, un agregador desempeña poco o ningún papel en la gestión de las secuencias de actividades.

Otra forma de agregación de recursos, popular en el negocio de la informática, es la comunidad patrocinada por los proveedores. Las empresas de hardware y software, como IBM y Oracle, reconocieron hace tiempo que el valor de sus ofertas depende de una amplia gama de productos y servicios complementarios. También se dieron cuenta de que los usuarios de sus productos obtendrían más valor si pudieran comparar las notas entre sí. Como resultado, las empresas de informática patrocinan de forma rutinaria tanto a las comunidades de usuarios como a organizaciones de terceros, como grupos de desarrolladores. Los fabricantes de productos, como Harley-Davidson, y los proveedores de servicios como eBay también han utilizado con éxito las comunidades patrocinadas por los vendedores para ayudar a los usuarios a obtener más valor de sus productos. La mayoría de los vendedores gestionan sus comunidades de forma pasiva. Actúan como guardianes de manera modesta, manteniendo la calidad de las interacciones y expulsando a los participantes disruptivos, y desempeñan un papel aún más modesto a la hora de guiar la secuencia de interacciones entre los participantes. Los vendedores pueden organizar sesiones informativas en conferencias o foros en línea, pero por lo demás los intercambios los moldean los propios miembros.

Aun así, el proveedor obtiene importantes ventajas. A medida que los usuarios generan más valor con el producto o servicio, tienden a comprar más, así como artículos relacionados que vende el vendedor. También se convierten en agentes de referencia más activos y atraen a otros clientes. Los usuarios se sienten motivados no solo por el deseo de aumentar la rentabilidad de su inversión en el producto, sino también por el estatus y el reconocimiento que pueden alcanzar en estas comunidades. En resumen: el proveedor genera más ingresos sin aumentar significativamente los gastos operativos o los compromisos de activos. Harley-Davidson ejemplifica las ventajas de este enfoque: gasta muy poco en publicidad y, sin embargo, atrae a una base de clientes muy leales.

Posiblemente la más sutil de las estrategias de crecimiento apalancado sea dar forma a una red económica. Piense en la forma en que Microsoft e Intel han podido crecer de manera tan explosiva en los últimos 20 años. Lo han conseguido porque se han colocado en el centro de un vasto y en constante cambio grupo de empresas que se basan en la plataforma de computación de escritorio que Microsoft e Intel crearon a través de sus sistemas operativos y microprocesadores. Las relaciones interempresariales en estas redes económicas son mucho más flexibles que en las redes de procesos. Los participantes entran y salen por iniciativa propia, guiándose por sus propios intereses. Sin embargo, los moldeadores desempeñan un importante papel indirecto a la hora de influir en quién se une o abandona la web mediante las decisiones que toman al dar forma a la plataforma subyacente. Por ejemplo, a medida que Microsoft ha modificado su sistema operativo para que funcione en dispositivos portátiles, ha atraído a su web a una amplia gama de fabricantes de dispositivos portátiles y vendedores de productos y servicios relacionados. Esto ha aumentado las ventas de sistemas operativos.

Cuando se trata de determinar las secuencias de interacciones entre los participantes, los moldeadores desempeñan un papel aún más pasivo que los agregadores. Las interacciones de las redes económicas están determinadas casi en su totalidad por la dinámica del mercado. Intel, por ejemplo, tiene poco control sobre la forma en que los clientes compran los ordenadores que contienen sus chips. Pueden optar por comprar las máquinas directamente al fabricante o a través de un distribuidor especializado con valor añadido. La decisión dependerá de las valoraciones de los compradores sobre las compensaciones entre el servicio, las funciones y los costes. Los vendedores individuales, como Compaq, pueden crear sus propias redes de procesos cerrados para movilizar a subgrupos específicos de participantes en la web, y el mercado determinará si esos subgrupos prosperan o perecen en la red económica más amplia.

Sin embargo, una vez más, los moldeadores pueden ejercer una influencia indirecta a través del control de la plataforma. Si, por ejemplo, Microsoft ve una tecnología que podría socavar el poder de su plataforma de modelado, puede intentar cooptar la tecnología para neutralizar su posible impacto. En esencia, esto es lo que Microsoft ha estado intentando hacer con el lenguaje Java de Sun Microsystems. Al crear una versión de Java que solo funcione en el sistema operativo de Microsoft, espera reducir el potencial de Java de socavar el dominio de ese sistema, aunque queda por ver si los tribunales bloquearán esta estrategia.

Las redes económicas entretejidas en torno a los estándares tecnológicos son las más avanzadas que han surgido en los negocios hasta la fecha. Pero no hay ninguna razón por la que las webs no puedan moldearse en torno a otros tipos de estándares. Tomemos los perfiles de los clientes, por ejemplo. En la actualidad, diferentes empresas recopilan sus datos sobre los clientes en perfiles electrónicos patentados. Como las empresas no pueden compartir fácilmente estos perfiles, se hace difícil coordinar los esfuerzos para atender a los clientes. Por ejemplo, si alguien compra varias guías de Roma, puede que le interese obtener información sobre las tarifas especiales a Roma de las compañías aéreas o las tarifas especiales en las habitaciones de hotel de Roma. Por supuesto, la persona puede buscar esa información por su cuenta, pero puede que le resulte más práctico que le presenten mensajes personalizados sobre ofertas especiales.

Si una empresa pudiera crear un estándar de facto para los perfiles, sería mucho más fácil compartir y actualizar la información y analizar los patrones de compra y la economía de los clientes. Una empresa así podría, en efecto, convertirse en una puerta de entrada para llegar a los clientes de formas mucho más específicas de lo que sería posible de otro modo. No cabe duda de que una plataforma así plantearía problemas de privacidad, pero ¿y si la empresa actuara como agente en nombre de los clientes y solo proporcionara acceso a petición del cliente y según las condiciones que el cliente especifique? Las empresas con abundantes almacenes de datos de clientes (me vienen inmediatamente a la mente Schwab, Amazon y Travelocity) podrían crear este tipo de plataforma de modelado.2

Las redes también podrían formarse en torno a protocolos para coordinar las relaciones comerciales. Por ejemplo, la red de procesos de Li y Fung podría convertirse en la base para crear una plataforma más amplia para dar forma a la web mediante la definición de normas de facto que rijan las interacciones en la industria de la confección. Como un pequeño ejemplo, el desafío de representar el color de una manera sencilla y estandarizada ha dificultado la coordinación de las actividades de producción entre los fabricantes de ropa. Li & Fung, con su amplio alcance en la fragmentada industria de la confección, podrían definir un conjunto de estándares para la representación del color y licenciar el uso de estos estándares a empresas ajenas a su red de procesos. Estándares como estos son fundamentales para permitir una amplia colaboración en sectores específicos. Quienquiera que controle los estándares de facto podría convertirse en el centro de una red de relaciones muy amplia.

En el futuro, los ejecutivos inteligentes reflexionarán detenidamente sobre las diferentes funciones que sus empresas podrían desempeñar a la hora de impulsar el crecimiento. ¿Tenemos oportunidades de formar una red de procesos, quizás, para organizar una cadena de suministro u organizar un grupo de distribuidores o proveedores de servicios? ¿Deberíamos crear una red para vender nuestros propios productos o deberíamos convertirnos en un orquestador puro que opera una red abierta? ¿Podemos ofrecer más valor a los clientes añadiendo los servicios ofrecidos por otras empresas? ¿Tenemos especificaciones sólidas de productos o procesos que puedan convertirse en estándares para una amplia red económica? ¿Podemos organizar una red dentro de la web de otra empresa? (Para obtener información sobre las funciones actuales del crecimiento orgánico y las adquisiciones, consulte la barra lateral «Las múltiples facetas de una estrategia de crecimiento ganadora»).

Las múltiples facetas de una estrategia de crecimiento ganadora

El crecimiento orgánico y las adquisiciones seguirán desempeñando un papel importante incluso en la estrategia de crecimiento apalancado más agresiva. Mire Li y Fung. A pesar de

…

La última palabra

El crecimiento apalancado ofrece beneficios considerables, los más destacados de los cuales son los económicos. Así como el apalancamiento financiero aumenta el poder del efectivo de una empresa, el crecimiento apalancado aumenta el valor de sus activos. Los productos de Cisco, por ejemplo, son mucho más valiosos para los clientes debido a la amplia gama de servicios de soporte que ofrecen a través de su red de socios de canal. Las sucursales de Schwab son más valiosas porque ofrecen servicios de terceros que satisfacen más las necesidades del inversor. Tanto Schwab como Cisco se quedan con parte de ese valor añadido, una fuente de crecimiento con altos márgenes.

El crecimiento apalancado también ofrece otro beneficio económico más sutil. Una sola empresa rara vez tiene los recursos necesarios para adaptar sus productos con precisión a las necesidades de los clientes individuales. Como resultado, tiene que ofrecer ofertas genéricas que casi siempre incluyen funciones o servicios que tienen poco valor para compradores específicos. Como el coste de esas funciones y servicios no se puede recuperar con precios más altos, los márgenes de la empresa se ven afectados. Pero al recurrir a los activos especializados de una amplia gama de empresas, una empresa puede, de repente, adaptar con mucha más precisión sus ofertas (y sus precios) a clientes específicos. El valor entregado y el precio cobrado se armonizan más estrechamente, lo que aumenta los beneficios. Las divisiones de Li & Fung centradas en el cliente dan fe de la naturaleza más personalizada de las ofertas que posibilita el crecimiento apalancado, y sus altas rentabilidades demuestran las ventajas de este enfoque.

La flexibilidad de una estrategia de crecimiento apalancado también reduce sustancialmente el riesgo de mercado. Al reconfigurar una amplia base de activos existente, una empresa puede responder más rápidamente a las nuevas demandas a medida que surjan en el mercado; no necesita esperar para crear sus propios nuevos activos o para integrar una fusión. Y la empresa también está protegida de las caídas del mercado; es mucho más fácil deshacerse de los activos fijos cuando no es propietario de ellos. Como hemos visto, la mayor flexibilidad también mejora la innovación al fomentar la experimentación tanto en la forma en que se realizan las actividades individuales como en la forma en que se estructura toda la cadena de valor.

Pero una estrategia de crecimiento apalancado corre el peligro. Puede resultar tentador ir demasiado lejos: convertir su empresa en una supuesta organización virtual que tiene pocos o ningún activo propio. Esa es una receta para el desastre. Para tener éxito con una estrategia de crecimiento apalancado, una empresa necesita mantener una base de activos sólida y distintiva; esos activos propios son los que le dan el poder de ofrecer atractivos incentivos económicos a los posibles socios. Sus activos son su moneda de cambio; sin ellos, es inevitable que otras empresas que puedan ofrecer incentivos más persuasivos lo expulsen del juego.

De hecho, el principal desafío al que se enfrenta cualquier empresa que esté contemplando un crecimiento apalancado es decidir cuáles de sus activos conservar. En algunos casos, puede ser una cadena de sucursales o tiendas. En otros, pueden ser procesos de fabricación o desarrollo de productos superiores. En otros más, pueden ser las relaciones directas con los clientes. La pregunta clave es la siguiente: ¿Cuál de sus activos crearía los incentivos más poderosos para movilizar los activos de otras empresas? En un mundo de crecimiento apalancado, la empresa con los activos más poderosos es la que acaba tomando las decisiones.

1. Para obtener más información sobre la mecánica de las operaciones de Li & Fung, consulte «Rápido, global y emprendedor: gestión de la cadena de suministro al estilo de Hong Kong: una entrevista con Victor Fung», de Joan Magretta (HBR de septiembre a octubre de 1998).

2. Esta es la esencia de la oportunidad infomediaria que Jeffrey F. Rayport y yo analizamos en nuestro artículo de HBR, «La próxima batalla por la información del cliente» (enero-febrero de 1997). La oportunidad (y los desafíos) de crear una plataforma de modelado basada en los perfiles de los clientes se abordan con mucho más detalle en mi libro, escrito en coautoría con Marc Singer, Patrimonio neto: dar forma a los mercados cuando los clientes establecen las reglas (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1999).